职能绩效与利润挂钩的定位和方法探析

作者 Farmer仲丹更新于：2018-06-04 17:32 76557

内容来自 2018-06-05 打卡话题

　　大家好，我们公司的绩效管理实行的时间不算太久，主要的根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。今年，总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩，希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作，积极解决业务问题，同心协力达成公司的年度目标。然而，职能部门的同事纷纷反馈，完全挂钩太严苛，不容易接受。

展开

职能绩效与利润挂钩的定位和方法探析

从前有座山，山里有座庙，庙里有一群和尚。这群和尚有两个基本分工，一部分人出去化缘念经做法事（挣钱），一部分人守庙挑水（后勤保障）。

有一天，有的挑水和尚生病请假，还有的回家探亲，导致庙里无水可喝，无饭可吃，于是外出的和尚只能守在庙里挑水造饭。到了晚上，方丈召开全体和尚会议，提了几个关键议题。

第一，这一天庙里的收入是0，因为没人能出去挣钱；

第二，挑水做饭也很重要，供给不足，也打不了仗；

第三，挑水造饭的人请假太随意，影响了直接的外部经营。

化缘岗位的和尚面面相觑，不知所言，想起平时趾高气扬，不把挑水的和尚的放在眼里，心中有些许悔过。

经过讨论，他们达成了几点共识：

1、挑水岗位同样重要，这个职能不能少，存在实际的价值；

2、职能岗位的价值应当给予量化，制定有激励性的待遇；

3、职能岗位是保障，与经营岗位紧密相关，应该接受考核，与庙里的效益挂钩。

一、职能部门是个啥？

1、什么是职能部门？

行政人资部门可能是最典型的职能部门了。有几个坑爹的特点：被人说成是花钱部门（成本）、被人说成是清闲部门（对内工作）、被人说成是万能部门（什么事搞不定都是你的错）、被人说成是无功部门（干活是你应该的，论功行赏都是业务部门），等等吧，心疼的抱住自己，先哭一会。

2、如何理解定义？

一说是支持部门，与业务部门做一个区分。比如市场部需要进行一次销售技能培训，需要人资部来提供资源和组织。一说是后方，为前方打仗搞好后勤，输送弹药。比说生产部门缺少若干名普工，需要尽快招聘到位。一说是服务部门，为业务部门顺利开展市场和生产工作提供配套服务。比如生产部门需要成本会计给予精确地生产成本数据分析。

二、能不能挂钩？

职能部门作为支持部门，本质上是服务部门，工作常常难以量化，在价值和效益方面常常是间接的体现。我们在做职能部门考核的时候，也常常困惑于此。常见的指标有，工作完成率、内部体系与制度建设、工作无延误、投诉抱怨情况、风险管控、人才培养指标等等。即使想尽办法进行了量化，指标受影响变动也频繁，而且显得机械，无法真正调动人的积极性。

利润却是实实在在的数据，一个不容易量化的职能和利润进行挂钩，难度颇大，突破点在于如何将职能工作量化映射到利润上，将二者对应起来。是的，不是不能挂钩，而在于如何找到办法来打通这个关节。为了共同完成企业的经营目标，企业的定义就是追求利润的组织，利润的实际达成离不开各个部门的共同努力，区别在于分工和定位不同。

三、如何挂钩？

1、强制权重法。

根据对业务的影响程度确定所占利润指标的权重。比如业务部门的利润指标占其考核总权重70%，而职能部门如行政部门利润指标占比为15%。简单说明一下，假设行政部的指标包括公共关系管理维护（20%）+后勤服务满意度（30%）+固定资产管理（20%）+利润达成（15%）……。至于这个权重怎么来的，我想可以有很多办法，通过价值评价，专家讨论等都可以形成内部权重规则。这种方式，有一定的强制性和主观性，会令职能部门感到有些憋屈。明明感觉自己是后厨烧饭的，还要为利润负责。这样的态度其实也是没有想通这个问题，任何部门都可以至少从成本角度去做节约，而且人人关注经营，也会形成一种实际的合力，会表现为实际的行动，所以这个强制也并非野蛮无道理。

2、阿米巴核算法。

要做如何建立职能部门工作任务核算体系，见过很多做法，最牛最彻底的莫过稻盛和夫的阿米巴模式。如何做到全员经营，就要首先做好内部定价，无论你是业务部门，还是职能部门，都要建立内部核算和价格体系。这样人人有成本意识，人人有效益意识，人人做好自己所在的单元（巴）的经营管理，才是全员经营。阿米巴在培养人才和激励方面的作用，及理念，我们就不多介绍了，主要简要的说说什么是内部定价及阿米巴的实现。

要做好经营，有两个基本点：一是成本控制，降本；二是增加收入，提高利润。如果把每个部门或组织都变成这样市场化的单位，就实现了内部的买和卖。每个部门提供的产品或服务都做好定价管理，比如一个订单1000万，业务部门承接进来，公司拟定目标利润200万，那剩下800万就要包含所有成本卖到公司内部各部门和环节（阿米巴模式把公司、部门和班组分为大巴、小巴、小小巴……）。

我们来试试分，市场部销售成本加提升拿走100万；技术部门拿走研发设计成本50万，采购部门拿走材料成本等300万，生产部门再去制造成本200万，剩下财务、人资、后勤部门还有150万可用。比如，分到了人资部50万，这50万要能够做好业务部门的所有人资支持，比如人资部工作人员自身成本20万+招聘费用10万+培训费用5万+其他基础服务15万=50万。

大家看到这50万分到了人资部，就相遇于人资接到了订单，如果用50万的成本实现了对整个订单的支持，则是支持公司完成了200万的总利润，如果超支，则会减少总司的总利润，但问题也很明确，到底是谁的问题。

从自我经营的角度来看，人资部拿到了50万元的服务沟通价（人资服务订单）。还可以将50万分成成本和自身利润两个部分，比如成本45万+利润5万。如果通过自身努力和控制，实现了5万，甚至是2万的利润，则是属于自我的经营成功，奖金也是自我分配，这就是真正意义上的为自己干，稻盛和夫所说的自利利他。

小结：

职能部门绩效与利润挂钩，总的来说有两种办法，一是定性定量，二是完全定量。完全定量对财务会计基础要求很高，具体难度可以问曹老师。一般的企业很难做到完全定量的阿米巴模式，但这种模式全员经营的调动性的确很强大，可以试去多了解。第二种定性定量，就是强制挂钩，适当的制定考核权重，建立联系和引导性。怎么取舍，各个企业还要根据自身情况，综合考量，具体设计实施。