年度绩效分析报告“5+1”

作者龚俊峰更新于：2019-01-17 12:11 52309

内容来自 2019-01-16 打卡话题

今年我们公司刚刚实施了绩效考核，因此，最近老板希望我对今年公司的绩效进行一个总结汇报。由于是第一次做，对于年度绩效报告需要哪些比较陌生，我能想到的就是列举一下各部门的绩效完成数据，但是感觉这种汇报太流于表面，并不出彩。请问如何做好年度绩效报告呢？

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年度绩效分析报告“5+1”

文/龚俊峰

前言：做绩效分析报告之前，先问自己五个问题，因为这五个问题是做绩效管理设计很容易被忽视的；另，文末有作业，请自学知识点。

每个企业实施绩效管理的场景都不一样，实施背景、实施阶段、经理人能力、高层领导参与度、奖励设置规则等都会影响年度绩效报告的思路。在分享这个话题之前，应该首先问自己几个问题,这几个问题也是年度绩效报告的重要输入或导致绩效管理难以达到期望的原因。

u 是否是一把手工程？

u 是否对经理人进行了全面的培训？

u 绩效工资（奖励）是否是从原工资中拿出一部分？

u 是否只是实施了绩效考核？

u 结果应用是否明确？

这几个问题是影响绩效管理有效性的几个常见因素，是大多数企业在实施绩效管理都难以避免的问题，那么这些问题会导致什么结果呢？

(一) 绩效管理是一把手工程

笔者在《用绩效管控模型指导绩效改进》疑问中就提到绩效管理变革的首要原则就是高层领导推动变革。因为绩效管理涉及公司经营研讨、客户价值主张定位、战略地图搭建、企业战略分解、各层级目标责任书和工作计划制订、企业绩效状况监控、激励政策制定等，如果没有高层的参与和支持，战略变革很难实现横向和纵向的协同，更无法达成组织效率的最大化和最后的成功。

如果企业一把手不直接参与绩效管理，那就会导致绩效管理成为人力资源部自己的工作，或许将来其它部门会说做绩效管理（考核）是在配合人力资源部的工作就不足为奇了。因此，要做好绩效管理就必须要先得到一把手的直接支持，如果做不到，那至少也需要要得到分管副总的支持……

(二) 直线经理是否具备绩效管理的能力

几乎所有的绩效管理培训中都会得出同一个结论：“绩效管理第一责任人是直线经理”，直线经理在绩效管理的过程中承担着执行公司制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知识并应用；指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重；与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格；解答员工关于绩效评估结果的疑问；按照流程处理员工申述；提出绩效评估结果运用的建议等。

这些工作涵盖了绩效管理的各个环节，因此直线经理是否具备绩效管理能力将直接影响绩效管理政策的执行。如果直线经理缺乏绩效管理能力，那么我们下一步就需要对其进行专项培训。

(三) 绩效激励需要用心筹划：政策无小事

常见的奖励来源有三种，第一种是从员工工资中拿出一定的比例作为考核奖励、第二种是公司单独拿出一定比例作为考核奖励、第三种是员工和企业各拿出一定比例作为考核奖励。

笔者认为这三种方法都不是最好的办法。政策无小事，任何未经筹划的激励方案都有极大的可能达不到最初期望的激励效果。

很多企业会在一年或者两年时间在全员进行一次普调，笔者认为普调也需要结合绩效管理。像董明珠女士一样愿意给每个员工上调1000元薪酬的老板是很少的。假设公司计划在次年为员工调薪20%，应该怎么办呢？

年度绩效分析报告“5+1”

我们的原则是不能为了调薪而调薪。上图是某公司的薪酬普调策略，我们可以从表中看到，只有在公司各项指标都达到或超出预期的情况下，员工才会获得全部20%的调薪；如果公司绩效水平只处于中等水平或者绩效较差的话，员工获得调薪的幅度将会变少。而这一部分的薪酬最终不直接纳入员工的固定薪酬，而是作为员工的考核薪酬，根据次年的考核等级进行发放。

当然，还有一种很好的方式是通过内部岗位价值评估和外部薪酬调研对企业的薪酬体系进行重新设计，但是这种方法具备一定的操作难度，对中小企业不是特别适用。

(四) 绩效考核还是绩效管理

绩效考核和绩效管理由很多不同，绩效管理的概念不必赘述，但事实上很多企业（直线经理）在绩效管理工作中只做到了绩效考核。这种现象表现在员工不清楚自己的目标，也不清楚自己的得分，最终得不到自己的绩效反馈，最终离开公司。而那些因得不到绩效反馈而主动离开公司的员工很有可能是企业的核心员工。

为什么员工得不到有效的反馈就会选择离开公司呢？因为能够获得关于个人绩效反馈有助于满足人的一个基本需要，即能够得到认可并且在工作中受到重视，而这反过来又会增强员工的自尊心，这是马斯洛需求层次理论中承上启下的一个环节，因此绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分，在绩效管理中不可忽视。

如果企业就单项的绩效考核，那么就需要创造双向沟通的机制予以引导。

(五) 结果应用对动机的影响

我们实施绩效管理有六个重要目的，分别是战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目标、档案记录目的。但是我们往往更多的只关注到了管理目的，也就是绩效结果和晋升、晋级、留人、解除合同等方面有关。

由于大家更多的关注薪酬层面的应用，就会导致员工不愿承担更多的任务并设定有挑战性的目标（因为这会影响他们的绩效奖金）。领导在打分中也不敢客观评价，于是绩效考核结果又受到“趋中效应”和“宽大误差”的影响。

这些结果将会导致绩效管理无法为员工决策提供有效的信息，即使员工因此得到晋升，也会因为绩效管理缺乏开发目的的应用而导致彼得原理（晋升是最糟糕的激励措施。在各种组织中，雇员总是趋向于被晋升到不称职的位置。例如，一位称职的教授可能无法胜任大学校长，职业生涯相对平凡的运动员却可能成为最优秀的交流。）在企业的发生。

绩效结果应用对员工和领导者执行绩效政策的动机有很大的影响，因此绩效管理中药强调开发，适当弱化短期激励，因为开发是为了获得更多长期的利益。

(六) 做一些数据分析

如果我们对前面五个问题都能得到相对正面的回复，那么我们就可以考虑对绩效管理是否达到持续改善的目的进行分析了。对企业层面的改善一般有两个指标：

指标1：人均效能

人均效能=销售额（利润）/期末人数；

人均效能可以与自身比较也可以与同行比较。但对人均效能的分析一定不能只看短期数据的增长或降低，应该做相对长期和全面的分析，因为人均效能的降低可能是成长性的暂时降低，也可能是破坏性的持续降低。（参照徐渤bobo老师2018年11月6日发表的《人均效率真的能做KPI考核吗？》，文章有非常详细的案例分析）

指标2：人工成本率

人工成本率=利润总额/人工成本总额*100%。

这个指标反映了企业每投入一元钱可以赚取多少利润。这个指标也可以将人工成本总额换成平均流动资产（流动资产周转率）或平均总资产（总资产周转率），反映每投入一元钱的资产给企业带来多少利润。同理，人工成本率的降低可能是成长性的暂时降低，也可能是破坏性的持续降低。

最后一个知识点，借助一个“人力统计”的考试题目，请大家自己找寻答案并学习，这个知识点也可以用于年度绩效分析报告。

如果企业劳动生产率增长速度低于平均工资增长速度，会使企业的工资费用相对（）A：不平衡 B：节约 C：多支付 D：平衡

以上便是年度绩效分析报告“5+1”的全部内容，5个问题加1个建议，希望对您有所帮助，祝大家新的一年，工作顺利，家庭和谐，身体健康，心想事成！