庖丁解牛，绩效管理的必修术

作者陈学杨-古道更新于：2018-10-17 17:02 59378

内容来自 2018-10-18 打卡话题

　　大家好，我们是一家百人左右的互联网公司，由于老板目前主要关注公司的经营情况，因此各部门直接用公司经营指标比如净利润、毛利润、预算控制率等指标进行每季度的绩效考核。由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大，有时无法完成预计目标，有时又能超额达到。而且这些指标无法直观检测，需要财务部门给出数据，因此考核难度很大，各部门怨声载道。
　　请问各位牛人，直接用公司经营指标考核各部门是否合适呢？

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这个案例确实很有代表性。

首先，可以直接回答这个第一个问题：不合适。

我遇到过好几个初创公司的老板，他们也提出过这样的问题：能否全公司的人员都挂公司的指标？这样可以全员都关注公司的业绩。我的回答是：不可以，除非你公司只做业绩，不做其他的事情了。虽然看起来省事，全员一个指标，但是，工作结果不能跟业绩指标直接挂钩的岗位，可能就要发疯了。

全员直接公司的指标，有两种情况：

1、所有人用公司的当月的公司业绩来考核=大锅饭。

公司里面有很多岗位，有的岗位的工作结果直接反映公司的业绩，比如销售，销售卖多少，公司就卖多少。有的岗位的工作结果间接反映公司的业绩，甚至不反映公司的业绩，比如：人力资源，当月工作完成了，跟销售毛的关系都没有。

在这种管理方式下，对销售而言，辛辛苦苦提高了销售业绩，人力资源的人跟着享受奖金；对人力资源的人而言，辛辛苦苦把工作做完了，结果销售卖不好，工资还拿不全。最终的结果就是，有的人忙死，有的人闲死，出工不出力。

大跃进时期的事实告诉我们：大锅饭吃不得。

2、每个人都用公司的整体业绩来考核=自杀

销售人员直接按照公司的业绩考核，没有一个人能够完成销售任务，因为公司的销售业绩是团队的业绩，所有人都会失去信心，除非出现一种极端情况，就是有一个人完成了公司的指标，他就能够完成岗位的业绩。

二线部门的人，其工作结果更是跟销售无关。等于是强逼他们也去销售。那么，他们就只有两个选择：要么直接辞职，要么转岗去销售。

考核错位了，“杀死”员工，也即是企业“自杀”。

所以，直接用公司经营指标考核各部门，肯定不合适。

做绩效管理，需要像“庖丁解牛”一样，把公司看成一头牛，一头金牛，然后完整地分解成各个小块，了解每个小块的机能。

到底应该怎么做呢？到底这家公司需要解决什么问题呢？

面对本文的案例的字面分析，这家公司需要解决两个问题：如何分解出部门的指标？公司业务不稳定，如何进行考核的？

对于中小企的人力资源管理，我一向认为，简单粗暴有用就好，接下来我用举例的方式解释，点到即止，大家再去举一反三。我的简单有用的建议如下：

1、指标分解方法举例

下面我们就举例来看看如何做绩效分解。

结合案例企业的情况，提到了三个企业的指标：净利润、毛利润和预算控制率。我们用“纯利润”指标来做一个分解举例。

一般企业：

纯利润=主营收入-直接产品成本-人工成本-管理成本-财务成本-销售成本-税费+其它收入-其它支出

主营收入，主要是营销部门负责，涉及到产品的定价及销售量，这里，财务部也会介入，控制产品的最低销售价格。这个指标应当由营销部和财务部来背，具体的权重可以在后续调整。

直接产品成本，主要是是指产品的采购成本或者生产成本，主要由采购部或者生产部门负责。

人工成本，一般企业人工成本所占的比重不算小，控制合理的薪酬和定员，由人力资源部负责。

财务成本，主要指财务部在运作的时候，所产生的利率等方面的成本，有财务部负责。

销售成本，指在营销活动中的费用，由营销部门负责。

税费，企业根据国家政策需要交纳的费用，由财务部门负责。

其它收入和支出，这里主要是针对非主营业的方面和无法预计的方面，根据实际来统计，一般也放在财务部门。

根据以上的分解，我们可以看到，一个公司的指标，其实可以分解成各个部门的指标，各个部门的实际工作情况，有的可以直接跟公司的指标挂钩，有的是间接跟公司的指标挂钩的。比如，人力资源部，要让其直接承担公司“纯利润”的指标，他们估计自己就要跑去销售去了，他们的直接工作范围，是不可能直接导致“纯利润”的目标实现的。但是，通过人力资源部的日常管理事务，合理的控制人工成本，是可以间接的促进公司“纯利润”指标实现的，或者说为“纯利润”指标的实现作出部分贡献。其它部门的情况，也以此类推。

将公司的几个关键考核指标，做类似的分解后，再根据各部门来汇总，就得出了部门的关键绩效指标。如下表：

庖丁解牛，绩效管理的必修术

同时，部门也可以参照这样的方式，分解指标到各个各岗位，形成了层级的指标分解金字塔。

2、考核数据的合理应用

我的建议是：月度考核，分期兑现。为什么呢？

根据案例企业的情况：月度考核。掌握每个月的实际情况，用月度的数据来分析企业的运营问题，让问题得到及时的暴露和处理。分期兑现。如果企业当月亏损，就谈不上兑现提成奖金等情况。这里，主要是谈的是盈利的情况。如果当月盈利了，激励的及时性要体现，但同时，我们也要适当规避风险，希望员工关注企业长期的利益。分期兑现，可以做如下的分配：

当月提成：50%

次月提成：20%

季度提成：15%

半年度提成：15%

这样，一方面让员工关注长期的利益，杜绝做一个月算一个月的心理。同时，后续还有利益给到员工，增加员工的离职成本，降低离职率。当然，这样的建议，不是建立在该企业的实际情况上的（文中并未对实际情况详细说明），最终已应当以该企业实际情况分析后为准。

总之，绩效管理，应当能够及时反映出企业的实际管理情况，才能够有价值。脱离企业管理的绩效管理，百害无一利。

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