救急症，更要治未病

作者巧思成文周敬文更新于：2018-07-18 11:45 77036

内容来自 2018-07-19 打卡话题

　　我们公司是一家设计公司，企业氛围较轻松，员工相处都很融洽，即使离职了也不会断了联系。最近同行HR通过一些以前离职的同事拿到了我们在职员工的联系方式，开始高薪挖人，一些优秀员工都收到了同行的高薪邀请，有些员工已经向其直接上级表露离职意向，还有一些人也在蠢蠢欲动。对于这种情况，HR应该如何是好呢？

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当我们遇到核心骨干人才纷纷有离开之意时，从表象上看是同行高薪挖角，但是所有人的问题，其实都是一个多重因素逐步发展积累的过程。如果用人体来打比方，那么核心员工离职就是一场慢性病爆发的显象，薪酬只是诱发症状的导火索，其实内里还隐藏着自我发展追求不匹配、与上级之间合作不协调、组织内部挫败感强等因素。就如我们说病来如山倒，被风寒侵袭只是这一次的诱因，其实背后是我们自身身体长期受到病菌侵袭，抵抗力下降，所以遇到风寒累积性爆发。因此对于核心人才的离职管理，既要救急，但更要系统思考，全面防治。

救急支三招：

第一步，立刻行动，正面发声

救急症，更要治未病

当离职氛围有迷漫的倾向，作为HR必须立刻行动起来，因为负面情绪的蔓延会以我们想象不到的速度迅速扩展。据权威机构研究显示，一个离职人员会对三名在职员工产生离职倾向的影响，所以一定要快速与公司重视的骨干间要形成正面交流。通过交流，我们首要目标是表明公司重视的态度，其次是积极全面地掌握信息，再次是根据信息分析情况形成公司层面的正式声音，避免内部仅有小道消息散布的不良局面。

第二步，真诚交流，深度挖掘

救急症，更要治未病

在领英发布的亚洲职场人士跳槽行为报告中，我们发现有51%的跳槽者说他们本来是可以留下的，因此即便已经提出离职，也不意味着就没有留下的可能性，但是要实现留人，必然是一场攻坚战，因此如何系统地打好留人牌就显得非常重要。

沟通要坚决而真诚。

当一方已经提出了离职的意向，要想在心理上重新占据上峰，我们就必须在情感上表示出更加坚决的决心，因此在沟通的一开始我们就要明确表示出我们的态度，“我不允许你离开”！

接下来，我们还要拿出真诚的态度，“请你写下你可能留下的要求”或者是“请你告诉我，你离开想要追求的目标”。通过这一步，最为关键的是，表现出我们对他的重视，并且给他完全开放的交流环境，愿意听他的所有抱怨与不满，核心是挖掘到他真正动机与需求。

第三步，整合需求，提出有诱惑力的解决方案

在离职留人中，我们不能因一人而费公司的制度、体系，但也不能因循守旧而看着核心人才流失，因此需要我们结合离职人员反馈出的真实需求情况，从系统全局的角度考虑如何使解决方案既对核心人才有诱惑力，又不破坏现有公司体系。

举个真实的案例：

一个跨国企业大中华区老大，业绩非常出色，但是他对于可以预见的亚太区老大的职位升迁短期内既看不到，内心深处也不觉得有挑战性。这时，当竞争对手的CEO给到他全球首席销售副总职位时，他动心了，并且双方也把所有待遇、职责都交流到位，就准备寻适当时机正式发布。但是等他正式向公司提出辞职要求时，公司从亚太区到总部的SVP，最后到全球CEO都在短短的十二个小时内与他做了深入交流，然后全球CEO给到他一个一年成长晋升计划，已经为他安排好可以立即接手的三个项目，项目成功就将其列内全球销售资深副总第一继承人。最后这个人留在了原公司，并且很快正式晋级为全球销售副总，做出了骄人的业绩。

从这个案例中我想让大家看到：

1、留人并不是不可能的事，关键是你能不能对症下药；

2、留人是需要快速决策、立即行动，举全组织之力的事；

3、留人的面谈是要有多轮，并且根据人才的重要性逐步升级的；

4、留人有的时候并不是要马上破坏体系，而是给出一个确切的希望。

救急毕竟只能是解燃眉之急，而且也不能保证急救就一定能挽回，因此建立一个全面系统的核心人才管理体系，特别是在事前多做考虑，多治未病，才能保障组织在核心人才管理上更加游刃有余。

在系统布局方面，我建议大家可以从两个纬度思考：

纬度一：时间过程，从事前、事中到事后都有对应的机制方法；

纬度二：法理与情感结合，既要在制度上有规范性的提前安排，也需要在人性需求的照顾上有细腻的关注。

按照多年的工作经验，我整合了一张系统思考图，大家可以选择性地结合使用。

救急症，更要治未病