发展型企业究竟如何做人力资源规划？

  人力资源规划是很多HR都有些迷茫的，什么是规划？究竟如何做规划？所在企业只有100人不到，还有必要做规划吗？虚无缥缈的规划制定那么多书本上都写的那么一长串，实操过程中又如何操作呢？今天，BOBO徐就与你们解读发展型企业、中小企业究竟该不该做规划，又应该如何做规划。

规划前传

  一、判断公司战略阶段

  规划有长期规划也有短期规划，因此并不能说你刚创业的公司就不做规划或者说你公司只有50人就不做规划。人力资源规划做到什么程度要根据企业战略进行预算，因此第一步就是战略明确。也就是明确企业在规划期内（可能是长期规划也可能是短期规划）的产品战略、行业规划、经营策略、产值目标等是否有重大改变或者是有调整，如果过去没有这些的是否已经明确目标。这些决定了我们做人力资源规划要考虑的：人才归属行业、经营策略有助于帮助我们明确什么类型人才合适下一步规划，经营规模和产值目标决定了下一个规划期内的薪酬策略与人力成本。因此，无论多大规模公司，无论多少人公司，首先要考虑的都是这些问题。因此，制定人力资源规划前先考虑业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。

  强调一下，因为现在VUCA时代，不确定性、易变性较大，有少部份行业及企业确实是没办法规划出产品战略、经营策略、产值目标，行业战略都没有，那确实是可以考虑先不做人力资源规划的，只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢。而这类型企业对于HR的要求则更高，需要与企业负责人共同随时制定人力资源策略并快速执行、调整、修订。

  二、内部人力资源管理现状分析

  包括本阶段内，人力资源管理现状出现哪些问题。一般需要了解并诊断的有：

  1、人力资源人才盘点

  包括进行全公司内部人才整体盘点，学历、能力、测评情况、综合素质、绩效情况、可持续发展的能力等，可以对照九宫格人才盘点进行。

  2、上一阶段招聘及配置人才情况诊断分析

  包括但不限于招聘人才的工作情况分析、到岗情况分析、人均产出比分析、招聘渠道分析、招聘费用总结、招聘的新员工流失率分析、企业内部人才配置分析（内部晋升情况、流失原因、员工职业发展问题分析等）

  3、员工满意度分析

  包括但不限于对企业全方位的满意度调研与结果分析（薪酬与福利、职业发展、领导管理形式与风格、绩效管理、提成比例、企业文化、培训组织与结果运用、人力资源管理流程与内部机制等）

  4、各模块诊断

  包括但不限于薪酬与福利系统、绩效管理系统、员工关系管理（合同、档案、员工管理等）系统的问题诊断及原因分析。

  以上的这些都是HR要先追根溯源的，我经常说的，请往前追问五个W再写下原因是什么。为什么绩效考核没办法落地执行？因为业务部门反对。为什么业务部门反对？因为在打分的时候发现没办法合理打分。为什么没办法合理打分？因为指标标准没有办法获得打分依据。为什么没有办法获得打分依据？因为在设置绩效指标与标准的时候忽略了标准的数据支撑来源。那么这个时候就算是真正找到了绩效考核没办法落地执行的主要原因，那就去解决这个问题，而不是从表现功夫做起，先用培训洗业务部门脑子，再强制推行。那样只能是治标不治本。

  三、确定人力资源规划目标

  笔者本人一直强调，人力资源的任何管理事件先明确目的，再明确目标。摸不准目的不如不开始。在制定人力资源规划前，先考虑本次人力资源规划的目的是什么。例如：核心目的为下一个规划期内让人力资源策略充分紧跟业务扩张，实现全国产品扩张及品牌扩大。次要目标是修订及完善上一次规划期内的5项大问题，并确保能真正落地执行。

  在此要强调一下，笔者我本人极端反对“形式主义”，而我心目中的“目标与目的”决不是写“规划”那几张纸或者是写什么制度的时候落在最前面的两句话而已，而是在整个制定过程中紧紧萦绕在脑中的方向。无论是遇见了什么问题，在想解决思路时，先想本次目的与目标是什么？如果用这样的解决方式是否可以实现最终目的？敲黑板，不要为了写目标与目的而去写，而是想好了方向，将目标定位本次事件的方向再去行动！

规划的制定

  一、组织层面流程梳理

  结合下一规划期业务发展与企业发展方向，进行一级流程及组织架构的梳理。

  在做这一事件时，HR请先明确以下问题：

  1、下一个规划期为了配合业务发展需要成立哪些机构或部门？哪些需要调整？如何调整？

  2、组织架构调整后如何进行管理人员重新定级定岗？

  3、矛盾冲突如何解决？

  4、现有流程哪些环节阻碍了业务扩张与企业发展？是什么原因导致的？

  5、结合下一规划期的业务规划如何调整与修订现有组织架构及一级业务流程？

  在进行这个层面的梳理时，切记一定要与业务深入交流与沟通，不要闭关自守，更不能闭门造车。HR要想真正实现高价值，必须成为业务的”咨询专家“与“帮扶者”，如此才能更好的与业务携手共进。

  二、进行下一规划期的定岗定编定员

  在明确了总规划目标及业务发展战略以后，结合现阶段人才盘点及招聘配置情况的分析，与其他部门共同以明确后的业务流程与组织架构为核心，以下一规划期的人才需求为基础对公司内定岗定编定员情况进行盘点与整理，列出岗位需求表，并与部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

  包括但不限于：

  1、下一规划期的业务战略与经营策略需要配备什么样的人才？需要的人才的来源在哪里？

  2、公司现在已有人才是否需要重新调整与配置？

  3、如何才能引进下一阶段需要的人才？内部雇主品牌如何建立？如何对外引起人才共鸣？

  4、人才来源渠道是否需要调整？

  5、现阶段岗位的定级依据、岗位要求是否需要调整？人才匹配是否需要调整？

  ......

  三、人力资源管理模块在下一规划期内的核心方向及事件

  这是指在下一规划期内，每一个模块需要重点解决的重要事件

  包括但不限于：

  1、上阶段不同模块的主要矛盾的处理与修订；

  2、各模块需要变革的方向与具体目标明确（例如：绩效指标体系的重新修订、全员福利的调整、根据重新定岗定级进行人力资源管控流程的调整等）

  3、各模块下一年度主要事件的时间、主要责任人、参予人、结果预测、怎么做、做到什么程度等，需要详细的写明计划。

  注：以上这些表现形式真的不重要，重要的是内容，无论你是WORD\PPT甚至是表格，只要内容要素是全的，就可以了。无论是规划、计划、制度、流程都并非又大又厚就好，需要满足SMART原则，同时按5W2H的原则列明，具可操作性，容易理解并能方便展示与修订就是最佳。

  四、就下一规划期内的总体费用进行编制

  1、人力资源费用规划一定是要在上一个年度的决算基础之上进行，例如：上年度招聘费用、培训费用、绩效考核奖金、提成、人工成本、人均效能、企业承担的法定福利费用（五险一金）、企业承担的福利费用等等。

  2、年度决算做完结合已经完成的流程修订、规划方向、计划事件、人力资源各项策略的基础上制定下一规划期的预算。

  注：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。

  最后再想强调一个小点：看看三茅人力资源网上周推的《2017十大人力资源关键词报告》中写的产品思维，不是只有大企业才需要用产品思维进行人力资源管理，发展型企业及中小企业依然如此。

  永远了解你的用户（而不是客户）他们的痛点是什么，需要解决哪些问题，用户需求按重要性排序，不断调整BUG，加强用户体验度，例如：定岗定编定级时，是否与用户共同参予，解决并了解用户的需求从而进行三定，用产品思维进行人类资源管理的HR，必定会了解企业每道工序大致的工作量，每个岗位工作内容及判定标准；在设计培训课程的时候，真正根据用户痛点设计，从解决问题的角度出发；重新制定下一规划期的绩效管理方案时，先获得用户资料与用户需求，根据不同部门不同岗位的责任要求来进行设计，了解每个部门绩效考核的核心目标，明确流程的重点；在重新修订岗位说明书时，产品经理型HR必须很熟悉每个岗位的主要工作内容是什么，每个岗位的胜任要素以及基本考核点；

  我上周写的专栏《2018，请HR走出象牙塔，不做那只不会上树的猪！》一文里提到了更多这方面的信息，也欢迎小伙伴们去阅读，只是言语有些犀利。同时欢迎大家一起来参与征文，写下你对2018年的展望！

  敲黑板：请各位HR小伙位都真正的深入业务，了解业务。

  最后，再来一个年终广告，想要做好规划，过去一年的总结必不可少，2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能，帮助你解析过去，规划未来！而且，还有越来越多的新功能，快来体验吧！不信，看图！