推荐留得住人未必留得住心，需要辩证施治

作者白立更新于：2018-08-13 10:57 4659

留得住人未必留得住心，需要辩证施治

最近在写关于企业留人的方案，其实现在企业的离职率每月不超过2.5%，甚至处于连续三个月为零的状态，对于这样的企业开展留人措施实属难上加难，在离职问卷沟通的基础上，了解离职的各种原因（既然选择离开，很少有人会说真话或者实话），想真正的了解员工离职原因务必做好离职员工的后续沟通管理，可定期组织离职员工“回娘家”开展座谈会或者其他形式的一些活动，总之把握住大部分人离职后才会说实话的原则，正确的看待人才流失现象，真正做到人员流动而不流失是有技巧的，精明的管理者非常注重“流出资源”的挖掘，实现人才资源的永久效益。建立企业与组织的永久联系，让人才流出后仍可成为企业源源不断的财富。这里我更要关注员工的离职敏感期，真正做到辩证施治。

一、敏感的离职期

1、观察期：员工在企业不同阶段所处职业稳定性是不一致的，如员工在刚进入企业的5--7天左右，这个时候是考量面试人对企业的评价、介绍是否与面试沟通时一致的关键期；如果水分大就会离职走人，甚至几天工资不要，这在小型创业企业常见。

2、文化融入期：在进入新企业3-5月内，是考量员工否能完全融入现有企业文化的关键时期，在这期间员工心理会进行很大的思想斗争，这个企业的文化是不是我想要的或者是不是我喜欢的。如果这段时间影响了新员工的文化感知，就会在转正之前离开。

3、倦怠期：员工在企业经过两年的职业发展，在现有岗位上已经达到庖丁解牛的状态，如果这个时候没有实时调岗或者接受新的挑战，这个时候员工就会考虑换个新的环境，对自己的职业发展重新规划。

4、瓶颈期：员工在企业发展的第五年，这样的员工有一定忠诚度，职业规划已经很明确，并在深度或者广度上有所发展，在不断学习的基础上会进入职业瓶颈期，这个时候需要突破现有的知识结构，重新优化、升级自身知识体系。

当然受现行社会政策影响及个人生活发生大的改变时均会导致员工离职，这是比较难以把握的客观影响因素。

二、了解需求

根据马斯洛的需求层次学说，衣食住行及安全是人最基本的需求，也是维持人安全、生存下来的基本需求；在满足前两个需求后提升为精神层面的需求，希望和别人获得交际，渴望得到别人的尊重与认可；更高层次的需求是实现自我价值，理想抱负得以实现，成为某一领域顶尖人员。育人是留人的一项有效措施。

1、辩证施治，需求在与候选人面试沟通时基本可以了解一二，员工不同发展阶段不同时期表现不同层次需求，需要及时沟通了解员工发展动态及职业规划方向层次。

2、在一个单位两至三年是一个人职业规划发生转变的关键时期，所以及时了解这一阶段员工是非常必要的，方法可以通过问卷调查、一对一访谈及自荐调岗等方式获知在职员工需求方向。中层管理岗位尽量在内部提拔或者竞聘上岗的形式调动内部员工积极性。

3、注重“T”型人才培养，有的员工关注自身专业知识的深度挖掘成长，有的员工向往学习了解跨领域知识的学习，所以在员工内部培养上尊重员工兴趣及潜力挖掘，创造合适的土壤环境，人近其才，物近其用。

4、注重内部培训及外部培训结合。内部培训不局限于企业文化培训、考勤规范、福利制度、部门及跨部门技术分享活动、还可涉及有效沟通、团队建设及时间管理等；外部培训更要注重技术领域的提升，参加外部培训不盲目不追随，按需培训（即有计划、有预算培训），有效建立公司战略人才培养体系，通过制定有效的人才培养及开发计划，合理地开发战略人才队伍，为公司的可持续发展提供智力资本支持，并为员工的个人职业发展提供土壤及肥料。

三、具体留人措施可以从现金形式和非现金形式分解

1、现金形式：

按照人才战略及稀缺性相结合的原则，可以将人才划分如下类型，

留得住人未必留得住心，需要辩证施治

特殊人才：合作外包战略核心人才：市场领先战略

通用型人才：跟随战略辅助人才：滞后战略

可看出，针对企业需求的特殊人才可以采用外包形式，节省招聘成本的同时，利于保障人才的持续供给；针对企业的核心战略人才，一定采取优先的战略措施留住人才，保证一定的市场竞争性；针对战略较高，市场供应充足的岗位可以实行跟随型战略薪酬；战略不高，市场供应较为充足的人才可以实行滞后性薪酬。

2、非现金形式： 21世纪，人们对金钱的驱动没有那么强烈，在同行业企业薪酬水平大同小异的情况下，员工更看重的是非现金形式的保障以及情感输出。

（1）、事业留人。只有志同道合的人才有缘做出一番事业。行业平台与产品是企业的生命线，人才都会是向最能发挥人的潜能及能力的地方流动，企业有前途，事业有进步，人才都愿意留下来。事业对人才有非常强大的凝聚力，要让想做事的人有事做，能干事的人干大事。

（2）、职位留人。人岗匹配，让每一位员工都有适合他的岗位，并有全面系统的培训，定计划、定目标、给予机会、给予成长包含犯错成本，制定合适的职业成长路径，是企业留人的关键。每一个项目的完结以及产品的呈现都凝聚了每一位员工的辛勤付出，参与体现价值，岗位的参与成就感无可替代。

（3）、文化留人。一个企业的文化代表了企业的成长环境，是一种软实力，包含制度文化、管理文化、领导文化、团队协作文化、素质文化等。企业文化就像看不见的空气，企业没有了文化就如同没有生命一样，或者文化压抑员工的成长令人感到窒息。薪金留人可能留的了一时，但是文化留人却可以留得住员工的心。毕竟精神层次的需求得到满足是一种更高的满足感。比如荣誉墙或者关怀员工直系亲属，让员工在家人的赞许声中努力工作。

（4）、感情留人。人是情感的集合体。相比之前的岗位及薪金留人，大部分人觉得情感留人似乎有些难，但是岗位及薪金留人不是牢不可摧，你可以提供薪金及岗位，一旦有好的岗位及薪金待遇，走人亦是义无反顾。而情感留人确是坚不可摧，领导关注员工的生活及工作需要，体查民情，真正从其需要入手，想员工之所想，为员工之所为。在情感或者思想的世界里达成共鸣，无形中你们就是同一战壕的战友，兄弟。凡事多沟通，多了解，做一个有故事、会讲故事的领导，员工在薪金及岗位大同小异的情况下，这样的员工忠诚度会更高。

总之，留人不是人力资源一个部门的事情，是需要各部门共同打造良好的企业文化，争创公平、竞争的有序平台，为各类优秀人员成长创造良好土壤、提供有机肥料。

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2024-04-25 15:34

全部评论(6) 我参与的评论

2楼 s616293557

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2018-08-22 20:00:01 回复赞(0)

1楼萧景桓83842

连续三个月离职率为零，只想问一下贵公司试试国企吗？象珠三角这边的民营企业，那怕你强如华为也做不到连续三个月为零，特别是基层员工离职率比较高的现象个人认为很正常。因为越基层的员工，越容易找到工作。深圳的底薪2200，你就算给人家3000的底薪。人家也是没办法在这个城市生存的，说白一点都是农民工，他们都没办法，这个城市长久生存，需要在这个城市长久生存的薪资福利你付不起，那些基层员工绝大部分都还是要回到农村去的，先看看这个城市的房价，你公司的发展再好，我也相信您公司不可能在20年内工资翻十倍，但是房价他可以在20年内翻十倍。别把自己的岗位当成公务员，只要尽量把，自己的核心员工留住就行。

2018-08-09 07:34:17 回复赞(0)