不同程度的配置分析，期望有你所用！

作者 AorQ靖更新于：2018-08-14 17:54 121361

内容来自 2018-08-15 打卡话题

　　大家好，我是一名制造行业的HRM，最近，领导让我对我们公司的人员配置进行分析，对比各部门的配置差异，并且对人员配置改善提出建议方案。虽然从事人事工作时间不短了，但是以前从来没有涉及过这方面的工作，也不知道该从哪些方面入手。

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看到定岗定编就想到了曾经在制造业的大恐怖，什么淡季抓管理，旺季抓销售，什么人员三定（定岗定编定薪），什么减少公司不创造价值的部门，减少公司创造价值部门中不创造价值的人，减少公司创造价值部门中创造价值的人的不创造价值的时间，那一段段经历，收益良多的同时也难免吐槽老板的压榨。

回到材料中，看看背景是制造行业HRM被领导要求对公司人员配置进行分析，对比各部门的配置差异，并且对人员配置改善提出建议方案。从材料看首先要分析老板的用意和做这项工作的目的，没有无缘无故的工作安排，每项工作肯定有他的想法和目标。人员配置简单也困难，可以只是人员编制分析，定岗定编，规范各部门人员数量和岗位人员配比；也可以是现有人员结构分析，包括学历、性别、年龄、工龄、专业等；还可以是人才盘点、团队分层分析、继任者计划等高大上的组织规划内容。所以分析老板的目的很重要。

一、定岗定编

定岗定编涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配（引用百度百科），他的主要目的是对企业运营成本的控制，前期在薪酬的分享中提到过，薪酬模块有很核心的一部分工作是预算编制，预算编制的基础就是人员的定岗定编，通过对公司核心指标进行分解，逐级细分，最终明确需求的岗位类型和人员数量，最终制定合理的岗位编制，并配备相应预算，确保公司在预算周期内人力成本可控，同时通过岗位工作内容的梳理，也有助于优化现有工作流程，了解员工动态，客观评价员工工作情况，提高工作效率。例如技术部门的人员定岗定编就应该是根据产品线的工作量来制定人员编制和岗位，1条产品线有10个编制，这里面可以分解为6个研发（含前端、中台、UI）、1个产品、3个测试、1个PO（该配置仅供举例，无参考意义）。所以如果老板推动人员配置的目的是控制人力成本、提升组织效率，那么这次的建议方案应该围绕人数、编制、岗位分类来提，合理进行人员配置，调整前台、中台、后台人员比例。

二、人员结构分析

如果组织岗位编制各方面都比较完善，那么可以考虑是不是领导想要对现有人员结构分析，像年龄、学历、性别、履历等，例如一个部门如果性别比例失调，例如女多男少，且女性都在适婚适育年龄，那么就要注意是否有一起婚假产假的用工风险；关注学历、过往经历、绩效历史可有有主意评估未来成长可能；关注司龄可以评估公司成员稳定性、忠诚度等信息。所以针对以上配置对比是否合理是分析的重点。个人认为一个部门合理的人员配置年龄要有层次、性别注意不要失衡、过往经历不要过于雷同（都是同一个公司出来的）、学历根据部门情况有一个标准、部门人员保持一个合理的流动性等。针对这些信息可以提供相应的分析建议。

三、深度人才盘点

如果老板是一个重视人力资源并且期望把人力资源和战略相结合，那么这次的人员配置分析有可能就是一个深度的人才盘点，期望的是通过全方位的人才评估，找出高潜人才，将人事工作做成人力资源管理。

这个时候的配置要考虑的是现有人员的岗位胜任力、成长潜能、内外部满意度评价、领导力、沟通力等多维度的因素，不仅仅是结构分析的外在表现，还要分析到员工的内在。这个时候用到的工具有包括岗位胜任力模型、性格测试工具等等，通过述职描述的形式对各层级人员进行评估分析，最终定义企业人才梯队，并进行动态管理。跟领导反馈可形成如下图表（下图引用人才发展峰会材料），这个时候的建议就是针对未来组织需要什么人才、如何提升现有人才的角度拟定。

不同程度的配置分析，期望有你所用！

总是说HR是一个门槛低上限高的职业，既可只是基础打打杂，仅仅办办入离职，数数人头；也可以引领组织变革，推动战略达成。每个工作可以做的很简单很表面，也可以做的很深很专业，在自己成长的过程中需要的是不断积累和沉淀，找准自身定位，发现领导目的，激活人、激活团队、激活组织，从而激活公司的战略和运营，实现组织中人力资源的价值。

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