什么是学习？

什么是学习？

过度重视学习的形式（看书、做总结、写笔记、做研讨等等） 是毫无意义的。

我们应该更加注重学习的“目的”，围绕着目的设定不同的方式。

要说对于企业来说学习的目的只有一个：

“企业在员工培训上进行投资的初衷，是围绕着利润的创造，通过获取生产资料来提高剩余价值的获取量。”

因此，为何提倡学习就怨声载道？

难道我们的员工太不上进？

难道培训就没法开展？

其实这里面有几个深层次原因。

利益程度：是指做完培训和不做培训相对比，对各个利益相关者利益的关联程度。

1.企业是成本的承担者，因此首要考虑企业的培训成本投入是否可以通过工作效率、质量、方法的改进获取更多的利润或者某种战略目标。

2.员工是培训开发的对象，需要付出精力和时间，因此在企业获益的基础上需要考虑员工的利益。比如收入是否会有所提升；是否会有更多的发展机会；未来的收入是否会有提升；对个人生活是否有良好的影响；是否可以满足一些心理诉求（满足感、荣誉感、认同感）；是否可以更加便捷的工作等等。

3.讲师：讲师一般分为内部和外部讲师，在后文会有详细的叙述。这里主要强调对讲师的利益，讲师是开发的课程的载体，也是开发过程中的分享者。因此对于讲师来说依然存在同“2”类似的各种需求。

4.客户：客户的购买行为是企业利润的来源，换句话说：企业的利润就是客户愿意为之支付的那部分。因此有三层含义①客户有需求；②客户有购买力；③客户愿意支付。因此，培训是否可以满足上述的三点也是培训成功与否的重要保障。

小结：因此是否可以形成一个良性循环是打造学习型组织的最基本要素，如同地基。因为在这个循环中，企业和员工的学习行为将会由客户买单，客户的买单又反过来对学习行为认可。那么，企业、员工、讲师、客户四个利益相关者就有了相对稳定的结构。

有效程度：是指学习和培训本身是否有效的实现利益目的。

其实学习的类型基本可以分为两种。

知识：1.通过书本、沟通等方式记入大脑中的内容。2.可以加以总结、提炼、描述的内容。

能力：1.通过重复的大量的训练，可以解决具体的问题。2.下意识的行为，难以描述。

用驾驶来举例子。

在新学开车的时候，需要学习如何挂挡、如何刹车、如何倒库移库。这个过程就是知识传递的过程，我们在执行一个行为指令的时候需要大量的思考，比如换挡的时候还要下意识看一眼挡位在哪。

当通过大量的重复训练，我们慢慢的把他转化成能力，可以随意的穿行过狭窄的菜市场，复杂的十字路口。你可以试着描述一下如何通过这些复杂的日常路况，很难是吧！

这也是十万个小时定律的支撑，未来甚至可以驾驶各类车辆。

但是，试想一下。出租车司机已经是非常熟练了把，但是十年以上的老出租车司机可以达到赛车手的水平么？不一定把。

区别在哪里？对，依然缺乏经验。因此十万小时定律只能让你成为熟练工，但是不一定会成为专家和大咖。

因此我们需要将大咖或大师的行为进行拆解，然后进行充分刻意的练习。

延伸一个话题：能力最强的人，就一定适合成为内训师么？（我的答案是，不是！一定是知识最为丰富的人，最善于总结和表达的人适合做内训师。）

很有意思的是，以上的方式大多适用于操作性较强的岗位。但是对于需要创新或者应变能力强的岗位呢？

其实也是一样的，就我对创新能力强的人进行分析。创新能力也是来源于大量的本专业和跨专业的基础上来的，拥有更丰富的知识、阅历和经验，那么这个人的创新能力也就越强。因为创新本身也是有规律可寻的。

那么为了提升效度，就需要准确的定义培训目标，并且对目标加以分解，设计合理的学习方式。（方式无穷多，例如重复安排其完成不了的工作，让其不断有计划的、刻意的、重复的训练并不断降低其失误率，最终你的员工将会获取某种新能力。）

学习意愿：主动寻找学习提升机会的意愿，以及对各类学习提升的参与配合程度。（可以说是学习型组织建设的重中之重）

大多培训方案的建设上都有一个前提假设：绝大多数的成年人是不愿意学习的。因此需要发钱、需要激励。

其实换个角度思考这个问题，人到底喜欢不喜欢工作。（事实证明，工作所带来的快乐远大于在生活中的，而热爱自己工作的人也往往更健康。）那么为什么人们都说，不爱工作呢？想想自己放长假期间真的快乐么？如果1个月呢？如果一年呢？

人是社会性的，人需要归属感、社交、尊重和自我价值实现的心里需求。把人假设成完全的“理性人”，本身就是不尊重人性。

假设给你一个工作，这个工作不限制你的任何个人行为，给你永远花不完的钱。但是所有人见你都辱骂一通，没人愿意和你一起。这样的工作你能坚持多久？

关于人的行为动机

就我现在的观察，凡是进入舒适区的人，个人提升和工作激情将会大幅度下降。反而会将更多的精力用于拉帮结派、排除异己、选用低能员工等内涵方式来保护自己的舒适区。

因此要想提升人学习的内驱力，需要不断的让人变得不满足，而非满足。当不满积累到一定程度就会形成一种不可控的能量，比如离职潮、罢工等。

但是如果激发出人们的驱动力后，在通过完善“利益程度”与“有效程度”，那么将会形成一个大的良性循环。

当然“再分配的公平性”就是保证这台机器可以不断优化的基本保证。

以此，学习型组织的基本框架既可以搭建完毕。

题外言：

学习型组织，想要获取的就是更多的能力、知识的提升。

通过创造更多的剩余价值做大蛋糕，让每个人都能吃得饱。

但是仅仅是学习就可以解决一切问题么？答案肯定是“NO”。

大多解决问题的能力，都是来源于实践。书本也是对前人解决问题的能力尽量的进行知识化的描述。

因此在日常工作中，企业的能力提升有两种途径，一种是复制高绩效表现的能力。（内部讲师）一种是通过购买、聘请实现外部能力的进入。

事实上，最终的结果往往不够好？为什么劳心劳力后，却大多得到负面评价。

因为首先，你扪心自问，就在你最熟悉的岗位上什么能力提升可以有效的提升企业的利润？能想明白么？

这就是一个很复杂的问题了，因为所谓的懂业务，就是要闹明白企业的利润到底是怎么创造出来的。

再者，现在的高绩效员工就一定是为企业利润创造最大价值的员工么？不见得把，因为绩效体系本身就要各种各样的问题。

因此，要做到“学习型组织”，准确的工作价值评价体系也是非常重要的。

第三，员工获取新的能力，一旦员工认为自己的能力和劳动价值高过自己的实际劳动所得，或者人才市场的薪水远高于公司现在支付的。那么员工还会留么？最终会不会得不偿失？因此相对应薪酬体系是否可以做到让员工接受，是否可以实现再分配的公平，将是学习型组织搭建成败的关键。

第四，学习型组织搭建过程中本身也需要在不断试错调整中最终完成的，但是在这个过程中会不断消耗参与者的信心。如果一直过于形式主义，而非做到能力开发→价值放大→价值分配→学习意愿→能力开发 的循环中。结果是非常令人害怕的（人人会觉得学习无用、培训无用并且更加厌恶学习。或者引起劳资之间的不满，老板认为给这么多机会，付出这么多成本还不努力。员工认为一天让我们学这些没用的东西，既增加劳动量又对实际工作没帮助，还一天以此为要挟。）。

因此，作为学习型组织的推行者、设计者、教练，一定要做足充足的准备。

这个准备工作主要是指：完备的人力资源体系

1.工作价值评估体系；

2.六定体系；

3.组织架构设计；

4.工作流设计；

5.胜任力与任职资格；

6.薪酬绩效体系；

7.价值流程疏导；

8.人才梯队体系；

9.人才盘点；

10.制度流程体系；

11.知识地图；

12.专家委员会；

13.企业用人思路：视人才为财富，而非工具；视人才为合作，而非雇佣；视人才为利润，而非成本。

14.公司股东层的认可、决策层的支持、管理层的全力推行、员工层的全体认可。

若：以上并还没有完全做到，没关系。那就不要提学习型组织，把工作重心仅放在“学习意愿”一个点上突破也会有奇效哦。

最后分享一点经验：建立新的管理体系或者策略，一定不要仅从书本和别人的经验上照搬硬套。

与其坐在办公室里瞎想，不如何公司各个层级的人多聊聊。在沟通的过程中，获取需求；在沟通的过程中获取支持；在沟通的过程中推行项目；在沟通的过程中发现新点子；在沟通的过程中找到最应该解决的问题。

把脑袋放空，把程序丢到，把书本放下。不要让工具成为你的阻碍，因为只要能创造利润，那么人资就是好人资。

去尝试创造自己的工具把！