就3招，搞定如何分钱和赚钱的老大难问题！

作者陆喜梅 2018-09-18 09:54 59422

内容来自 2018-09-19 打卡话题

　　大家好，我们公司是一家外贸销售型公司，公司分为直接销售岗位和辅助销售岗位，辅助岗位包括运营、设计、推广以及职能等岗位。所有辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式，个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算。由于辅助销售岗位提成只与公司毛利润和岗位挂钩，无法提现个体差异，同时随着岗位人员不断增加，运营成本也会增加。有可能导致销售额增加了但利润未能相应增长。对于这种情况，我该如何改革薪酬方案呢？

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就3招，搞定如何分钱和赚钱的老大难问题！

销售辅助岗位，也叫销售内勤，比如跟单、客服、销售助理，这些岗位人员不直接产生销售业绩，但没了他们，销售就干不好。

一个好的销售内勤，能够把每月的销售报表、财务对账、客户档案、客户接待弄得妥妥帖帖，这些事，往往是冲锋在前的销售员不擅长、不耐烦干的。

这类型岗位的薪酬应该怎样设计，才能既有激励性又避免运营成本的增长过快呢？

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今天，我要摆脱开那些花钱的、和不花钱的所谓激励手段，和你分享3点马上能用的干货：

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销售辅助岗位应该拿多少工资？有人会说，这还不简单，干多少活就拿多少钱嘛。这话，只适合那些可以量化的工作，比如，你可以评估一场招商会的客户接待量、每月和多少客户对了账来给销售助理发奖金吗？肯定不行！有些工作天然就很难被量化，而且，完全用量化的指标来考核工作是有弊端的，员工会为了完成任务而完成任务。

比如处理客户投诉，如果老板要求，十天之内必须处理所有顾客的投诉，就会让拖了八九天的投诉得到优先处理，哪怕最新的投诉最严重，也会被拖后，最后的结果就是顾客平均等待的时间变长。

如果考核标准变成尽可能减少客户的等待时间，那结果可能就是，员工只回复容易处理的投诉，那些问题最严重的投诉可能永远得不到答复。

如果这时候老板下命令，又得处理所有顾客的投诉，又得减少客户的等待时间，那员工就会理直气壮地要加班费。总之，有些工作很难用量化标准来要求员工。

这个问题怎么破？用“相对绩效”来判断谁更优秀，奖金发给最优秀的一些人。比如5个短跑运动员谁更优秀？最好的方法是让他们跑一场比赛，这种对比就叫“相对绩效”。

“相对绩效”的好处是，非销售人员以固定薪酬为主，与业绩挂钩的奖金，可以控制在一定范围内不至于增长过快。但它也有副作用，会鼓励同事之间勾心斗角。既然看重的是相对绩效，那员工不愿意互相帮助也是理所当然的。

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搞自主经营体、定岗定编！现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效控人力成本的投入、提高效率。有办法吗？有！“包产到户”呗，让每个团队的小Leader知道乱花钱会心痛！

怎么操作呢？有以下几个步骤：

1. 界定客户和市场的类型，把销售和辅销人员变成一个个的自主经营体。

2. 拆分销售目标，以自主经营体为单位，实行人、财、物的全面独立预算。

3. 自主经营体内部定岗定编，评估不同岗位的价值，形成按比例在薪酬总量的“蛋糕”上的总体分配机制。

以自主经营体的管理模式，激发员工主动性与创新意识，实现“放而不乱”的决策管理控制

人力资源有个不可违背的原则，就是精编，也就是尽可能压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。

笔者在大量的咨询项目经验中发现，绝大多数时候，公司的成功和人数恰恰是成反比的，一个公司中，业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。对于个人也是这样，越忙的人，你越可以增加事情给他，他一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他。

只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率，从而使效果更好更高。

以上的两招，可以解决你的薪酬成本管控问题。

但假如，你遇到的问题是运营成本增加的速度高于销售利润增加的速度，那么，你整个销售提成机制设计很可能不太合理！

很多企业都不喜欢太过复杂的销售计提方式，而喜欢这种画风：

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这种简单粗暴的方式往往就是症结所在！为啥呀？

好吧，请你回答：上面①、②、③三个变量里面，你觉得应该先确定哪一个？你肯定会说当然是提成比率了，这代表公司明确的、不可反悔的和销售团队的分钱承诺。

你错了！这就是你对“激励”的误解。

真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。我举个例子：

一个基本收入是5000元的销售，他最终拿到多少提成时，被激励的“感觉”会比较强呢？100元？100元就和没有一样。他不会不要，但不会为了这100元而格外地努力工作。不努力就能拿5000，努力才多拿100，那我还是别努力了，省点精力做份兼职，说不定能赚更多呢。那2000呢？心潮澎湃。5000呢？如狼似虎；10000呢？遇佛杀佛。

但是，同样的5000元钱，能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗？估计连让他心潮澎湃都不够。

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“激励感觉的强弱”有一个“锚点”，这个锚点，就是你的基本收入。提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强。我们把这个比率，叫做“激励系数”。设计一个激励方案，你首先要确定的是“激励系数”，而不是“提成比率”。

豁然开朗了吧？！假如你行业的销售平均底薪¥5000元，你把“激励系数”定为100%，这就意味着，一个真正努力的销售，平均每月应该拿到的“提成金额”也是￥5000元。一个努力的销售，平均每月应该卖出X的量，销售金额¥50000元。¥5000元提成金额，相对于¥50000元销售金额，你推算出这个“提成比率”应该是10%。

然后，你用10%的提成比率招募销售，果然很快组建了一只“如狼似虎”的团队，两三个月内，销售金额就会获得了迅猛的增长。

这就是基于“锚点”的“激励系数”的力量。多和少、大和小、好和不好，都是一个相对的概念。每个人心中都有一条比较的线，有比较才有鉴别，有鉴别才有取舍的行动力！

这个逻辑，能用在更多的企业管理场景当中吗？给我留言，过过招怎么样？

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本文作者陆喜梅博士，比较驱动理论创立者，著有《企业发展潜力综合评价》20万字课题研究。点击关注，可以第一时间收到她的最新文章哦~~~

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全部评论(16) 我参与的评论

15楼谈一谈

学习了！

2018-09-19 22:51:17 回复赞(0)

14楼南极冰棒

文中“激励系数”的概念是对销售人员奖励额度的界定吧，激励额度要达到足够让销售人员有被奖励的感觉，文中举例是以销售人员的工资额为基准，换言之，低于工资基准或者低很多的，是达不到激发销售人员被奖励的感觉，因为少了不在乎。
我的困惑是，按照这个思维逆向，相当于只设置高额激励，低额激励可以忽略，因为没激励效果，那么问题来了，根据成本核算后，去倒推获得高额激励需要完成的业绩数据可能也会要达到很高的业绩才能达到获得这个高激励额，换言之，达不到很高的业绩，是不是连低额激励都不给（都没有），员工也会算这笔账，算的更直白还是提成率太低。

2018-09-19 17:32:15 回复赞(0)

13楼南极冰棒

看完感觉“激励系数”跟“提成比率”是一样的啊,能详解下么？

2018-09-19 17:23:00 回复赞(0)

12楼青岛晓晓

激励系数适合快销类或代理经营模式类销售，对于销售目标完成情况基本会有人预期，但对于开拓型销售，销售成果的不确定因素的非常多的情况，不太适用。

2018-09-19 15:05:17 回复赞(0)