【全模块干货】百人计划专家年前最后一次手把手教学！

一、引言和废话

1、HRM以下的岗位和职位，是可以批量性产生，但HRD却不一定，至于HRVP就更少了。很多人一辈子做到了经理层或做到了伪总监层，然后再往上，就上不去了。到了四十五岁就到了职业生涯的下滑期。几乎每个人都会遇到（一般到了28-32之间会遇到）。这个就是职业天花板。为什么会遇到这样的状况，有人说是机遇没有、有人说专业不够，有人说不够腹黑等等诸如此类，其实，最关键的不是这些，而是：思维。我们的思维限制了我们的发展。我开发出关于《关于人类资源管理中的道法术器—思维系列》就是为了提升我们从业者的思维，以我的经验告诉大家如何去突破。

2、上周五，本人写了第四篇《论人力资源管理中的器—思维系列之四》，https://www.hrloo.com/lrz/14274754.html，得到大家好评，有人留言给我，怎么一共只有四篇，是不是应该有五篇的，还有一篇是谈势的，我回复说，其实这个系列一共是六篇，代表六合（中国古文化的一到九分别是一元，两仪、三才、四象、五行、六合、七耀、八卦、九宫、十方）

3、除了道法术器四个之外，其实还有“势”篇和“志”篇。“志”篇大家其实已经很熟悉了，就是我们的目标，战略、绩效，都是围绕这个来的，剩下的就是“势”篇。势篇是很难写的一篇，原本是想躲个懒，结果还是被扒出来了，那就今天跟大家继续写一下势篇，作为篇外篇。

二、势的几个理解

什么是势，中国的文字其实很有意思的，几乎含有了要表达的意思。我们分解一下：势，其实是上下结构，上面是什么？是不是“执”，下面是不是“力”？合起来是不是“强有力执行”的意思？从这个方面去理解，我将势分为了三个层面：

1、势的第一个层面：个人的执行风格

（1）前面的道术法器四个层面，核心思想、规则制度、权谋方法、具体操作步骤（不理解的看我前面四篇）都有了，再加上我们的不同的个性，是不是久而久之就形成了我们自我的风格？再往深一点来说，是不是气场？比如有人亲和、有人沉稳、有人真诚、有人严厉……等等。

（2）举例：我们经常有一种职业感，比如在面试的时候，是不是第一感觉会对这个人先下个简单的判断：是有好感、无感还是恶感。这在我们加印象分的时候是很重要的。对不对？所以，这也可以说是个人的标签，你走到哪里，气场给人什么感觉，就是你的标签感觉。

（3）同样，对于人力资源的从业者，尤其是到高端的从业者，比如说HRD，你到哪里给人的第一印象是如何？然后你的行为方式方法，跟你给别人的印象是否一致？你的专业性和你实际的落地是否一致。所以，大家注意一下，不仅是HRD，还包括所有高管，到了一定程度的时候，都要注重背景调查，为什么？就是要确认这个人的人品如何，能力与否其实已经其次了（在有意向录用的时候，其实就已经初步认同这个人的能力了）

（4）所以，我们HR的人员，想要做到高层 ，要依据自己的风格，去有意识的去注意，包括我们的外表、举止、说话风格、语气等等，达到一个合格的HR高管的形象，只有你像一个HR，你才真正是一个HR。这是我经常叮嘱我的下属的。同样，我们只有像一个高管，然后才能是一个高管。

2、势的第二个层面：权势层面

（1）善于要权势：权势是谁给的？一定是老板（我这针对绝大多数公司）。那么，老板给了权势，是不是白白给的？NO，完全不是。责权利，一定是对等的。所以，当你争取到了权势之后，同样也是争取到了你的责任。想要到高管的行列，一定是一路背着责任走过来的。所以，想要做HR高管，我们一定是要比别人背着更多的责任。那么，跟老板怎么要？其实很简单，就是争取更多的事情，去揽更多的三不管地带进行管理。当你的事情和部门背着多了，而且，能够玩转，大家服你，老板也珍惜你，自然高管你就跑不掉了。

（2）善于用权势：HR的从业者想要到高管的行列，必须要运用好自己的权势。没有一定权利的HR，绝对不是一个优秀的HR。但从另一个角度来说，不会运用权势的HR也绝对不是一个优秀的HR。我们有些HR，不知道是不是经常有这样的做法：为了公司着想，千方百计的去逼着某个员工离开，是不是有这样的做法？这表面看起来为公司着想，但你这是滥用职权，而且后果很严重。至于为什么，自己去想。

（3）善于藏权势：我们有时候发现一个现象没有？普遍来说，越到高层的时候，对方越是没有架子，越亲和。大家发现这个现象没？是他们没有权势吗？NO，他们手中的授权可大着呢。那是为何？因为他们不会以权势压人，而是以理服人，以势影响人。我们很多人做到了HRM，手中有点权利，然后说这不准，那不准，没错，你是有这个权利，但你有多少讲了道理，让对方心服口服？有多少次是冷冰冰的扔一句话过去：“制度上这么写的，不服你去找领导”。你说你能升到高管，那才奇了怪了。所以，要善于藏权势，尽量以理服人，当大家都服你的时候，自然你的威信就来了，老板也就会给你更多的权势。因为知道你不会乱用。

3、势的第三个层面：大势

（1）大势的最深层次：士气和人心。我们经常说一句话，叫大势所趋，大家有想过，这个大势是什么？是潮流吧？如果拿到企业的人力资源管理中，那么，这个大势是什么？是不是人心、士气？那么，我们做人力资源的，不管你是招聘的鲶鱼效应、薪酬绩效的激励效应、还是文化的狼性团队，做到最后，做什么？就是做人心、做士气！我们很多人做到最后，都不知道这个出发点的大势，整天扣来扣去，跟整个大势对着干，你不能赢得人心，不能够鼓舞士气，公司敢给你做高管？

（2）大势的中间层次：团队的引导。HR要善于引导大势，有时候公司的人心和士气是盲目的。如果有什么风吹草动，会引起很大的波动，在这个情况下，HR要善于四两拨千斤，大家看到HRD以上的招聘条件里经常有一条，叫：要有临时危机处理能力或要善于处理突发性的人力问题。指的就是这方面。要做到高管，就必须要能够修炼出引导大势、保持大势的能力。

（3）大势的最浅层：单个个体的把握。现在越来越多的HR，有要求是心理学出生，以前很少看到，知道为什么吗？这就牵扯到大势的最明显的事项，对于单个个体，该如何把控。大家都知道狼性团队，一个狼团，一定会有头狼，做HR的，把握住了这个头狼，下面的狼队，你就把握住了90%。所以，在我所有的文章中，我都比较强调个人和部门负责人或者高管负责人搞好关系，原因就在这里。想要做到高管，如果所有高管或者部门负责人都投你反对票、弃权票，恐怕老板也不敢冒天下之大不韪。

三、总结

1、本篇没有多高深的理论，也没有什么哲学讲法，但都是我们身边经常发生的小事，而且属于那种经常犯错还认为对的事情。

2、势说白了就是长久的执行之后，你个人所形成的风格，所以，我们要会要权、少用权、善藏权。尽量以个人的魅力，也就是你的风格和气场服人。

3、想要做HR的高管，必须要能够善于经营人心、保持团队士气、有解决突发性事件的能力。

本系列的最后一句话：如果你真能做到道法术器势综合性运用，你不是HRD以上谁还能是呢？

PS:这是真正《人力资源管理—道术法器势》结束了，下一个系列：《人力资源高端修炼之三支柱模型》（估计年后了）

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前几天，委托公司的HR问我：“老师，我们公司有一名女员工，她报销的生育津贴低于她本人的工资，这种情况怎么办呢？”我简单了解了女员工的情况，原来女员工是他们公司的数据分析经理月薪2万元，入职已经5年了。现在，女员工拿到生育津贴后大为光火，感觉是公司欺负她、给她小鞋穿。所以，不依不饶定要讨个说法。

在解决完这个事件后，我就想找机会把它分享出来，让女员工们都能够了解生育津贴的法律规定，以及如何维权。

一、生育津贴计算基数

   “我们拿到的生育津贴到底是如何计算出来的？我到底能拿多少钱？”，这应该是大家最为关心的问题。

这个问题，在我国《社会保险法》中有计发标准。但，因为生育津贴的计算与我们日常接触的日工资计算不同。因此，很多人还是有点犯迷糊。

生育津贴金额不是按照个人社保基数计算，而是按照企业上年度职工月平均工资计发。因此，就会出现生育津贴低于或高于女员工工资标准的情况。

【举例】

张晓拉是BD制造工厂的行政经理，月工资标准2万元。但BD制造工厂以生产线工人居多。因此，工厂上年度职工月平均工资仅为6900元。按照企业上年度职工月平均工资6900元给张晓拉计发生育津贴，自然要远远低于她个人月工资标准2万元的标准计发。

【法律法规】

《社会保险法》

第五十六条 生育津贴按照职工所在用人单位上年度职工月平均工资计发。

二、生育津贴高于/低于月薪怎么办？

通过第一个问题：生育津贴计算基数。我们已经能够明确为何说生育津贴与女员工个人月工资标准会有差异了，但现在新问题又出现了。那就是，生育津贴高于或低于女员工月工资标准，应该如何发放呢？是工资高的女员工只能自认倒霉吗？还是工资低的女员工就白白赚到了？这个问题，虽然在《社会保险法》中没有明确规定，在《社会保险法实施细则》中也未出现，但各地区都有了明确的执行规定。

北京市：《关于调整本市职工生育保险政策有关问题的通知》（京人社医发〔2011〕334号）。

①参加本市生育保险的职工，因生育或计划生育享受产假的，产假期间可享受生育津贴。生育津贴按照职工所在用人单位月缴费平均工资除以30天再乘以产假天数计发。

②生育津贴即为产假工资，生育津贴高于本人产假工资标准的，用人单位不得克扣；生育津贴低于本人产假工资标准的，差额部分由用人单位补足。

上海市：《上海市人民政府关于贯彻实施〈社会保险法〉调整本市现行有关生育保险政策的通知》，从业妇女的月生育生活津贴标准，为本人生产或者流产当月所在用人单位上年度职工月平均工资。从业妇女生产或者流产时所在用人单位的上年度职工月平均工资高于本市上年度全市职工月平均工资300%以上的，高出部分由用人单位补差。

青岛市：《关于调整青岛市企业职工生育保险津贴计发办法的通知》（青人社发〔2011〕26号）。

①生育津贴按照职工生育或流引产时所在用人单位上年度职工月平均工资计发。

②用人单位上年度职工月平均工资低于本市上年度在岗职工月平均工资60%的，职工生育津贴按60%计发;高于本市上年度在岗职工月平均工资300%的，职工生育津贴按300%计发，高出部分由用人单位补差。

从以上规定可以看出，很多地区基本都是按照“少发企业补”的原则计发生育津贴。这一点，可能与很多女员工和老板的想法不一致。有些女员工认为，社保局给的钱不能改、不能变。给多少就拿多少，即使低于自己月工资标准也只能认了。却不知道，原来规定是少的由企业补足。

温馨提示：各地区关于生育津贴发放规定存在差异，可以通过当地人力资源和社会保障局官网查询。

【案例】宝妈生育后，发现生育津贴竟然少了4万5

梁某于2016年3月3日入职某公司担任java高级开发工程师，签订了劳动合同，双方约定月工资标准为15000元， 2016年10月1日至2017年2月10日梁某休产假，其后公司向梁某支付生育津贴20267.87元。梁某认为公司未足额支付生育津贴，要求公司支付差额51232.13元。

庭审过程中，梁某提交了《劳动合同书》、银行转账明细、《北京市申领生育津贴待遇核准表》进行证明。《劳动合同书》写明转正后月固定工资为税前15000元。《北京市申领生育津贴待遇核准表》显示梁某于2016年10月1日分娩，生育类别为难产，休假总天数为143天，标准支付生育津贴金额为20267.87。银行转账明细显示自2016年4月至2016年8月期间每月中旬有“工资”收入，前3次金额在10000元上下浮动，后2次金额在12000元至13000元之间，2017年6月23日收入20267.87元。公司提交书面证据材料显示摘要或附言“生育津贴”，金额为20267.87元。

结合梁某的当庭陈述、举证情况以及公司提交的书面证据材料来看，公司已向梁某某支付生育津贴20267.87元。参照京人社医发〔2011〕334号《关于调整本市职工生育保险政策有关问题的通知》规定，公司应向梁某某支付2016年10月1日至2017年2月10日生育津贴差额45249.37元（计算方法：15000×4＋15000÷21.75×8－20267.87）。梁某某申请请求中金额超出部分没有依据，本委不予支持。

裁决如下：

一、某某公司于本裁决书生效之日起十日内，支付梁某某二〇一六年十月一日至二〇一七年二月十日生育津贴差额四万五千二百四十九元三角七分；

二、驳回梁某某其他申请请求。

案例来源：北京市海淀区人力资源和社会保障局

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之前，我写过一篇文章，叫《HR管理的“赚钱经”（老板篇）》，今天我写一篇与此相关的“姐妹篇”，与大家聊聊关于HR管理“赚钱经”的员工篇。

我认为，任何一个人想要赚钱，想得到自己想得到的财富，都是需要利用自己的“三种能力”，即体能、技能和智能。这是最基本和最本质的赚钱条件，其他的，比如所学知识、拥有的社会资源和人脉圈、生活地域的选择和取舍，等等，也是需要依靠这“三种能力”去获得。这是其一。

其二，一个人，赚钱的方式有二种。一种是在职场，常说的打工（当员工、当管理者）。另一种是非职场，或自主创业、或个体经商、或自由职业，等等。

由此可见，一个人想成为一名员工，想在职场上赚钱，可以依靠的是体能、技能和智能这三种能力。当然，非职场的也是依靠这三种基本能力，只是不是本文所需要展开的。

在职场中，因企业所处行业不同、规模大小不同、组织结构简单和复杂不同、经营业务单一和多元不同、员工所处的岗位和层次的不同，而所需要员工“投入”三种能力的形式，也有很大的不同。一般而言，大致有四种“投入”形式的不同，如图所示：

第一种，是单一使用（投入）体能。仅仅依靠自己的体力去劳动，而获得报酬。比如说，搬运工、送货员。

第二种，是使用二种能力，即体能+技能。生产型企业的一线作业员工和一部分技能岗位，需要他们具备一定的技能。同时，体能上也能支持。比如装配工、操作工、司机、行车员，酒店的厨师、服务员，等等。

第三种，是使用三种能力，即体能+技能+智能。企业的职能类岗位的，都需要使用这三种能力。比如财务岗位的、HR管理的、各部门管理岗位的，等等。

第四种，也是使用二种能力，是体能+智能。研发和设计一类的岗位，不论水平层次高低不同，都属于需要依靠自己的智能和体能的投入。

这就告诉了我们HR管理者，与员工聊赚钱经的话题，就可以直奔主题去聊：哪一类员工？投入哪几种能力？对于不同投入所得到的收益如何？这些都可以去聊，而且比用那些冷冰冰的制度去“管制”而言，更显得体贴、温暖、得人心。

由于每个企业所处的行业特性不同，又由于每个员工所具备的三种能力高低不同。因此，本文只能列举几个案例，作抛砖引玉的说明。大家在本企业的HR管理中可以举一反三地参考和借鉴。

案例一、与老员工聊

企业经营历史长的，都有工龄很长时间的老员工。老员工的优势是技能比较成熟，而劣势是知识落后和体能下降。在现代知识迭代迅速的时代，老员工的优势不在了。可是，他们距离退休年龄（离开职场）还有几年和十几年的时间。如何发挥他们的优势？如何能让她们的投入也能获得很好的回报？而不至于跟不上社会的变化而沦为“贫困”。

当我们已经知道企业经营业务的当下，还存在依靠一定技能的人才。包括未来一段比较长的时间里，并不会消失依靠这种技能来经营的。那么，HR管理的培训管理内容就可以设计“传、帮、带”系统，同时，将有限的薪酬总量进行“培训费用与劳动报酬结合”的结构化重新设计，为发挥老员工的高技能优势创造物质条件。因为，很多老员工只会做而不善于讲。让他们讲课（当内训师），获得讲课费（报酬），大部分老员工都会感到是一件很难做到的事情。所以，他们适合“在岗位上带徒弟”方式。

做好了这些准备，就可以去和老员工聊了，并注意话题内容不要伤着老员工的自尊心。

在此，我说一个我几年前还在企业里的一个真实故事。当时的情景是这样的：我发现有一名年龄48岁的，在职10多年工龄的装配老员工（按照60岁退休计算，他至少还有12年的工作时间）。如果依据企业已有的薪酬制度，他基本上是没有更多的加薪机会。因为，他的薪酬已经是这个岗位类别的最高等级。我还发现一个事实，经过这名老员工的手，装配的产品从不“返工”。于是，我认为，他是企业的宝贝，应该发挥他的优势，而不是仅仅用知识和学历去衡量员工的能力。

为此，我就直接与他聊带徒弟的想法，并且告知他，我的目的就是为了他能在退休之前的这段时间里，凭过硬的技能赚更多的钱。当然，我也结合了“对赌”的方式，与他约定成功带出徒弟的才能算数（细节在此省略了）。他非常乐意地接受，而且做得非常认真（我一直跟踪此事）。这事启动的同时，我也与其他老员工也说了这个方案，并且说：谁投入的多，谁就得到的多。

现在回想起来，我又觉得，这是一件员工受益和企业更受益的双赢管理方式。毕竟，企业每一项经营效益都是员工一笔笔做出来的。只有当员工感受到他的投入能让他获得更多的回报，那么，他就能越开心地再投入，这样才能使企业经营步入一个良性的循环。

这就是我常说的“左眼看企业，右眼看员工，专业在心中”的做法之一。从另一个角度上讲，我是把我的本职工作（员工培训之事）做成功了。

案例二、与新员工聊

每年都有新员工入职，或几个，或一批。我认为，与新员工更要聊“赚钱经”。新员工，有的是社会工作了1～2年，有的是刚刚跨出校门的应届生。对于他们而言，论智能，仅仅是知道了一些知识，对于应对本企业经营业务方面的知识结构是不完整的，并且在综合智能方面还没有完全被开发。论技能，基本上是“一贫如洗”。论体能，很多还是“亚健康”。所以，面对犹如一张白纸般的新员工，我与他们聊的最多的话题是：如何让自己快速获得赚钱的能力？因为，说赚钱，谁都会眼睛发亮。若说岗位职责和要求，那就“打瞌睡”了。二种方式，哪个更有效，一目了然。

再说了，当下的新员工，自学能力都比较强的，并且自尊心比我们还要强。你把薪酬蛋糕切块，直接告诉他们，什么样的薪酬，需要什么样的工作结果？需要投入什么样的能力？花费多少时间，才能获得能力？未来获得更高薪酬的方向在哪里？……，等等。不必做所谓的薪资保密，其实，根本就无法做到薪酬保密。

还有，对于新员工而言，创造一个公平竞争的环境，是在尊重他们内心一个非常渴望的“需求”。如果看不到这一点，HR管理就非常失败。因为，新员工身旁充满了在他们看来很多不公平的。如果在职场，让他们感受到还不能凭自己的真本事公平地赚钱。那么，他们很容易做出“离职”的决定。此事，就不是一点点薪酬高低问题就能解释的。不难发现，很多企业给了员工年终奖之后、加薪之后，员工还是选择了离职。就说明不是单一的薪酬管理出了问题。

再举个例子，还是几年前，我与应聘者聊的内容。应聘者是一名来自贵州的，我的面试很简单，就和他聊为什么来上海打工？用什么方式让自己赚更多的钱可以寄回家？除了已经具备的技能之外，还想学什么来赚更多的钱？……一开始，他很拘谨，话很少，被我聊赚钱之后，他的话匣子就被打开了。半个小时下来，我就已经知道了他的需求是什么？有什么能力？有什么因素会导致他离职？……等等。并且，留下了他的手机号码，保持短信的互动（那个年代没有微信），短信互动内容基本上全是生活方面的，聊聊他安顿好了没有？聊聊他与家人联系了没有？聊聊他业余休息时间做什么？……。这些内容，就能告诉HR管理者，新员工能否在本企业里“生存”下来？还要不要再继续找新的替补队员？

从这个案例上可以看到，整个聊及沟通的过程，对于招聘工作是非常有利的。也许你会认为，这不是结构化面试，不科学，无法复制，……。但我认为，比那些死板的、冷冰冰的面试题去面试和测试，获得的信息量要多得多。最重要的一点，是让新人在最短的时间里，从面试官身上传递出来的信息才认可了企业。而新人越早认可企业，则就能越早进入他的“投入回报期”。也就是说，新人的职业陌生期越短，他的职业回报周期就越长，也就越稳定。这个，尤其对于一名远离家乡，远离家人，孤独地生活在异地他乡的员工而言，是一个十分重要的关键问题。我们投入的仅仅是我们的“时间”，而我们获得的是员工开心地工作所产生的企业经营业绩，这种“投资回报”的赚钱方式，不是用金钱能衡量的，更是一名合格的HR管理者应该知道的起码的“常识”。现在，HR管理流行提倡做“阿里政委系统”，其实，就是这个内涵。

当然，同理，在与新员工聊之前，也要先设计好相关的薪酬结构方面的制度方案。原则是弹性余地大一些，多劳多得的和快速成长的结合起来，不是死板板的“岗位薪酬等级制度”（制度越是死板的，越没有弹性余地的，则越无法支撑管理）。当然，制度越是死板，则操作越简单，越省事。制度弹性越大的，则越需要管理者的综合能力把握，就越费劲。

与新员工聊怎么赚钱，还是有很多内容可以聊的，受篇幅有限，我就简单地说这些。相信大家都有智慧，能想到很多、很多，……，而不限于此。

再说一点需要注意的就是，因人而异。与什么样的员工，聊什么样的赚钱内容，是需要自己先做好“功课”准备的。啥也没准备，就去聊，就有可能遭遇员工的“将军”而无法收场。

当然，除了“功课”的准备，管理技能的储备和历练也是需要平时累积的。不过，谁都是从不会到会，慢慢成长起来的。只要自己用心去做，就不是难事。

《HR管理的“赚钱经”（老板篇）》：https://www.hrloo.com/lrz/14272124.html

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如何将招聘做深做细之五——“三栖”招聘渠道分析，合适就好

以往对招聘总是为大家分析如何多渠道的进行招聘，让我们更快的完成招聘任务。在去年的花样招聘一文参与竞选时，估计大家都去投票了，也没几人认真的看过！本次的招聘系列将一个个问题的进行分享！在这里为大家分享如何对招聘渠道进行分析。( 注：本文里的分析表格由于上传表格太大，主任要求图片压缩，不太清晰，需要的可以订阅我寻求获取方式)

一、为什么要进行渠道分析？

我们知道大部分人都认为人力资源部就是花钱的部门！为什么呢？你看招聘要花广告费、差旅费、推广费、网络费。而员工培训既花时间，还得有人去培训！有时还得送去外面培训！所以做为人力中的一环，我们必须要将招聘的渠道选择好，要满足招聘又不需要过多的费钱费力！

招聘方式一般可分为内部招聘和外部招聘！内部可是竞聘、选拔或推荐，就是将机会留给公司现有员工！而外部招聘就是引进外部人员补充公司岗位空缺，或通过引新排旧刺激内部员工，以激励一般员工或淘汰跟不上公司发展的人员！

从招聘的推行通道看，我将渠道分为陆海空三栖渠道！

陆地渠道：对日常的招聘普通不紧急的人进行招聘时，不好高鹜远，不远求，常在我们周边的常规招聘所用。如内部选拔、内部竟聘、身边的人才市场、现场招聘、校企合作、相关业务部门推荐、校招等。陆面渠道目的性明确，直接与招聘对象接触！

海洋渠道：人脉的勾连性，就象水的覆盖性与无孔不入，可借由沟渠、江河等联成汪洋。这是我们重要的渠道辅助！在招聘中很多时候我们都会忽略人脉的作用！现在的人际交往、聊天工具如此发达，不利用好如微信、QQ、陌陌、空间、微博进行你的朋友圈推荐，你真的就没有用到家！而如果你在急需人时没有发动你的同事，你们的朋友，同事及朋友的朋友，让他们向你推荐人才那也是你没有想到！物以类聚，人以群分，当你找到那一类人，他来不了，但他知道的其他人的总有你不知道的！所以，用好你的人脉这是一个不是招聘的渠道！

天空渠道：犹如天空一样广阔通透无界限。现在是互联网时代，也是互联E+时代。不说网络似乎已经OUT得不行！如58、互联、前程、华西等许多的网络招聘平台；有猎聘及其他的猎头公司；通过电视、报纸、广播等的招聘广告等！他们具有可视或可听的无界限的招聘模式，同时提供给你无限的简历，供你眼花缭乱的选择。只有你选择后再决定是否接触，而还不一定人家已经花落有主。

一个好的招聘渠道应该具备以下特征：

招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。

招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。

招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。

而一个招聘渠道往往针对不同的岗位不同的时期，标准不同，时间要求不同。导致对招聘渠道选择不同。这往往对我们的人力物力的使用具有较大的影响！

二、选择渠道的步骤

在接到或招聘计划实施招聘的时候，我们必须针对岗位或市场情况进行招聘渠道的挑选。选择招聘渠道一般需要以下步骤：

一是分析各部门的招聘要求；二是分析要招聘的人员特点；三是确定适合的招聘渠道；四是选择适合的招聘方法。

根据需招聘对象的难易程度，有什么样的行业或职业特征，选择什么样招聘渠道，这是我们下手前需要考虑的！不同的人才猎取的方式不一样，只有对症下药才能经济实惠的实现招聘目标。是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。

选择外招，目前市场上的招聘渠道大致可发分为：传统媒体、人才招聘会、网络招聘、“猎头”公司、人才交流中心、职业介绍所、校园招聘、内部推荐、“走进来”的方式、人事外包等

三、陆海空招聘渠道优劣分析

其实无论何种招聘渠道都有一定的优缺点，但在经济实惠的基础上，如何认识其优缺点，将有限的招聘费用用到刀刃上就是我们招聘专员，体现我们在渠道上的专业的时候！

小结：无论什么渠道，只有我们认清了！能实在的提供我们招聘需求，那么，招聘就不会盲目，就能让招聘心中有数！

招聘系列一：如何解读任职资格文件https://www.hrloo.com/lrz/14274520.html

招聘系列二：如何做好招聘计划https://www.hrloo.com/lrz/14274522.html

招聘系列三：买衣思维快速确定招聘对象https://www.hrloo.com/lrz/14279412.html

招聘系列四：如何做好招聘工作计划https://www.hrloo.com/lrz/14283116.html

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今天继续写主题一：如何对人力资源管理问题进行全面的诊断，最后一篇，也是最重要的一篇。

作为HR，发现问题，找到问题根源的能力，同解决问题能力一样重要，HR可以把自己的视野放的更加开阔些，如果能跳开企业，站在外部咨询师的角度对企业做一番审视，对发现企业人力资源管理问题很有帮助。

一般来讲，咨询顾问会通过资料调研、问卷调查和访谈等方式来提炼企业存在的问题。资料调研的作用是快速了解企业的人力资源管理现状、初步判断企业人力资源管理处于什么水平和阶段；问卷调查主要作用是对企业的士气、员工满意度、员工对企业人力资源管理意见建议这些现象背后的员工认识根源及企业绩效文化的状态进行摸底；访谈的作用是更深层次问题的挖掘，找到企业在人力资源管理各个模块中的具体问题，以及产生这些问题的历史背景，现实实际情况，员工的期望和解决该问题的实际障碍，并梳理企业人力资源管理最核心的问题。三种方式的角度不一样，但调研的结果是可以相互检验验证的，企业的员工并不会都说实话，这些不实的东西，可以通过三种方式得出的问题诊断进行剔除。

第一篇连载讲了如何通过资料调研来发现企业人力资源管理问题https://www.hrloo.com/lrz/14264754.html。第二篇讲了如何通过问卷调查在人力资源项目中发现问题https://www.hrloo.com/lrz/14272854.html。

今天讲如何通过访谈发现问题。

先说访谈怎么开展。一般而言，开展文件分析和问卷调查最好放在访谈之前，为访谈提供素材，搜集出基本的问题，当然有的小企业可以直接来就访谈，或者做完文件分析就做访谈，不必做问卷调查。访谈一方面是验证这些问题，另一方面是深挖问题背后的原因。在访谈前，应先整理出已经调查出的问题，然后分访谈层级设计好半结构化的访谈提纲。

访谈提纲怎么设计？对于高层，访谈的重点在宏观方面发现的问题，领导对这些问题有些什么方向性的指示。对于中层，要关注和所在部门相关的关键问题的提问，对于基层重点是核实一些问题的真实性，调查他们对人力资源管理变革的态度。比如从目前的调研情况看，公司人力资源管理方面主要有一下几个方面的问题：

1、部门职责界定不清，岗位职责模糊，员工工作量差异较大，能力较强的员工承担大量工作，另外一部分员工工作轻松，忙闲不均严重；

2、薪酬和实际工作不匹配，贡献大的人和贡献小的人薪酬差距较小；

3、中层没有考核权，不利于团队建设，无法指挥调度员工。

针对这些问题，提问高层关于组织架构方面有什么想法和指示？针对薪酬变革，领导建议给予多大的改革尺度？对于中层，要具体问部门职责存在哪些交叉、职责模糊或者日常工作中两部门沟通不畅的地方在哪里？员工工作积极性不高的症结在哪里？对于薪酬改革有些什么建议意见？对于员工：要问他们自己岗位工作职责有哪些，自己和其他岗位对接的流程有哪些，工作衔接方面存在什么问题？自己的工作量对应的薪酬在内部是不是公平？

对于每个层级的问题，都要切中要害，问对问题，答案就在问题中，解决问题的方案就能在访谈中深入挖掘出来。

比如针对部门职责不清的问题，如果提问是“你觉得你们部门的职责有哪些地方不清晰的？”，得到的回答往往是“好像也差不多，也没什么明显的感觉”。

但如果你换一种问法：“你们部门主要有哪些工作项目要和其他部门对接合作？在对接过程中发生过哪些沟通不畅，或相互对于工作任务由谁承担不能达成一致的情况？”立马部门经理就会告诉你“我们业务部门，主要要和财务部门、行政部、人力资源部对接，比如和行政部对接的时候，他们总是给我们要一些业务方面的报告，我们觉得这些报告应该他们写，我们应专心的从事业务工作。”

问题出来了，业务方面的报告该行政部写还是业务部写？这就是职责不清、对职责理解不一致的地方，那答案是什么，你再去问行政部，行政部经理会告诉你：‘’我们行政部，虽然管理公文，从事文秘工作，但是让我们去写业务上的报告，确实写不好，也不合适，他们业务部门也应该通过写业务报告的方式，总结业务经验，提高工作效率，他们业务部门就是太懒，还有依赖心理太严重，不想做这些工作。”作为人力资源管理，要去判断谁说的更加客观，符合实际，然后在后续的咨询成果里面要体现出来。

访谈的时候，还要注意鉴别访谈对象所说的话的真伪：比如针对工作量不平衡，忙闲不均的问题。找两种人来问，一定是两种结果。

找忙的人，他会说：“领导给我安排一堆的临时工作，都不是我岗位的本职工作，我的本职工作只占三分之一不到，但有的员工，一天什么事情也没有，到考核的时候，做的越多的，出错越多，越被考核，而且干得多的岗位收入也不必那些不干事的人多多少，严重影响工作积极性！”

找闲的人来，他会告诉你：“我一天工作挺多的，你看，每个月要报3个报表，每天要做数据统计，每个月还要做一次工作总结，一天也没有闲下来的时间，收入待遇倒还是可以的，内部的考核也挺好，没什么问题呀。”

怎么鉴别真伪？很简单，发一份岗位现状调查表给他们填，每个人天上来的一看，有哪些工作一目了然，闲人往往把岗位调查表填的最满，忙人一般填的简单。但是闲人填的表，上面一堆废话，10分钟能做完的工作都要填上，忙人填的简单，但每个工作中都有大量的二级工作任务，每个工作都是重点工作，这就要靠人力资源管理者的火眼金睛去鉴别了！

发现问题到这里就讲完了。其实发现了真实的问题，问题就已经解决了一半了。企业的人力资源管理人员在企业实践长了，容易患上盲症和选择性中耳炎。对于显而易见的人力资源问题无视它的存在，对于体系里的缺陷因为适应了，觉得没有任何问题。所以我们如果跳出内部，站在外部角度去审视，向咨询师一样去审视企业人力资源管理问题，会挖掘出许多问题。同时如果用好咨询顾问的专业工具，调查出问题那是小菜一碟呀！

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文|任康磊

HR的小伙伴们，别再傻傻的学什么BAT、华为、联想了。

我第一次说这句话的时候，是在一个人力资源论坛上，我对坐在一旁听的津津有味的朋友Joe说的。论坛的演讲嘉宾请了几位阿里、腾讯和华为等大牌企业的人力资源高管做主题分享。分享的内容大致是他们企业是如何做人力资源管理的，与会参与的HR大约10%是总监级、20%的经理级和70%的专员级。

Joe一脸嫌弃的回了我一句：你那是吃不着葡萄说葡萄酸。

这时候正好到了互动问答的环节。

有位观众站起来问了嘉宾一个问题：请问贵公司新员工培训多长时间？

嘉宾说：我们公司实行7天封闭式的岗前培训。培训内容是……

另一位观众问嘉宾：请问贵公司员工年终奖平均能拿多少钱？

嘉宾笑笑说：这个可能要保密哦，但我可以告诉我们公司基本工资、年终奖金和福利的比例。

又有一位观众问嘉宾：请问贵公司对XX岗位的考核分哪几项，占比分别是多少？

嘉宾一一作答，Joe也纯纯欲动，也想站起来凑热闹问问题，但不知道该问什么。

我编排Joe：刚才几个朋友问的都是“是什么”和“怎么做”，没问着核心，你问“为什么”。比如，贵公司为什么新员工培训要设置成7天？而不是5天或14天？为什么薪酬结构比例是这样的？为什么要考核这几项，占比要是这样的？

Joe一抛出这三个问题，这位嘉宾有些蒙了。也许是因为在这类论坛很少有人会问到这么“奇怪”的问题吧。嘉宾还是很机智的，问题还是得到了回答。

不过，总结下来，嘉宾对这三个问题的答案是：

1.公司新员工培训一直是7天，从这位嘉宾入职的时候就是7天。

2.薪酬结构是因为公司的业绩较好，所以显得年终奖的比例较高。

3.绩效考核的项目和比例是组成绩效管理小组讨论后所得的结果。

听完这些答案，Joe坐下来，有些失望的对我说：我觉得这位嘉宾的回答可以简单翻译成三个字“不知道”。

许多人做事只关心“是什么”或“怎么做”，很少关心“为什么”。

人们往往被大咖、高手、大牛们“已经是什么”或“别人怎么做”所惊叹，但却不懂得探究其背后真正的原因。

其实，那背后的“为什么”才是最关键的。

有多少公司的人力资源部做的工作是一样的？答案是没有。

就算是行业相同，产品相同，战略相同，销售规模相同，人数相同，可仅仅因为老板一个人的性格或管理理念不同，人力资源管理的思路和风格就可以完全不同。

彼之蜜糖，我之毒药。人力资源管理不同于财务管理这类规范化程度和通用性已经很高的学问，人力资源管理的艺术性和独特性很强。

当然，我想说的并不是学习BAT完全没有用，多参加人力资源峰会和论坛也并不是没效果。同欣赏艺术一样，多看看不同的艺术形式，对自己的艺术造诣也是有好处的。

我们要认清，学习BAT对我们的帮助是什么？对大多数人来说，更多其实是开阔视野，通过这种“艺术鉴赏”，我们惊叹一下“原来可以这样”就好了。齐白石说：“学我者生，似我者死。”如果非要把别人的艺术风格套用到自己的特质上，那一定不会成为一件好的艺术品。

每个公司都有自己的特色，要做一名合格的HR，最重要的是在了解原理、方法、工具的基础上，针对企业自身的特点在摸索中建立适合企业发展需要的人力资源管理体系。不需要、也不可能一味照抄照搬别人家的方法。

另外，BAT的HR也不是神，我也认识其中的很多人，他们其实也和千千万万公司的HR一样苦逼。

BAT牛X不是因为他们的HR牛X，因为他们把人力资源做的多牛X，所以BAT才牛X。而是因为BAT牛X，所以在外界看来，显得他们的HR也很牛X。其实到底牛X不牛X，还真不一定呢。

我们都知道，是个企业就有一大堆管理问题。而且往往企业的规模越大，人数越多，问题就越多。

有没有想过：

BAT现在的做法就正确吗？

BAT的老总们对他们现任的HR足够满意吗？

有哪些事情是BAT的老总早就期望改变，但是这些现任的HR还没有实现的呢？

有哪些事情是BAT正在做的，其实他们自己的老总和员工都觉得中看不中用，但是却被拿到峰会论坛上显摆的呢？

有时候我们过多关注“已经达到的层面”，而较少的关注到“没有达到的层面”。那些“难于达到”和“没有达到”的，常常是HR管理者能力素质的核心。

就像马云说得：“你可以听别人的经验，但如果你什么都照着别人做，你一定成不了他”。就算我们不在BAT，我们能够做到人力资源管理被全公司满意，推动公司的业务发展，和战略、组织、员工紧密对接，那么我们的人力资源管理也是成功的。

伙伴们，BAT我们不是真学不会。如果照抄照搬，谁都会。

可是在学习BAT之前，请务必先想一想“为什么”？以及自己到底要“学什么”？

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任康磊，MBA，曾任世界500强、国内大型A股上市公司HRD。注册国际高级职业经理人（ACI认证），国际注册高级职业培训师（AIVCA认证）、国家高级人力资源管理师、国家高级心理咨询师、国家职业生涯规划师、大学生实习就业指导师、亚太人才资本研究院专家特聘讲师、三茅网百人计划导师。十余年人力资源从业和管理实战经验，专注于解决人力资源管理实操问题。著有：《精进之路：千万年薪的秘密》。任康磊的人力资源管理课，愿与您一起成长。

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又到一年年初，职场人再次蠢蠢欲动。很多人在面对选择时仍心存疑惑。究竟是选择怎样的企业才能不负自己的抱负和雄心？究竟是选择小企业还是选择大企业才能为未来奠定荣耀的基础？今天我想通过分享一位朋友的亲身经历来帮助职场人做出抉择。

在一篇文章中我曾说过：成熟的职业人可以选择成长中或创业初期的企业来实现价值增值。现在看来，这实在是不了解成长中或创业初期企业的“隔靴搔痒”。我的一位朋友曾加入初创型企业担任高管。初入公司，因为看好平台，看好事业发展前景，我的朋友一度豪气满怀。如今，却向我大倒苦水。

大企业经过长期发展，总结发展中的经验和教训，制度流程体系趋于完善。雇员们尤其是基层的员工和管理者只要遵循其原则、忠实执行就可以保证不犯错。而只要不犯错，被解职的风险就会较低。成长中或初创中的企业则不同。因为成长，因为初创，百业待兴，故所有的体系流程都有待于完善和补充。而在完善和补充中，不是简单地制定就可以，需要对创业老板的思路和管理习惯切实了解才可以。不了解老板的习惯，再完善的流程，再精准的标准，都只是废纸一张。我曾经说过，没有一个老板是可以改变的，只能通过建立信任关系后去影响。而这种影响往往需要经历较长的时间。因此，在可以影响老板之前，只能去适应老板，适应老板的管理习惯，并根据其习惯去使用相应的管理工具和方法。

加入这家公司后，我的朋友学会了一个词，“机制”，学会了使用一种工具，“机制”。一开始听到这个词的时候，我只能说自己孤陋顾闻了。这是什么东东，真是不了解。经过朋友的再三解释，我终于对其有了一定程度的理解。机制是一种针对出现的问题，制定专项措施，并保证再次发生该问题时，触犯者将被惩戒从而达到管理行为、规避问题的工具。比如当员工在上班时间出现网购行为时，可以针对此行为，制定一个乐捐机制，乐捐额度根据问题严重程度可高可低。机制向众人宣导后，每人签字并公示，一旦违反，直接乐捐即可。这种机制对我的朋友来说不能不说是一种新体验。在大企业有一种制度叫奖惩管理办法，员工违反即受处分，除非极严重的行为，实施起来确实有一定的操作难度。而这种叫做“机制”的管理工具，确实可以发挥“头痛医头，脚痛医脚”的作用。原因很简单。机制上有你的签字，你就要“愿赌服输“。很稀奇是吧？但，这就是老板的管理习惯，想做，就要遵从。

大企业看执行，小企业不仅仅要执行，更考验突破固有思维，不断吸收并再创造的能力。也许夸张，但，这是我之所感。所以，想跳槽的朋友可以想想，你个人的特质是更适合大企业还是小企业呢？

大企业因为大，所以其行为必须符合规范标准。大企业能够自行其事的空间有限。记得在旺旺时，保险的缴纳情况经常会被审计。员工解聘有一点点瑕疵就会被起诉。泡病号的不能说多，但我经手的就有十余起。医疗期休完了，拿着大笔的解聘补偿，找一家单位重新上岗，是经常可以看到的情景。但是到了小企业或初创型企业，员工的权益被保障的机率就大大降低了。能被保障，首先要看城市大小，上海对于劳动者的保护相对比较严苛。入职旺旺后曾经经历过几起仲裁，在其中领略到了员工被保护的快意和企业的沮丧。但如果是经济欠发达的二三线城市，这种被保障机率不能不说将被大打折扣。

初创型或成长中的企业会以企业处于初创或成长阶段为理由，尽力减少在人力成本上的投入。保险和公积金不给缴纳是大概率事件。缩减休息时间也几乎是不成文的规矩。一周休息一天是极度奢侈的事情，有的时候甚至周日也要上班。如果遇到喜欢通过会议来洗脑的老板，偶尔有一天不加班，那几乎就象是抽中彩票一般。

小企业老板有一个特点。特别愿意讲格局，非常擅长自我标榜先舍后得的情怀。明明是在剥削员工，却高举着道义的大旗告诉你：能够在这个平台上工作，是你的荣幸。不加班就不能带来生产力，不加班就不能体现个体的价值，这几乎是小老板的惯性思维。小老板认为要求有保险和公积金的人，是追求安逸而不懂得创造财富的平庸之辈。

刚才有提到，大企业体系健全，员工在其框架内可以享受应得的福利和保障。入职时，一份录取通知书，对工资和岗位进行了明确。入职后，只要符合岗位要求，工资就可稳稳地收入囊中（企业经营困难拖欠的除外）。而小企业则不然。谈定的工资也可能存在变数。对于小企业来说付出的工资要得到超额回报，否则就亏了。因此，小企业会时时用一个标尺对员工的价值进行衡量，只要认为没有达到预期，首先就会在工资上做文章。通过机制订个目标，扣点薪资轻而易举。如果不愿意就范，简单，无凭无据的，只能卷铺盖走人。谈定的工资在小企业只是一个诱饵，即“姜太公钓鱼，愿者上钩”。

大企业聘用员工会通过试用期对员工的匹配度进行考核，除非特别差劲的，否则以我所见，大部分人员都可以安然渡过试用期。这不能不说是财大气粗的大企业得天独厚的条件使然。而小企业则不同。

小企业因资金规模所限，常常会以较低的价格雇佣廉价劳动力，或者因为对岗位职责缺乏清晰的定位，往往会招聘一些单一技能的员工。这些员工虽然便宜，但单一技能使其岗位价值的创造比较局限。一旦企业发展需要丰富岗位职责，廉价的员工就会出现无法胜任的问题。对于这样的员工，老板不会反思招聘时的不严谨，只会怪员工无能，直接劝退走人是最原始的处理方法。所以，在小企业会面临随时丢掉饭碗的可能性。

那么，是不是小企业就一无是处了呢？也不尽然。加入小企业最大的诱惑也许是：财富翻倍的可能性。

职场人选择成长中或初创型企业，实际是在赌这家企业的未来。创业团队在企业上市后一夜爆富的神话，可以说是选择加入创业平台的职场人最大的梦想。这个梦想真的并不遥远，也并不虚无。

一位候选人曾直言不讳地说：之所以会考虑职位变动，源于一位朋友切身经历的启示。她的这位朋友选择加入某创业公司时，曾经令她大跌眼镜。但经过两年运作，该创业公司成功上市。她的这位朋友也因此获得该公司股权，一夜之间身价百倍，令她羡慕不已。如果创业公司拥有好的项目，那么财富翻倍真的不是神话。职场人都希望可以追随另一个马云或另一个任正非，但，是不是，需要准确判断。

总而言之，大企业的保障性，是小企业无法给予的。小企业可能创造的奇迹又是大企业无法给予的。职场人如何做出选择，是智慧也是机缘。

选择决定命运，选择的质量决定生命的质量。能够在遭受挫折后重新站起来的，毕竟是少数。因此，何去何从，还需要职场人慎重选择。我的见解，您是否认同呢？真的希望可以听到不同声音。

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年底了，各种总结，规划，年会，杂七杂八的事情一大堆，别人都在欢欢喜喜的迎接春节假期，早早进入了“放假”模式，可怜的HR宝宝们，却要战斗到最后一刻，最郁闷的是马上要放假了，还接了一大批招聘需求，再看看节后的招聘需求，几十上百的……

到底还让不让好好过年啦！

年关年关！还真成了难过的“一关”，用人部门就知道狮子大开口。

业务部门的逻辑：

业绩没完成——人不够——巧妇难为无米之炊，HR部门该给的人不给我，我能有什么办法……

人够了——人员能力不足——HR招的都是什么烂人，各种新手菜鸟，本来就很忙，还得花时间教这些菜鸟……

人员能力足了——人员态度不行——HR招的都是什么货色，一个个拽的二五八万的，没一个听话的，这也不想做，那也不想做，下次招人，眼睛放亮点，别什么阿猫阿狗都往我部门塞……

人员态度好了——人员留不住——HR平时怎么做的企业文化，福利薪资低的一毛，把我的好员工都逼走了，谁来干活……

……

最后结论：

所有的问题都是——人，人，人！！！

HR你给我——招，招，招！！！越多越好，越优越好。

HR宝宝们的无限死循环模式开启……

BUT，就这么坐以待毙，束手就擒，每次开会都被别人打脸，都成为“背锅侠”吗？

NO，今天我们就用一张表来还击“用人部门”的一些无理取闹的要求。

《工作分析表》

说到这个表，有哪些内容，长什么样子：

要素一：工作目的

此岗位基于公司的工作职责，到底要达成什么样的结果，实现什么样的价值。

要素二：工作流程

此岗位开展工作的先后顺序是什么，有多少个步骤和环节。

要素三：作业方式

此岗位每个步骤主要做什么。

要素四：专业要求

此岗位完成每个步骤的工作需要匹配什么样的专业知识（公司知识，行业知识，政策法规），什么样的专业技能（通用技能，专项技能）。

要素五：权力职责

此岗位在每个步骤中具体承担什么样的职责，需要匹配什么样的权力确保权责的一致性。

要素六：作业工具

此岗位为完成每个步骤的工作分别需要使用到什么样的必备工具。

要素七：工作时间

此岗位在固定的周期内完成每项步骤，实际需要花费的单次时间，发生频率，总时间。

废话不多说，展示案例：

某公司绩效管理岗位工作分析

由此可以看出该绩效管理岗位的七个要素如下：

要素一：工作目的

实现公司，部门，个人的绩效目标；选出试用期符合公司要求的人员；完成主管交办的其他杂事。

要素二：工作流程

共16个工作环节，其中核心工作绩效管理14个环节。

要素三：作业方式

每项工作的作业方式一目了然，包括信息调查收集类，信息整理分析类，人员关系协调类，数据平台维护类，制度体系完善类，信息问题判定类，问题分析解决类。

要素四：专业要求

专业知识匹配——绩效管理办法，试用期考评管理办法，各岗位工作标准，各岗位基本的业务流程及相关知识，公司的整体流程，公司的实际企业文化。

专业技能匹配——文件编制技能，OA系统操作技能，办公软件使用技能，IF函数使用技能，问题分析与解决技能，沟通技能，绩效异常处理技能，绩效标准制订技能，改进计划制订技能，员工访谈技能，绩效考核技能，项目管理技能。

要素五：权力职责

职责——相关信息和数据的准确性，及时性，全面性，有效性；相关问题解决的及时性，有效性，合理性。

权力——相关全员通知权，相关审核权，相关指导权，相关信息存档权，相关信息维护权，相关制度制订与执行权，相关建议权，相关调查权，相关数据知情权。

要素六：作业工具

电脑，OA系统，OFFICE办公软件，电话，计算器，其他普通办公用品。

要素七：工作时间

具体的工作项目和发生频次表格中有详细描述，结论得出：

该岗位的一月工作量总数=6058分钟（此为标准工作时间，时间里已经包含了标准的异常宽放值。）

即：工作时间=6058M=101H=12.6个工作日（8小时的）。

因此，当一个符合岗位要求的人在该岗位工作上，该岗位为实际工作量是不饱和的，以21.75天8小时的标准工作制，饱和度为58%。

一般而言，根据人因工程学（人体工学）的经验值，一个岗位的饱和度在85%-90%之间为最佳利用率，超过上限就会超负荷，降低工作效率；而低于下限，则造成人力浪费。

因此，此岗位还可以安排85%-58%=27%的工作。

通俗点讲，该岗位还空了1/3个人的工作量。

假如是按照某些行业6天制的，各位HR宝宝可以自行测算。

用途一：定岗定编

有了具体的工作时间标准，可以计算出该岗位的实际工作饱和度，用以指导公司人力的配置。

用途二：工作改善

有了具体的工作流程标准和工作时间标准，根据方法研究和时间研究的原理，可以清晰的衡量出某个人在岗位上的整体工作效率是否达标；如果不达标，则可以分析其工作的每一个细项，一一比对，寻找和发现具体是哪些环节的时间是异常的，不符合标准，数据是不会造假的，数据最能反馈问题。后面再配合另外一张《工作改善表》进行详细的工作流程细目分析和EARS优化，即可改善工作质量和工作效率。

用途三：绩效管理

绩效考核的指标来源于工作执掌的责任。以刚才绩效管理岗位工作分析为例：

关键业绩指标来源于工作目的。得出：

公司绩效目标达成率

部门绩效目标达成率

个人绩效目标达成率

试用期转正人员合格率

……

关键行为指标来源于工作流程中的结果。得出：

绩效改进完成及时性有效性

绩效申诉处理及时性有效性

绩效考核执行及时性

绩效数据的准确性

……

基于工作流程，工作时间，作业方式，作业工具等的综合研究，很容易发现各岗位人员在实际工作时存在的工作问题，改进点清晰明了，呼之欲出。

用途四：培训开发

基于岗位完成工作所需要的专业知识和专业技能；

得出本岗位的实际学习地图；

得出上岗培训需求；

得出绩效改进的培训需求；

培训需要达到什么目标，如何用工作时间，工作质量，工作效率来衡量，在表中也能看出。

用途五：招聘配置

招聘的数量需求——目前用人部门各岗位的工作饱和度如何，到底需要多少人，一算得出。

招聘的质量需求——目前用人部门各岗位实际需要掌握的必备知识技能，一目了然，一看便知。

招聘的交期需求——目前用人部门的招聘需求是真着急，还是假着急，部门内部哪些人员优秀，是否可以灵活配置，一算便知。

从此彻底告别被用人部门忽悠的历史！

用途六：价值评估

哪个岗位工作难度多大，市场价值几何，岗位要求是否过高，对照表格中所需要技能的难度高低逐个评估，很快得知。

薪酬制定的时候，内部依据便有了出处。

用途N：……有兴趣的朋友，可以自行发散。

为何做工作分析要先做HR部门自己的，很明显的道理，业务部门最反感HR的一条就是“HR总是指手画脚我们部门的事情，自己家却做的不咋地”。

比如有些公司：

HR自己部门都看不准人，招不来合适的人，还经常要求别的部门主管面试要准。

HR自己部门的绩效管理都不到位，结果却总是抱怨别的部门不配合。

HR自己部门制定的员工手册自己不遵守，被执勤人员抓住各种开后门，却要求别的部门人员必须遵守。

HR自己部门的离职率居高不下，解决不了，却还去埋怨别的部门离职率高。

HR自己部门的人员猴年马月能力都提不上来，公司安排个培训，自己还计算是不是占用了我的加班之类的，却还指责别的部门主管培训工作没做好，不配合。

HR自己部门的……

为了彻底扭转HR部门在用人部门眼中的形象，所以我们做一些工作时需要身先士卒，先做好自己的，再要求别人的，就会把别人的牢骚和不服气给堵住。

正所谓，打铁还需自身硬，就是此道理。

案例中，大叔当初在安排这个绩效管理岗位工作时，还给这个岗位的人员加了部分任职资格推行工作和工程师培养的培训工作。当然了还有些其他杂七杂八的零碎事情，比如工会的工作，员工关系中离职面谈的工作等等。

但是，该岗位的人员仍然高效率完成，而安排工作的依据，基本上来源于这张工作分析表。

（案例中的公司，在大叔在职时HR部门人员为17人，离职一年左右，据之前的下属讲HR部门人员增加到接近50人，平均薪资增加了50%左右。但是公司总人数却比之前增加不到1倍。）

总结：

这些岗位工作分析表一旦制作出来

用人部门需要用什么样的人

用多少人

现在人员的工作效率具体如何

人员培训哪些知识流程，哪些专业技能，培训到什么程度

需要申请什么样的工具

需要什么权限

承担什么责任

如何去考核和管理

岗位价值几何

该从哪些方面着手提高现有人员的能力

……

HR了如指掌。

用人部门再想随便要人，随便忽悠HR，随便甩锅给HR，就要掂量掂量了，到时候偷鸡不成蚀把米就不好看了。

一表在手，天下HR有。

实际工作中，我们首先搞定了自己的一亩三分地，才更有资格去要求别人。

下面两个表是我们的一位学员通过系统学习后，自己把岗位说明书结合而制作的公司《市场推广岗位工作分析表》和《前端工程师岗位分析表》。

有兴趣的朋友，可以针对上面两个案例，自行分析总结提炼出人力资源想要的各项信息和数据。

用上了这种工作分析表，从此HR在用人部门面前腰不酸了，背不痛了，腿也不抽筋了。

如此居家旅行，杀人越货的良药到底要怎么制订呢？

有四种方法：

方法一：一对二访谈法

一次邀请一个在岗人员访谈，同时要求其直接主管在场。

方法二：日常行为观察法

一次跟踪一名在岗人员，进行全天候跟踪观察。

方法三：数据模型分析法

预先建立标准工作分析模型，能有前瞻性的评估测算新岗位和改善后的工作分析。

方法四：经验快速匹配法

基于大数据经验的快速匹配分析，虽不精准，但对于80%以上的企业和岗位，足已！

但是，制订的时候，却有一些陷阱需要规避。比如：

用访谈法的时候：

1.如何确保不遗漏问题？

2.如何识别访谈对象是否说真话？

3.如何应对访谈对象故意回避内容？

4.如何获得用人部门主管对工作分析时间的认可？

用观察法的时候：

1.如何确保观察对象是具备参考性的？

2.如何确保观察事项不遗漏？

3.如何确保观察时间的准确性？

4.如何快速观察评估？

用分析法的时候：

1.如何应对某些异常频发而且时间差异很大的工作事项时间？

2.如何分析技术类和设计类的工作时间？

用经验法的时候：

1.如何有效建立自己的标准工作分析库？

2.如何建立确保模型的匹配适用性？

且听下篇详细分解，看看500强精益生产老司机是如何将IE的时间研究和方法研究跨界使用在HR的工作分析中。

(PS：从2017年7月开始在三茅写文至今，做个小结，共计40篇。)

打卡22篇，总结18篇；

单篇3000字以上文章为38篇；

单篇6000字以上文章约50%；

单篇万字左右文章5篇；

码字总数20万以上。

100次以上收藏数11篇；

200次以上收藏数4篇；

非干货类文章共2篇；

《一个HR辅导师的真实心声》《无折腾不人生：12年四次创业，六次职场转型》

订阅量增加3423人；

点赞量增加（仅打卡）3752个；

评论数增加1266次；

单篇最高收藏288次收藏《不要被所谓的新行业给吓住了》；

单篇最高评论114个《事是死的，人是活的！》；

单篇最高点赞239个《三年时间大龄初中生从月薪4K到年薪20万》；

单篇最高赞赏28人《三个月从招聘专员到招聘经理》；

单天最高订阅152人（如果没记错的话）。

打卡平均每篇点赞数：170

总结：不会写爆款文章，只能细水长流，持续平稳发挥。

2018年（农历年）文章规划如下：

目标数量：更文60篇，字数30万；

整体方针：打卡继续写系统干货长文，总结准备写典型实战案例小文。

如果觉得文章对你有帮助，请用各种收藏，评论，点赞，订阅，赞赏全都砸过来吧！

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很多人从伴侣变成了前任，其中一个占比很大的原因，就是“不胜任”，有的是没能力胜任，有的是有能力但不适合。

相亲时，他深情描述自己将如何体贴疼爱你，憧憬着电影中最浪漫的恋爱桥段，交往后，你发现他的理念是真的很好，但就是做不到；刚认识时，他跟你如胶似漆、关爱有加，同居后，被你发现他其实是个人渣，不仅谩骂施暴，甚至一夫多妻；结婚前，她能跟你的父母和朋友相处融洽，结婚后，你发现她只会维护关系，却不会过日子，做不到贤妻良母式的照顾家庭，就连你饿了想吃碗面，她都不会煮。

工作中同理，很多管理者和HR经常遇到这种情况：面试时，觉得整体还行，但感觉哪里不对劲，却说不出具体的原因；入职后，实际不像当初期待的那么优秀，甚至陆续出现一些问题，感觉能力和岗位需求不匹配……那么，说明你可能正在面临员工胜任力不匹配的风险。

其实，是否胜任的问题是由很多原因导致的，比如简历作假，也就是应聘者真实背景不具备你的岗位要求，“没这个金刚钻，揽不了你的瓷器活”，自然不能胜任。

但今天我们不深聊客观真假的用人风险，即使一个人的学历和工作履历背景完全属实，也经常出现不胜任、不适岗的问题，这可能是因为你遇到了这样的员工：只会做题，但不会做事；只会做事，但不会做人；只会做人，但不会做事；会做事，但做不好你的事。

无论是面试新人还是在现有员工中，要谨防胜任力风险和隐患。评判TA能否胜任工作，要多一分谨慎，最好别是以下几种人。

只会做题，不会做事

有一种员工，高学历，简历背景也不错，手持各种证书，理论知识很丰富，面试时连用人部门老大都为它折服。但他只是个学术派，甚至是个书呆子，动手能力并不强，实践经验也不丰富，空有强大的理论基础，实际做起事来却不尽人意。

曾经遇到一个案例，一家公司招聘高级运营岗位，候选人A在面试时夸夸其谈，深入阐述了产品运营的重要思路，贯穿全流程的PDCA阶梯循环的核心理念、敏捷开发快速迭代的重要性、产品三级火箭发射理论、AARRR模型、禀赋效应等等……现场早就把HR聊懵逼了，加上A的简历背景还算出众，用人部门面试后也觉得挺好，HR迫不及待的推进到offer入职环节。

结果做背景调查时发现，前雇主反馈A的专业知识确实挺强，平时很喜欢读书，听说还加入了几个书友会，部门例会时总能把新学到的领先理论和案例跟大家分享，只可惜在公司落不了地，因为他总用国际最先进的案例拿到公司试水，并不能结合公司实际情况做改进，毕竟我们不是五百强，企业文化和运作模式完全不同，A只会生搬硬套，还总能说服老板同意他的意见，最后差点导致业务线崩溃，有不少人因此离职，公司最后扛不住了，也跟A协商离职了。

对于这种“读万卷书，破百家财”的员工，大家一定要警惕，不管是面试时还是入职后，都要注重审视工作的落地效果，理论结合实践，同时根据公司现状提出有效的改进方案，才能说此人胜任工作。

只会做事，但不会做人

我们还经常遇到这样的员工，实际工作能力和业绩都不错，但与同事的关系出了严重问题。有的是性格古怪、脾气暴躁，不会处理人际关系，导致周围同事的不满，甚至与企业文化冲突，衍生出更严重的问题。

之前操作一个技术研发总监的case，这位候选人B的上一家公司反馈他的技术能力和专业功底非常扎实，研发效率高，创新能力强，当时担任的职责相当于CTO的职能范畴。但可能是因为技术人员每天面对枯燥代码，加上B每天一心沉迷于钻研新技术，性格迥异甚至有些古怪，与同事协作和管理部门方面出现了各种问题，因为他处理不好人际关系，也不会调整自身状态，脾气暴躁，而且不太合群，导致跟他配合工作的其他部门员工都觉得很痛苦。同时B管理的下属大多都评价他有“狂犬病”，有人强忍但因此工作状态低迷，有人不愿忍受就选择了离开，导致部门无法完成整体绩效，甚至让公司损失了很多优秀的员工。

还有一种不会做人的员工。曾经背调过一个销售总监C，他在上一家的业绩非常棒，经常超额完成任务，自己做销售时的个人业绩超过公司整体50%以上，属于那种天才型销售。但是他有一个不好的毛病，或者说嗜好，就是喜欢跟女员工勾勾搭搭搞暧昧，还经常横施淫威调戏女下属，部门团建喝酒时，讲各种荤段子，C还很擅长用罚酒游戏来搂搂抱抱和亲亲我我。

对于这种员工，有的老板觉得业绩好就是王道，没有进行强制干预和制止，最后搞得腐败风气弥漫，企业文化脱轨，潜规则员工获得保护伞，真正有实力和有正义感的员工陆续退场，延伸出更为严重的负面影响和损失。

（下篇将继续跟大家聊聊其他类型的胜任力风险，提防那种“只会做人，但不会做事；会做事，但做不好你的事”的员工）

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魏兴——全景求是FACT董事长

【作者简介】：中国背景调查行业奠基开创者、雇前风险管理领域资深专家。曾引领数次行业革命和发展，被业内誉为“中国专业背调第一人”，主导了近千家世界知名企业的背调项目实施，专业度获得了业界的高度肯定，为行业做出杰出贡献，荣登“中国HR变革推动者百人榜”、“2017中国人力资源服务业-年度十大人物”。

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      1.抓住老板的关注点，从战略层面定位绩效管理

      我作为管理咨询项目的项目经理服务于一家农药化工企业，为这家企业实施了战略绩效管理体系。

      通过几个月的管理咨询项目，我有一个很大的感受，营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程，老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层干部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的企业文化，推动绩效管理落地的最原始的动力。

      当初实施管理咨询项目时，这家企业的老板正在上海读中欧的MBA，接触了很多前沿的管理理念，而且非常谦虚好学，喜欢和同学们交流企业经营发展，研究行业前景，探讨战略方向。

      因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个非常重要的会议，一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展问题，一个是组织能力建设会，是全体员工大会，在会上，老板滔滔不绝地把自己的战略思考灌输给员工，以各种鼓舞性的语言发动员工。

      刚好，管理咨询项目有一块内容是战略地图。熟悉平衡计分卡战略地图的人都知道这是很好的帮助企业梳理战略目标的工具，项目组就用了这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，最后为企业描述出了未来3年的战略的地图。

      在战略梳理的过程中，老板以各种方式和语言描绘自己的战略构想，项目组采用教练式咨询的方式也进一步激发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的对接。

      当战略地图明晰之后，老板很热情地宣扬战略地图，每次开会和出差都带着战略地图，在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小时交货”、“拓宽渠道，打造大客户体系和直营体系”以及“打造低价高效的产品”等战略思想。

      2.传递压力，系统规划考核指标，将高管的责任和战略要求结合起来

      在战略地图的基础上，项目组采用战略举措分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核指标。

      针对考核指标的讨论整整进行了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释自己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标以及具体的策略思路和计划。

      一个非常有意思的现象是，考核指标定完了，高管的脸色都变得暗淡了。

      为什么？显然是感受到了压力。

      老板和高管关注的角度是存在很大差异的，在老板的头脑中，他看到的是未来，想到的是好的趋势和激动人心的愿景，而高管看到更多的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量与素质的差距，是工具方法的缺失，等等。

      当生产副总经理李总的考核指标在和老板讨论定稿之后，李总的脸上愁云密布。老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是不是有什么压力？”李总是和老板一起打拼，从基层做起的，做到现在生产副总经理的位子，已经不容易。当然，李总的内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对战略目标和考核指标由很多没有理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由。所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指哪我们就打哪。”

      第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总昨夜一夜未睡，这里面有很多因素，一个是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战，一个是绩效考核指标和未来的个人收益密切关联，还有一个是，如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要一些时间消化。

      3.严格执行，快速行动，把绩效摆到桌面上

      接下来项目组用了近三个月的时间分解高管、中层和员工的考核指标，进行了不下十轮的讨论。

      那段日子，整个公司都弥漫了“考核的味道”，讨论一轮，和老板汇报，老板提出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于确定开始进入进行环节。

      记得在参加第一次全公司绩效考核大会的时候，一个高管发言说“最近光干考核工作了，老婆说我夜里做梦说梦话都说考核表，说我说还有几个指标不清晰等等，我们真的为此付出了巨大的心血！”这位高管的话说出了大家的心声，整个公司的中高层干部的确为考核的事情付出了巨大的努力和心血。

       在很多企业推绩效，一般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核结果只做参考，通过试行对考核指标和考核程序再做修正，直到认为磨合得差不多了，才开始进入正式的考核期。

      而在这家企业，老板的态度很明确，没有试行期，考核指标定完，就开始正式的考核，而且考核结果马上兑现。考核成绩差的人绩效工资将会很少或者直接为0，当然，相对应地老板也设置了两倍绩效工资高激励政策。

      做过考核的人都知道，一个有效的考核，需要几个东西支撑，首先是针对考核指标的充分讨论，其次是直线经理的考核技能培训，再次是完善的数据收集系统，这三者缺一不可，否则考核很容易沦为形式。

      作为咨询顾问，我也建议企业最好设置一个过渡期，在过渡期大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续有效推行。无奈，老板的决心已定，坚决要求马上实施。项目组全力配合老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分的时间很短，在很短的时间内，项目组要和企业的对接人员共同拿出考核数据，这其实也是一个极大的挑战。

       在老板规定的考核时间里，第一次正式的绩效考核开始了。

      有两个场面非常值得一提，一个是考核面谈现场，老板知道考核要想取得效果，最好采用面谈的形式，因此要求咨询项目经理、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈；另一个是考核数据收集整理现场，这个现场主要由咨询顾问、信息部门、人力资源部门组成，满屋子都是考核表和数据收集表。楼上老板的会议室按计划进行考核面谈，楼下信息部门的办公室紧张地准备下一个面谈者的考核数据。

      第一个考核面谈的对象就是前面提到的生产副总经理。显然，他比较紧张，坐在老板对面，周边坐了一群观察者，他说话的声音有些发抖。这时候，老板开始按照顾问给他的面谈程序表和生产副总经理面谈，“李总，按照计划我们今天开始面谈，你先整体说一下上个月考核指标的完成情况，然后，重点说一下做的好的方面，再说说目前存在的问题，最后我们一起来制定一个改进计划。”

      于是，李总开始有点哆嗦地对考核指标的完成情况进行阐述，过程当中老板不断插话，对自己关心的问题开始质询。还好，这个月生产部的工作完成得不错，基本上是按照老板的“打造高效运营平台”的战略思路展开的，尽管最后只得了70几分，但是生产副总经理的态度和战略导向思维的转变得到了老板的认可。

      之后，项目组多次参与老板和高管的面谈，每次面谈高管都受到了老板战略思想和绩效导向的洗礼，通过高强度的绩效面谈，高管和老板之间对战略和绩效的认识越来越一致，高管的思维也逐渐转向老板希望的方向。

      4．高管带动，层层落实，逐步形成绩效导向的文化氛围

      在绩效考核工作推行一段时间之后，很多管理者和员工都发生了一些转变，这里面特别值得一提的是生产副总经理和营销副总经理。

      前面提到，当考核指标定完的时候，生产副总经理很苦恼，很担心，没有思路，但是这只是开始的时候的事。后来，他找到了方法。

      这个方法很简单，就是通过指标分解把这个压力分解到部门负责人身上，把老板和高管讨论指标的方式用到了自己和部门负责人的身上，经常在下班之后组织生产部门的中层干部、车间主任、班组长讨论指标，讨论完成指标的工作计划，甚至还专门用咨询顾问提供的培训资料对部门负责人进行知识和技能的培训。

      通过这些手段，李总的心情一天比一天好，因为他发现，他所担心的问题，现在有人帮他关注，他和下属聊天的时候，下属的思维在转变。

      所以，他的担心逐渐变成了动力，把自己从老板那里学来的面谈方法用在了下属身上，帮助下属转变，他开始逐渐享受这个过程。

      后来，在项目组和他交流的过程中，他很自豪地告诉我：“赵经理，不是和你吹，现在看岗位说明书能一眼就看出问题在哪里，咱们的咨询项目刚开始的时候可不行，那时候什么都看不懂。现在不一样了，现在经过战略和绩效讨论学习，我觉得我看问题的角度不一样了，对岗位的要求也就发生了很大的变化，谢谢你们，我觉得绩效考核是个很好的工具”。

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