咨询项目经验记（一）——发现问题（3）

作者夏研的秋天SS 更新于：2018-02-08 10:22 38841

内容来自 2018-02-09 打卡话题

【全模块干货】百人计划专家年前最后一次手把手教学！

　　年前最后一次百人计划专家团分享会，各位专家从六大模块入手，手把手教学干货，全方位带你提高，不可错过。另外，百人计划专家团依旧持续招募中，新的一年，百人计划团队将会有更多的展示机会和发展空间，欢迎各位有意愿分享的专家导师加入！

展开

咨询项目经验记（一）——发现问题（3）

今天继续写主题一：如何对人力资源管理问题进行全面的诊断，最后一篇，也是最重要的一篇。

作为HR，发现问题，找到问题根源的能力，同解决问题能力一样重要，HR可以把自己的视野放的更加开阔些，如果能跳开企业，站在外部咨询师的角度对企业做一番审视，对发现企业人力资源管理问题很有帮助。

一般来讲，咨询顾问会通过资料调研、问卷调查和访谈等方式来提炼企业存在的问题。资料调研的作用是快速了解企业的人力资源管理现状、初步判断企业人力资源管理处于什么水平和阶段；问卷调查主要作用是对企业的士气、员工满意度、员工对企业人力资源管理意见建议这些现象背后的员工认识根源及企业绩效文化的状态进行摸底；访谈的作用是更深层次问题的挖掘，找到企业在人力资源管理各个模块中的具体问题，以及产生这些问题的历史背景，现实实际情况，员工的期望和解决该问题的实际障碍，并梳理企业人力资源管理最核心的问题。三种方式的角度不一样，但调研的结果是可以相互检验验证的，企业的员工并不会都说实话，这些不实的东西，可以通过三种方式得出的问题诊断进行剔除。

第一篇连载讲了如何通过资料调研来发现企业人力资源管理问题https://www.hrloo.com/lrz/14264754.html。第二篇讲了如何通过问卷调查在人力资源项目中发现问题https://www.hrloo.com/lrz/14272854.html。

今天讲如何通过访谈发现问题。

先说访谈怎么开展。一般而言，开展文件分析和问卷调查最好放在访谈之前，为访谈提供素材，搜集出基本的问题，当然有的小企业可以直接来就访谈，或者做完文件分析就做访谈，不必做问卷调查。访谈一方面是验证这些问题，另一方面是深挖问题背后的原因。在访谈前，应先整理出已经调查出的问题，然后分访谈层级设计好半结构化的访谈提纲。

访谈提纲怎么设计？对于高层，访谈的重点在宏观方面发现的问题，领导对这些问题有些什么方向性的指示。对于中层，要关注和所在部门相关的关键问题的提问，对于基层重点是核实一些问题的真实性，调查他们对人力资源管理变革的态度。比如从目前的调研情况看，公司人力资源管理方面主要有一下几个方面的问题：

1、部门职责界定不清，岗位职责模糊，员工工作量差异较大，能力较强的员工承担大量工作，另外一部分员工工作轻松，忙闲不均严重；

2、薪酬和实际工作不匹配，贡献大的人和贡献小的人薪酬差距较小；

3、中层没有考核权，不利于团队建设，无法指挥调度员工。

针对这些问题，提问高层关于组织架构方面有什么想法和指示？针对薪酬变革，领导建议给予多大的改革尺度？对于中层，要具体问部门职责存在哪些交叉、职责模糊或者日常工作中两部门沟通不畅的地方在哪里？员工工作积极性不高的症结在哪里？对于薪酬改革有些什么建议意见？对于员工：要问他们自己岗位工作职责有哪些，自己和其他岗位对接的流程有哪些，工作衔接方面存在什么问题？自己的工作量对应的薪酬在内部是不是公平？

对于每个层级的问题，都要切中要害，问对问题，答案就在问题中，解决问题的方案就能在访谈中深入挖掘出来。

比如针对部门职责不清的问题，如果提问是“你觉得你们部门的职责有哪些地方不清晰的？”，得到的回答往往是“好像也差不多，也没什么明显的感觉”。

但如果你换一种问法：“你们部门主要有哪些工作项目要和其他部门对接合作？在对接过程中发生过哪些沟通不畅，或相互对于工作任务由谁承担不能达成一致的情况？”立马部门经理就会告诉你“我们业务部门，主要要和财务部门、行政部、人力资源部对接，比如和行政部对接的时候，他们总是给我们要一些业务方面的报告，我们觉得这些报告应该他们写，我们应专心的从事业务工作。”

问题出来了，业务方面的报告该行政部写还是业务部写？这就是职责不清、对职责理解不一致的地方，那答案是什么，你再去问行政部，行政部经理会告诉你：‘’我们行政部，虽然管理公文，从事文秘工作，但是让我们去写业务上的报告，确实写不好，也不合适，他们业务部门也应该通过写业务报告的方式，总结业务经验，提高工作效率，他们业务部门就是太懒，还有依赖心理太严重，不想做这些工作。”作为人力资源管理，要去判断谁说的更加客观，符合实际，然后在后续的咨询成果里面要体现出来。

访谈的时候，还要注意鉴别访谈对象所说的话的真伪：比如针对工作量不平衡，忙闲不均的问题。找两种人来问，一定是两种结果。

找忙的人，他会说：“领导给我安排一堆的临时工作，都不是我岗位的本职工作，我的本职工作只占三分之一不到，但有的员工，一天什么事情也没有，到考核的时候，做的越多的，出错越多，越被考核，而且干得多的岗位收入也不必那些不干事的人多多少，严重影响工作积极性！”

找闲的人来，他会告诉你：“我一天工作挺多的，你看，每个月要报3个报表，每天要做数据统计，每个月还要做一次工作总结，一天也没有闲下来的时间，收入待遇倒还是可以的，内部的考核也挺好，没什么问题呀。”

怎么鉴别真伪？很简单，发一份岗位现状调查表给他们填，每个人天上来的一看，有哪些工作一目了然，闲人往往把岗位调查表填的最满，忙人一般填的简单。但是闲人填的表，上面一堆废话，10分钟能做完的工作都要填上，忙人填的简单，但每个工作中都有大量的二级工作任务，每个工作都是重点工作，这就要靠人力资源管理者的火眼金睛去鉴别了！

发现问题到这里就讲完了。其实发现了真实的问题，问题就已经解决了一半了。企业的人力资源管理人员在企业实践长了，容易患上盲症和选择性中耳炎。对于显而易见的人力资源问题无视它的存在，对于体系里的缺陷因为适应了，觉得没有任何问题。所以我们如果跳出内部，站在外部角度去审视，向咨询师一样去审视企业人力资源管理问题，会挖掘出许多问题。同时如果用好咨询顾问的专业工具，调查出问题那是小菜一碟呀！

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。