我对平衡记分卡（BSC）和战略地图的理解

        一、平衡记分卡的产生背景

        在讲战略地图之前，要先概括谈一下战略地图的产生背景，这里涉及另外一个概念或理论，即：Balanced Score Card（平衡记分卡），记分卡的提出者是Art Schneiderman，他于1986-1992年在ADI（Analog Devices, Inc.）公司工作，主要负责非财务类指标的测量和平衡记分卡工作，职位是Process Owner，他提出了最著名的过程管理七步法，他在美国斯隆管理学院攻读MBA课程时，深受Jay Forrester的动态系统理论影响，这里简单交待一下Jay Forrester，他是动态系统理论的创立者，他处理动态系统中对象的之间交互模拟，他的城市动力模型吸引了全世界城市规划者的注意，同时，在教育领域也得到广泛应用，Art从斯隆管理学院毕业后，加盟Bain(贝恩)管理咨询，负责日本客户的质量管理改进项目，他用系统、动态的视角去俯瞰公司的运作，对日本的企业管理有着深刻的认识与理解，在贝恩工作六年，接受了ADI公司创始人兼CEO Ray Stata的邀请，加盟了ADI，为公司设计一套产品质量改进流程，在1986/1987主要设计了ADI的五年规划（1988-1992），包括战略、非财务类型的目标，有内部目标和外部目标之分，是写在一张表格里，形成了一个记分卡，获得了成功，受到了Ray Stata的高度认可。

       在1990年，ADI公司推行ABC分类法，邀请到Robert Kaplan和David Norton到公司提供管理咨询，接触到了记分卡，感到很开心，他们在其第一本著作《平衡记分卡》（1996年出版）的序言中写到：“我们在研究平衡记分卡项目早期，我们查阅了最近的创新绩效测量系统的案例，有一个案例引起了我们的注意，即ADI案例，描述了在持续改进活动中的进度测量效率的方法，这个案例也展现了ADI正在如何使用一个全新的‘集团记分卡’，记分卡除了包括传统的财务指标测量外，还有涉及客户货物到达时间、制造流程的时间和质量、产品开发的效果，在ADI公司，公司质量改进和生产率副总裁Art Schneiderman来到一间会议室，分享了他关于记分卡的公司经验，在上半场的调研中，很多观点显示了出来，包括股东价值、生产率和质量测量、新的薪酬计划，但是，参加讨论者们不久就根据自己的需要关注多维度的记分卡；集体讨论对记分卡进行了延展，我们贴了一个‘平衡记分卡’的标签，从四个清晰的维度进行了组织，即财务、客户、内部、创新和学习，这样命名主要反映了短期目标与长期目标之间的平衡、财务测量与非财务测量之间的平衡、滞后指标与领先指标之间的平衡、内部绩效与外部绩效之间的平衡，一些会议的参加者提出要在他们公司试点平衡记分卡，他们向研究小组进行了报告，包括在平衡记分卡的接受性、阻碍和推广机会方面，在1990年12月，以文字的形式记录了平衡记分卡的可行性和好处……”

       关于平衡记分卡的作用及推广，在此文中，我们就不再多作描述，任何思想和学说的创立都有着其相似性和承接性，平衡记分卡也不例外。

       美国管理学家戴维•帕门特（David Parmenter）在其著作《关键绩效指标》一书中认为，平衡记分卡有着七个方面的误区，包括平衡记分卡所显示的信息可以向董事会报告、只能有四个愿景等，他认为，平衡记分卡反反复复就是在讲四个维度，应再增加二个维度，即员工满意度、环境和社区，同时，学习和成长这个维度可以恢复为1996年由卡普兰和诺顿提出的“创新和学习”，虽然，读完戴维•帕门特的著作后，对其关地平衡记分卡的七大误区不尽认同，但对于他的创新风格还是挺钦佩的，如：他在其著作中是在描述关键绩效指标，他提出了关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标之间应是10：80：10规则，这对企业管理实践有着正面的、积极的指导作用。

       Barry J.Witcher和Vinh Sum Chau在英国《管理决策》上发表了一篇论文，Balanced scorecard and hoshin kanri : dynamic capabilities for managing strategic fit，该篇论文将平衡记分卡与日本的质量方针管理进行了一一对比后，他们认为，日本的质量方针（hoshin kanri）管理是一种针对企业整体管理的方法，方针管理法的一个原则就是全体员工都应该将关键的企业目标融入日常工作，换句话说，员工应该清楚企业的关键成功因素，并据此安排自己的本质工作，提高自己对公司整体绩效的贡献度，方针管理有四个维度，分别为质量目标与评价指标、成本目标与评价指标、运输目标与评价指标、教育目标与评价指标，而平衡记分卡的四个维度分别为顾客至上、财务、企业内部流程、学习和成长，与方针管理的四个维度相对应，作者也列举了不少实际案例来说明平衡记分卡是质量方针管理翻版的观点。当读完这篇论文后，我更加对于知识的统一性和独特性有了进一点理解，智慧是没有界限的，知识是无穷的，学海确实无涯。

       写到这里，只是对平衡记分卡的产生历史背景作了一些交待，自然有其局限性，但对于易得咨询来讲，是一个具有意义的里程碑，我们一直在知识的海洋里游泳，易得咨询的存在价值就是创新。

       二、平衡记分卡及其作用

       Robert Kaplan和David Norton认为，几十年来，测量和评价公司的绩效仅仅局限于财务指标，要确保实现公司的使命和愿景是不够的，因此，许多企业的CEO都在寻求一种通过测量财务和非财务结果的方法论，平衡记分卡(Balanced Scoredcard)就是从一系列财务和非财务结果测量和评价公司绩效的可信的方法，同时，他们把平衡记分卡定义为向公司提供了财务和非财务结果、战略目标的管理系统，提供了管理公司和评价未来公司绩效的能力，这个框架叫做BSC(Balanced Scorecard)，即平衡记分卡。

       平衡记分卡是一个澄清、连接和运用组织战略的系统，从四个角度来测量组织的绩效，即：

       1、财务：包括测量组织盈利能力的指标；

       2、客户：它识别客户和市场细分，识别包括组织的客户服务、新客户服务和市场占用等方面的绩效测量。

       3、内部流程：管理者鉴定需要创建的工作流程，如能实现已设定的目标和让股东满意的流程，平衡记分卡是关注于开发新的流程和富有创造力的活动去服务和让客户满意。

       4、成长和学习：以一个持续的方法实现长期目标及开发绩效和技能来进行国际之间竞争，对于人力资本的开发尤为重要。

       对于以上四个角度，分别进行了以下设计：

       1、目标（Objective）

       2、测量（Measure）

       3、目标（Target）

       4、行动（Initiative）

       平衡记分卡一问世，立即引起了财富500强公司CEO们的共鸣，随着BSC在企业中的使用，出现一个又一个新的问题，因此，BSC经过了演变：

       1、有些企业高层和一些管理顾问还是在用老的术语和把BSC仅仅作为一个测量和报告工具，这显然是不对的。

       2、Robert Kaplan和David Norton的思想在演变，从其1992年进行提出BSC概念、继而在哈佛商业评论杂志上发表的文章、再到连续出版的五本著作，不难发现作者的思想是不停地在演变，迄今，他们很清晰地将BSC定位为一个战略绩效管理框架（Framework），把战略放在了组织的中心位置，他们认为，任何组织都要发展成为“以战略为中心的组织”，围绕组织战略从四个角度进行设计，以便于业务始终于战略相一致，并且测量的只能是与战略相关。

       3、为了执行组织自己的战略，接下来就需要设定目标(Objective)，什么是目标呢？目标是在显示在平衡记分卡里的财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度必须做好哪些工作的简单描述。许多早期的BSC使用者把BSC首先当作测量系统来看，把他们的战略分别转化为四个角度的测量，然而，他们中有一些人争执如何识别最好的测量去追溯成功，为了选择比较好的指标，他们开始在每一个角度进行关于“他们必须做好的事”的测量讨论，对于“我们必须做好的事”问题的答案就是“目标（Objective）”，目标总是以动词开始，而且更像是战略（Strategy）与测量（Measure）之间的桥梁。比如：“提供差异化的解决方案”可以作为客户角度的目标。

       4、随着时间的推移，组织开始对目标（Objective）进行了足够的重视，意识到为了创建一个强大绩效测量环境，理解要做好什么是必要的，于是，很多公司开始创建一个从四个角度来揭示目标之间关系的图，这张图就是著名的“战略地图”，主要用于战略沟通和执行，今天，我们将战略地图定义为：“为了成功执行战略，在四个角度组织必须做好哪些的一张图示，”战略地图首要是一个沟通工具，把战略转化为执行计划所必须的目标，你的战略可能有50-100页，很遗憾，在向客户提供管理咨询服务的过程中，我也见过更多的，战略地图必须被整合进一页，旨在把沟通首要职责并把战略清晰地传达给员工，战略地图是把词汇（我们必须要做的事）和那些对组织文化有共鸣的图像结合在一起，这一创造性的组合通过引入战略来吸引员工参与，减少了枯燥性和学术性，词语“地图”很适合这个文件，因为我们都知道，地图指引我们前进，为我们提供必须导航的标志，从我们现在的位置到我们想要到达的目的地，当前的位置是还没有执行的战略，我们要达到的位置是计划的成功执行。

       综合以上，我们对于现代版的平衡记分卡的理解就简单多了，它包括三个重要组成部分：

       1、一个战略地图

       2、有目标（Target）的战略KPI

       3、以活动计划形式的战略行动

       每一个部分都是根据组织使用的绩效角度进行画出来，如：显示在战略地图里的目标，与关键股东之间的良好关系，都是必须由合适的行动、KPI和目标（Target）来支持。

       在这里，我有必须谈谈战略地图与测量之间的关系，在实际咨询过程中，我发现客户总是对此有很多疑问，而且是非常模糊的，从本质上来讲，战略地图与测量之间是谁也不能失去谁，你或许能画出一个非常漂亮的战略地图，但是若没有绩效测量，它的价值就华而不实；同样，虽然绩效测量是一个强有力的监测工具，但是若没有清晰的、引人注意的战略地图，测量之间的因果关系价值就丢失了，这也是早期平衡记分卡实施者遭遇的）。

       关于战略绩效管理过程，Robert Kaplan和David Norton进行了以下建，包括四个关键过程：

       1、识别和转让化愿景和战略。

       2、沟通、连接战略目标和测量。

       3、规划和设定目标（Target），并且与战略行动保持一致。

       4、加强战略反馈和学习。

       有的读者读到这里，会有一个巨大困惑：我到底如何进行设计我们的平衡记分卡呢，我在很多文章中读到关于BSC不适合中国国情的观点，我到底应该如何办呢？

       就这个问题，我想从实践的角度来谈谈个人的想法，易得咨询为客户设计了平衡记分卡，包括制造业、互联网、金融等行业客户。

       1、平衡记分卡是在不断演变，不能用静止的观点来看平衡记分卡。随着战略主题（Strategic theme）的出现，这一演变在接下来的几年里不断，如：强大的软件系统、还有从记分卡与如风险管理和公司治理等过程的连接，除此之外，许多被称为“大师”的人创建了复杂的管理框架，把平衡记分卡仅当作其中的一部分，这些系统通常使用杂志的图表来反映组织的过程，他们会建议：为了成功，必须要参与他们所提供的复杂步骤。

       2、在客户推荐平衡记分卡时，通常是基于对平衡记分卡精髓的理解，以动态的眼光来解读平衡记分卡，真正希望客户成功。正是随着新的管理框架的激增，他们常常把平衡记分卡挤出去，甚到弱化平衡记分卡本身，他们给企业说：如果你采用了他们复杂的概念及设计，将收益很多。但是，大多数的组织拥有有限的资源，把资源分散到整个活动范围最终造成没有付出必要的努力来建立一个强大的平衡记分卡，这也许就是“平衡记分卡”所谓“不符合国情”的苍白解释，我是极其厌恶这种说法的。

       3、现在，战略执行的工具包被塞得满满的，为了执行战略，使组织难以确定究竟哪一种工具合适自己，从实践角度，这已消耗了大量企业资源，导致去试用工具包里的每一个工具，最终以失败告终。对所有组织来讲，竞争的本质就是变革，创建和执行战略的方法正在变化，变化的速度也在增加，什么还没有改变，平衡记分卡还是唯一可以交付的，是有效执行战略的必要绩效管理系统，非常简单，你是正在盈利还是亏损？

       有些权威人士还在辩论，最重要的不是平衡记分卡本身，而是在董事会层面的战略对话，毫无疑问，与合适的人进行合适的对话对于成功来说，是重要的，但是，我要说的是，在对话之前，你总是要有合适的问题和讨论，这些是最基础的，阅读完以上文字，你会发现平衡记分卡的平衡有两个方面：

       1、一个名词：包含构成了平衡记分卡核心的目标（Objective）、测量(Measure)、目标(Target)和行动（Initiatives）.

       2、一个动词：使用产生的资料在组织内更多地专注和战略讨论，驱动一个前所未有的成果。

       如何建立目标、如何进行设计平衡记分卡、如何进行将公司、业务单元、部门、个人的平衡记分卡关联起来、如何画出战略地图、在管理实践中推行平衡计分卡中的误区等，将会一一介绍。

       总而言之，平衡记分卡是战略的转化系统，不是战略的制定系统，这一点务必要注意。

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