曹锋说：
关于绩效考核，我们一直在摸索，也各种迷茫:几种常用的绩效考核工具，到底哪一个更靠谱？企业用一个绩效考核工具好，还是多种绩效考核工具组合？其实，不同行业，不同企业、不同发展阶段，都有因其行 业特点和自身特征，有着适合于企业实际的绩效管理体系 ，可简单到计划总结进行绩效管理，可复杂的到多工具综合进行绩效管理......
西方管理理念在中国一直演绎着追捧、改造、鸡肋的三部曲，OKR的到来，似乎依然如此。很多人认为，OKR是新型考核方式，比KPI等工具更有效，且优越感十足地认为，不懂OKR是很low的行为，我也是醉了。
一、KPI（关键绩效指标）
KPI即关键绩效指标，主要来源于企业的战略目标和部门和岗位的职责，应该是HR最熟悉的工具，却如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，将企业战略转化为内部过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
为什么我们的KPI形同虚设？最主要的原因在于似懂非懂、断章取义！
1、不重视KPI的理论核心
KPI的理论基础来源二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。核心在于关键指标和关键过程，很多企业提取的KPI面面俱到，名目繁多，让员工无所适从，又何谈激励？
2、忽视KPI的精髓
KPI的精髓，不是一系列看似严谨的关键指标，而在于这些指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
另一个现状是，很多企业根本没有所谓的企业战略，那么设置关键指标的意义何在？KPI流于形式也就不足为奇了。
3、数据收集
很多KPI的设置看似很高明，其实没有任何意义，甚至作茧自缚。
如会计岗位，我们习惯设置准确率、及时性指标，但这些指标如何提取，很少看到具体的阐述；另一种情形，公司内部对会计工作的及时性根本没有任何要求；甚至有时候，我们都找不到会计的岗位说明书，所谓的指标，只是别人家会计的指标，我们只是指标的搬运工而已。
二、OKR（目标与关键成果法）
所谓OKR，是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施，是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，完全是目标管理的套路。OKR只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目标和结果仍然要量化的制定和评分。
1、适用范围
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。适用的岗位为具有探索未知不确定性的研发人员、市场、销售、策划、创意。
如果传统企业引进OKR，最终的结果是变成KPI，不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。
传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR。
2、OKR落地难
截止目前为止，参加过两次OKR的相关培训，但发现仅有一家企业在使用OKR，且是改良版。
为什么会这样？
我们习惯把目标一步步分下去，团队的完成团队目标，个人的完成个人目标，这是一个由上至下的目标推进与完成的过程。
OKR强调的是：重心则放在过程中，要包容试错、包容过程调整，包容结果和过程之间的互动。如果过程出现偏差，这势必会影响完成工作目标，调整的正确还好说，调整岔了，不仅目标完成受影响，而且还会降低原有的效率。
另外，如果你和新员工大谈工作改善，流程改善，公司改善，马云知道了，肯定一巴掌呼过来。马云曾经说，员工进入公司前三年，别跟我谈战略和改善，谁谈开除谁。任正非的观点也类似，员工最重要的还是要做好本职工作，三年内新员工对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议？
3、OKR，我们到底学什么
OKR适用范围有限，落地难，为什么这么多人追捧？直接在企业推行OKR，估计是东施效颦，那么我们从OKR上，该学些什么？
动态管控目标：OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
目前在销售指标上，我们加入了目标墙，让销售目标动态呈现，出现任何偏差，都能第一时间发现和纠错。
公开透明：OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同。OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。 跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。
这体现在两个方面：一个是质询会，完全的公开透明，一个是积分制，更是定期公示，充分发挥监督的力量。
结果与过程并重：关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。到了OKR这里又前进了一步，体现出结果与过程并重的管理思想，所谓“关键成果”就是实现目标所必须的阶段性过程。有过程就没有结果，这就是OKR与KPI最大区别。因为在KPI指标体系中，多数都是结果性指标，过程性指标甚少。与OKR相似的其实是BSC。
这其实类似于运营思维，更关注过程指标，如销售，我们不仅看起销售额，还会设置新开户开发量、转化率等指标。
三、三张图看清KPI与OKR的区别
1、从概念看异同
2、从岗位角度看，那些注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成的岗位，KPI比OKR更合适。
3、KPI直接对应结果，OKR关注过程与跟踪
两者的异同点很多，我只能算抛砖引玉。虽然各种比较KPI和OKR优劣的帖子很多，甚至不乏批判KPI与鼓吹OKR的，让我一度陷入迷茫中。
管理是一个不断缓慢完善进步的过程，各种绩效工具自有优劣，选绩效工具，也别太牵强，更忌跟风。我们应该有一个比较理性的判断，自己的企业是什么现状，自身的水平在哪个段位，合适就好。脱离现实去谈KPI与OKR，无异于纸上谈兵。
我的点评
管理是一个不断缓慢完善进步的过程，各种绩效工具自有优劣，选绩效工具，也别太牵强，更忌跟风。我们应该有一个比较理性的判断，自己的企业是什么现状，自身的水平在哪个段位，合适就好。脱离现实去谈KPI与OKR，无异于纸上谈兵。
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