【经验】三大中心推动人力资源业务化（上）

作者李昊峰更新于：2018-10-30 09:21 7519

人力资源可打破以往以职能为中心的管理思维，设立三大中心，推动业务快速部门发展，为企业创造巨大价值。

人力资源三支柱，可谓是近年来在人力资源领域炙手可热的工具模型。然而，其在实际落地过程中，企业往往顾此失彼，难以权衡。鉴于此，在企业中不断优化人力资源的组织发展模型是一项持续的工作。根据多年实践总结，我们将人力资源部门划分为人才配置中心、人才发展中心、人力审计中心三大中心，促进人力资源部门发挥更大价值。

人才发展中心：促高绩效产出

针对企业内部人才培训、人才梯队建设等方面的需求，我们设立人才发展中心，通过构建能力素质模型、体验式培训体系，以及EAP（员工帮助计划 Employee Assistance Program）等机制，可以保障人才良性发展并持续产出高绩效。

建立能力素质模型

完善的能力素质模型可以按照岗位构建，也可以按照层级进行。比如，我们可以按照自上而下的方式进行，即从高管团队出发，针对其自身发展方向、性格等各方面特点，从相关胜任力词典中每级选择5～8个关键能力，交由员工进行绩优特征选择；最后，根据员工选择的高频能力作为素质模型的试用版（见图表1）。

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图表1 能力素质模型示例图

当然，我们也可以按照自下而上的层级进行，即先进行员工绩优特征描述，人才发展中心将其描述转化成专业胜任力语言，再与企业高管团队讨论并确认，建立能力素质模型。随着企业的发展与业务的需求变化，素质模型也要根据人才盘点结果定期进行修正、优化。

构建体验式培训体系

体验式培训与常规课堂培训的差异，除了体现在形式上之外，主要涉及计划、执行、复盘、修正等的全过程。在构建体验式培训体系时，我们应将培训、实战与考核三者相结合。

例如在“面试官辅导”体验式培训课程中（见图表2），理论讲授环节主要突出面试官在招聘环节使用的方法论，如结构化面试法等；实战模拟阶段，学员可以根据自身情况，以角色体验的方式，熟悉方法论中每一个环节；实战演练环节，学员根据标准动作进行“一对一”面试操练；最后通关认证时，学员需在考官面前进行实战演练，以展示对理论的运用程度。

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图表2 “面试官辅导”体验式培训流程

优化职业通道

为保证企业内部组织扁平化、跨序列均衡发展，我们可以利用多序列职业通道进行有效疏通（见图表3）。通过不同的职阶、级别划分、角色认定等，设置多个发展通道，为员工发展提供更大的空间。

其中，比较常见的族群有M族（Management，管理族）、P族（Profession，专业族）、S族（Sale，销售族）、O族（Operation，操作族）。细分族群根据各类人员的特点以及晋升能力、素质要求不同而设定，例如，管理族群中M1晋升到M2，需要半年以上的时间，而销售族群S1晋升到S2，2～3个月便可晋升；

在招聘时，对各个族群等级的运用也不尽相同。例如在多序列职业通道中，M3与P7、S7并列，但M3注重团队管理经验，P7注重难点问题解决及独立完成项目的能力,S7则通过销售金额决定级别。

另外，还需要注意的是，在实际操作中，我们应尽量避免将职位名称混淆，例如，管理序列中设定“经理”职阶，专业序列则尽量使用“工程师”职阶，倘若混淆叫法，在实际落地中难以区分，容易产生误解。

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图表3 多序列职业通道发展路径图

规划与实施EAP

EAP是企业通过专业技术的指导，对员工、组织进行相关诊断与建议，提供专业指导、培训和咨询。将EAP纳入人才发展中心，可有效提高人才关注度，将传统人力资源的技能培训上升到员工关怀层面。

EAP在工作压力较大的企业中比较常见，从落地角度而言，为考虑企业成本，企业可采用兼职技能人员进行每月定期服务，从工作中的实际情况出发，重点从员工身体、精神健康为主，逐步向职业发展规划、职业健康等方向发展。

另外，此计划的起步相对较为艰难，在企业落地过程中，员工碍于面子或不了解，可能出现无人问津的局面，这就需要人才发展中心将其在员工之间进行深度介绍，并提供对应的相关案例。EAP的设立切忌流于形式，应通过专职人员的有效沟通，将专业解决方法传递给员工，使员工得到实际利益（见图表4）。对已建立EAP的企业，后期的发展应将与人力资源部门发展相融合，从人力资源体系内部将问题进行优化和解决。

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图表4 EAP服务内容与方式

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未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-04-25 15:34

全部评论(30) 我参与的评论

20楼浮云像白衣

人才梯队建设，过往都谈如何留人用人，发展通道建设，目标规划什么的，但最终人才靠这样能留住吗？我觉得不一定。现在很多企业在人才发展方面，都计划着提倡人人持股人人分红的事，这又给外界培训机构提供了财源渠道。很多时候，我对人才梯队建设上是很迷茫的，身边有开发人员、售前售后技术、产品助理、业务人员等，有时迷茫不如不想那么多，多去看待眼前问题，就事论事，大事化小小事化无。

2018-11-30 12:03:06 回复赞(0)

19楼浮云像白衣

2018-11-30 12:03:05 回复赞(0)

18楼浮云像白衣

2018-11-30 12:01:08 回复赞(0)

17楼浮云像白衣

2018-11-30 12:01:07 回复赞(0)

16楼浮云像白衣

2018-11-30 12:01:05 回复赞(0)

15楼浮云像白衣

人才梯队建设，过往都谈如何留人用人，发展通道建设，目标规划什么的，但最终人才靠这样能留住吗？我觉得不一定。现在很多企业在人才发展方面，都计划着提倡人人持股人人分红的事，这又给外界培训机构提供了财源渠道。

2018-11-30 11:53:58 回复赞(0)

14楼 Allewin

三大中心中没有激励考核的功能定位？

2018-11-04 15:48:16 回复赞(0)

李昊峰

@Allewin：在人才发展中心，重点是人员的服务和激励，所以扩充在发展中心了

2018-11-04 22:24:06回复

Allewin

@卫嘴子李昊峰：嗯，我从事HRBP工作三年多了，总结以往的工作职责、工作内容以及工作收获，对于HRBP还是停留在较低的层次，现在想进一步提高个人的HRBP工作技能，但对于如何做进一步提高有点迷茫，希望得到您的指点。我介绍下基本情况，第一，国企类的建筑行业，受限于企业性质，HRBP做得还是很不专业的；第二，工作职责和工作内容来看，更多的停留在基础性，类似于三支柱的COE和SSC两个方面，而HRBP方面没有得到总部和项目领导的支持、没有实质性内容；第三，长远来看，公司人力资源管理水平在短期内不会有很大改革。非常感谢。

2018-11-05 01:32:30回复

李昊峰

@Allewin：BP的核心还是先了解业务，这句话老生常谈，但是这个确实是一定要的，了解业务不仅仅是业务的表面的东西，我个人总结是业务的语言和业务的思维，用他们的语言与他们沟通，用他们的思维解决他们人力资源的问题。HRBP的工作模式看企业的制度的成熟度，先说成熟的：BP重点在创新，制度相对成熟，BP作为落地执行者无论是谁都不会出大错，毕竟制度完善，但是根据业务的个性创新产品，比如培训，职能类人员和营销类人员即使都是新工培训，都可以不一样，是根据人的特点而为；再说说不成熟的企业，很多企业制度不成熟，那么BP重点是BP或者人力制度文化的宣贯，要求大家按照制度或者规则来办事，这个靠的是BP的影响力，用人力的专业去影响他们按照公司统一制度办事。这是两个比较典型的例子，从个人角度，看BP的成熟度和影响力。BP也是先抓重点工作，不仅仅是哪个事，更主要的是哪个方向。仅仅个人观点，欢迎交流。

2018-11-05 08:39:41回复

Allewin

@卫嘴子李昊峰：嗯，HRBP的主要职责就是解决业务的痛点，依据公司的实际情况，采取能够执行落地的措施。

2018-11-05 12:41:21回复