影响经济指标，才是绩效的价值所在

作者曹锋更新于：2018-10-15 23:36 60461

内容来自 2018-10-18 打卡话题

　　大家好，我们是一家百人左右的互联网公司，由于老板目前主要关注公司的经营情况，因此各部门直接用公司经营指标比如净利润、毛利润、预算控制率等指标进行每季度的绩效考核。由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大，有时无法完成预计目标，有时又能超额达到。而且这些指标无法直观检测，需要财务部门给出数据，因此考核难度很大，各部门怨声载道。
　　请问各位牛人，直接用公司经营指标考核各部门是否合适呢？

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影响经济指标，才是绩效的价值所在

绩效追随战略，战略影响绩效。如果抛开战略一味地为了绩效而绩效，这样的绩效管理，必然沦为鸡肋。

“老板目前主要关注公司的经营情况”，这就是战略！对于绝大多数中小企业而言，活下去永远是第一位的。这个阶段，我们应该采取什么样的绩效策略？

很多时候，我们只注重绩效带来的规范化和计划性影响，致力于员工激励，提高组织效率……却忽略了老板实施绩效的终极目的。

前段时间，曾接过一个绩效咨询案子，老板对绩效谈不上懂或者不懂，但目的很明确，就是想通过绩效方案的改善，达到提高营业收入和利润的目的。他一直在强调，现在的收入低得甚至顾不住员工的工资，两年来几乎没有过一次盈利……

我能感受到老板的焦虑和压力，几乎处于崩溃的边缘。我暗想，这应该是运营的范畴，绩效还没这么神奇，因此我并没有谈太多绩效相关的话题，而是尽可能围绕运营展开：如何提高客流量，如何做品牌辐射，如何增加客户黏性……如果他能做出一个雏形，我才能谈到销售等相关人员的绩效方案，遗憾的是，我一直没等到他的好消息。

如果企业现阶段的战略是提升主营业务收入，各部门用什么指标才能更好地与战略匹配？尤其是非一线部门，因为不直接对收入和利润等经济指标产生影响，员工就想当然地认为部门的绩效高低不应该与企业的经营状况捆绑在一起。于是很多企业的非业务部门绩效相对固定，与大锅饭并没有本质的区别。

我们都习惯聚焦于如何优化蛋糕的切法以及更合理的分配出去，却忽略了如何把蛋糕做大。大部分企业的绩效，似乎更多地解决了如何分蛋糕，而不是如何形成合力把蛋糕做大。因此，当收入、净利润、毛利润等经济指标与绩效挂钩时，各部门怨声载道，员工各种水土不服，但我们能否因为员工的反对而换一个方向？

如果任何一个部门对公司的收入或利润毫无贡献，那这个部门就没有存在的必要了。从这个角度分析，任何情况下，将收入利润等经济指标与部门绩效挂钩都不过分。

“净利润、毛利润、预算控制率等指标进行每季度的绩效考核。由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大”。我是不是可以认为：其实你也不排斥这些经济指标，只是因为波动太大而被动放弃？

企业最早的绩效分配，很少考虑经济指标因素，完全是提成模式，如市场部，大部分都是收入乘以比例模式。当我们将收入等经济指标纳入到KPI后，会出现以下两种极端：经济指标远超预期时，部门除了丰厚的提成之外，还可以通过远超预期的绩效评分得到一部分绩效；当远低于预期时，员工收入下降的同时，还要承受绩效评分受损带来的影响，有点双升双降的意思。

在不断让预算精准的前提下，初期我们不要贪多求快，指标太繁琐，太复杂，影响员工的接受程度，不如从营业收入开始，逐步增加目标值，再过渡到增长额。我们也可以尝试不同人群承担不同的经济指标，如企业高层可承担利润率类指标，业务部门承担收入指标，非业务部门承担一些次经济管理指标。

我们可以考虑如何把经济指标的波动性降低到一个合理的范围，如对营业收入及利润总额等指标，我们可以先设置目标值，然后在评分规则里明确细则：达到目标值得100分；达成率∈[50%，100%），得分=达成率×100分；达成率低于50%，得0分；超过目标值，达成率＞100%,得分=达成率×100分，最高不超过120分。

我们还可以做一个类似岗位价值分析的动作，将部门对企业收入利润的影响排序，然后匹配相应的权重，如影响大的可以给到30%的权重，影响小的甚至可以降到5%。

收入利润等经济指标只是结果指标，如果没有丝毫的过程指标，会显得孤立无援。这时候可以将KSF（关键成功因素）与KPI相结合。对于业务部门而言，可以通过提升点击量、转发量、核心产品收入占比等达到目的，对于非一线部门，可以从行为入手，设置一些加分项，如转发企业营销微信达到一定量加分等。这些，都能在一定程度上控制经济指标的浮动对绩效的影响。

我们没必要排斥收入利润等经济指标，这些经济指标其实是联系人资与财务运营的纽带，如果我们能在非业务部门中，发现影响收入或利润因素，并通过绩效合理挖掘、引导，从而起到杠杆作用，进而影响到整个企业的收入或利润，这样的绩效无疑更有价值，是更大的成功。