从财务报表合并谈集团绩效管理

作者曹锋更新于：2018-06-03 07:46 48432

内容来自 2018-06-04 打卡话题

　　当企业扩张壮大到一定阶段之后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人，如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的绩效负责人，如何在集团公司的绩效方向上，实施更符合分公司特色的绩效管理呢？

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从财务报表合并谈集团绩效管理

在谈集团绩效之前，我们有必要先考虑集团管控现状对绩效实施可能造成的影响。

目前企业集团管控中普遍存在以下问题：有名无实的集团模式；集团事事都管，没有重点；集团不知道该如何管；集团压根什么都管不住，对下属公司处于一种失控状态。

在这种情况下谈集团化绩效管理，似乎有太多不确定性：缺乏系统的管控思路和办法，做绩效只会更混乱；过度迷信管控信息软件的使用，导致忽略过程；管理层缺乏战略高度，绩效指标决策意义不大……这些都会导致绩效以偏概全，不仅误导他人，更会造成不可估量的损失。

在我们的认知里，绩效的推行特别依赖环境。很多人也会说，绩效必须因地制宜，死搬硬套只能流于形式。究竟该如何做，才能提炼出一套通用性的绩效管理模式？

其实，财务报表合并，应该会带给我们一些启发：无论外界环境如何变化，财务报表都能兼容并蓄，最终起到为决策提供依据。

一、财务合并报表之前，需要做什么

财务合并报表之前，会明确集团财务管控的目标，选择集团财务管控模式应遵循的原则，明确集团财务管控的层次以及内容，最后会强调集团财务管控的约束机制。

人资在设计集团化绩效方案之前，也必须明确人资管控的目标、应遵循的原则、层次、内容以及保障机制，才能确保集团绩效在推行之初，就一直走在正确的路上。

具体来讲，人资必须像财务一样实施授权控制，明确集团与下属公司权限；对人资负责人实施垂直管理，建立集团统一的绩效管理体系……同时为了让目标更清晰，必须推行集团全面预算管理，重视信息化工作，推进集团人事费用率分析，最终建立集团绩效考核和评价系统。

这样讲可能比较抽象，我们多举几个例子。如财务要求不能坐支现金，杜绝小金库，人资要求规范缴纳社保公积金，正常缴纳个税，这就是原则，如果分、子公司未按要求缴纳，也必须先计提，这样在分析人事费用率时，事先建立了标准，不存在个体差异，可以有效避免集团绩效推行时分、子公司各种层出不穷的突发情况。

集团绩效涵盖的范围很广，从组织架构到人员编制，从制度建设到政策落实……如果没有目标和原则，如何对分、子公司的绩效结果进行评定？

二、合并财务报表时，有那些必备的要素

我们知道，合并财务报表至少应当包括下列组成部分：合并资产负债表；合并利润表；合并现金流量表；合并所有者权益变动表；附注。如果有一家集团说他们合并财务报表不需要资产负债表，那一定是天方夜谭。

如果我告诉你，某集团绩效指标中不包含收入或利润，绝对没人提出异议。一句跟随战略就解释了。那么，集团绩效管理中必不可少的因素有哪些？这是我们不得不思考的问题。

因为绩效工具的偏好，如有的喜欢BSC，有的喜欢KPI，有的对OKR、KSF情有独钟，还有的比较迷信360，但本质并不会有大的改变。本着“要什么，考什么”的原则，不管是强调目标结果导向，还是对核心高层的考核，其实都离不开结果与过程，即，经济指标与关键成功因素。

再具体一些，财务会抓资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益，集团绩效一般在战略没有太特别的时候，也会抓主营业务收入、利润、人事费用率等核心的经济指标。

当然，财务合并报表并不局限于这几张表，每张表背后都有一系列对应的报表，如资产负债表就对应了应收应付账款、内部往来等报表。集团绩效管理的经济指标，如主营业务收入，也必然有几个关键成功因子，如餐饮行业的收入，就会关注客流量、客户满意度、单体消费、客户黏性等指标。

通过借鉴财务合并报表的核心内容，集团绩效的结构逐渐清晰。在推行集团绩效之前，我们必须对集团管控权限做出界定，必须了解企业成长模型与组织变革管理，明确组织结构发展趋势和人资管控方向，做好业务流程梳理和风险与成本管理……只有这样，绩效推行才会深入业务，得到决策者的支持。

三、合并财务报表时，配套资料很重要

在编制合并财务报表时，合并流程明确，子公司除了应当向母公司提供财务报表外，还应当向母公司提供下列有关资料：采用的与母公司不一致的会计政策及其影响金额；与母公司不一致的会计期间的说明；与母公司、其他子公司之间发生的所有内部交易的相关资料；所有者权益变动的有关资料；编制合并财务报表所需要的其他资料。

其实很多集团也是这么做的，不仅要一个结果，更要各种过程材料。如考核培训，不仅看培训预算执行情况，还通过培训台账、签到表、照片等考核过程；考核招聘，不仅看入职情况，还看是否有面试评价表，员工入职表等；学科建设要看论文发表的复印件，而不是由企业各种虚报……

这些配套资料，很大程度上决定了绩效执行的真实度，因此，在推行集团绩效时，除了必要的体系化设计，明确配套资料的提供也很重要。

四、合并财务报表时的披露有什么意义

我们了解到，合并财务报表时有一项为：附注。企业应当在附注中披露下列信息：子公司的清单，包括企业名称、注册地、业务性质、母公司的持股比例和表决权比例；母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位表决权不足半数但能对其形成控制的原因；母公司直接或通过其他子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权但未能对其形成控制的原因；子公司所采用的与母公司不一致的会计政策，编制合并财务报表的处理方法及其影响；子公司与母公司不一致的会计期间，编制合并财务报表的处理方法及其影响；本期增加子公司，按照《企业会计准则第20 号--企业合并》的规定进行披露；本期不再纳入合并范围的原子公司，说明原子公司的名称、注册地、业务性质、母公司的持股比例和表决权比例，本期不再成为子公司的原因，其在处置日和上一会计期间资产负债表日资产、负债和所有者权益的金额以及本期期初至处置日的收入、费用和利润的金额；子公司向母公司转移资金的能力受到严格限制的情况；需要在附注中说明的其他事项。

从上面可以了解到，附注里披露的，都是可能对合并财务报表产生重大影响的因素。

其实在集团绩效也有一些情况必须单独披露，如产品单价的变动，这会让我们了解主营业务收入增长的真实原因；中高端人才的引进，这是每个企业都会关注的事情；离职情况，避免出现预算外的劳动纠纷或经济损失。

为什么财务很容易在任何一家企业开展业务，而人资却经常受到各种内外环境因素的影响？这是一个值得我们深思的现象。通过对合并财务报表的学习，我们了解到，在推行集团绩效时，不仅可以从人资的角度入手，还可以像财务一样从建立标准、原则、权限、层次等方面构建，最终既能确保集团绩效的顺利推行，又能体现出分、子公司的特色。

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