急笑PK绩效

急笑PK绩效

　　搞绩效，老板的初衷或目的多数是“急”，即急功近利，短期内在公司业绩、员工积极性等方面见不到绩效，就会责怪HR，而其他部门或员工在看HR搞绩效工作时，多数是站在一旁看，只要出一点状况就会看“笑”事，即笑里藏刀。

　　面对老板的“急”和他人的“笑”，怎么办？HR应当如何平衡“急笑”来推行绩效呢？这就是点明了让绩效落地的两大方面的问题。即：如何从观念上搞定老板和旁眼、如何让绩效量化管理。

老板的急：从多方位去磨

　　搞绩效，关键是搞定老板，尤其是观念上。因为多数单位搞绩效，老板都是在公司业绩较差时上马的，在5S、品质管理、精细化管理、开源节流等措施没见到公司效益明显提升后，就希望通过绩效这根救命稻草起点作用。

　　老板朋友多，朋友之间多数都讲场面的话，老板自然听的就是绩效管理给公司带来积极的一面，花面不断翻新的考核工具就让老板眼前一亮、耳目一新，于是计上心来，回家就给HR布置起上马绩效的任务，而且明确提出某个时候要见到效益提高，在老板威严下，HR哪敢过多辩解。

　　然而，老板观念不正常，绩效工作难有作为，最终背锅的只能是HR，所以，HR不能坐以待毙，必须主动出击，让老板重新正视绩效的真实面目，那就需：

1：向副总吐苦水。HR部门上有副总主管的，可以将老板这样的简单要求向他倒一下苦水，毕竟是他直管的部门，极可能找机会与老板沟通的，或者他早就与老板先行交流了，只是老板正在思考或慢慢同化中；如果老板直管HR部门，那么，则可以向其他副总吹吹风，公司将上马绩效管理了，也可以顺便提提老板的大致要求，考核哪有不影响奶酪的，他们也极有可能找机会与老板聊几句。这样，就避免了公司内只有HR部门一人在战斗的局面。

　　不管结果怎么样，至少让更多的领导知道了这件事，对今后推行绩效也打了一个前哨和准备。

2：绩效专家讲课。HR部门完全可以讲绩效非小事，既影响员工收入，更涉及到公司业绩提升与否这样的大事，经过市场调查后，可以向老板引荐某资深绩效咨询专家来公司讲一堂绩效推行注意事项方面的课，一是向公司主要管理人员普及绩效知识，二是为推行奠定基础。当然，一定要注意费用不要太高，否则老板不会同意，同时一定要让老板参加，并且在课后一定要让老师留时间与老板单独沟通。

　　当然，HR部门可以提前向老师说明老板对绩效的要求，可以从哪些方面来适当影响老板的一些想法等，老师都是久经沙场的，一点就明白。这样，也可以适当让老板重新较正对绩效的认识。

3：参观同行做法。HR通过自己的人脉，了解到不远处的同行单位在推行绩效，一定要联系上对方HR部门同行，并恳求对方联系他们的老大，希望学习他们的经验并吸取推行中的教训，经过多次联系成功后，可以告诉老板到那里取一下经，避免少走弯路。同行交流沟通，也没什么的，老板通常不会拒绝，毕竟同行既是竞争对手，也可以是商业合作伙伴嘛，说不定这次交流会带给二家单位其他方面的更多合作。

　　也许要联系几家才会成功一家，这是没有关系的，只要盯准纠正老板认识这个目标，就一定不怕折腾，一定要找到可以去参观考察学习的同行单位，因为说一百遍不如看一遍。

4：提方案给老板。老板的想法和观念有了一定改善后，HR部门就可以按照绩效推行通常的做法，草拟方案了，主要是推行时间表，先给老板审批，再回头去细化和逐个呈现。当然，如果老板没有改善或改善没有HR部门预想的那样，也是需要及时提供推行方案的，否则，老板一定会怪罪执行力差、不服从等，那这个板子打下来，HR部门是难以承受的。

旁边的笑：从沟通获理解

　　一定程度搞定了老板，只能说万里绩效长征路迈开了第一步，因为其他部门或领导也是推行路上的拦路虎，如果他们意见过于强大，有时候老板也得让步啊，所以，也要搞定他们。

1：部门负责人。HR部门可以召开一次绩效推行的吹风会，请各部门负责人和副总参加，如果老板愿意来，是最好的了。HR只是会议的主持人，可以先行与老板汇报下，想达到让各部门负责人有一个思想准备、同时听听他们意见的目的。这样的会，可以组织二三次，方可将存在的主要分歧达成一致，更让大家知晓HR推行绩效工作的不易。

2：骨干员工。特别是营销、技术骨干员工，他们虽然不在领导岗位，但其业绩好坏会影响公司，HR部门也需要专门召集他们开会，听听他们对绩效推行的一些想法。同样，让他们明白老板的意思，在今后推行过程中配合好。

3：适当打压。在交流沟通或会议过程中，若有个别钉子户，顽固不化，成心与老板的意见对着干，HR也是要进行坚决打压的，并讲明：这是公司的统一要求，不以某些人的个人意志为转移，如果确实有不理解、不明白或自己的意见，还可以会后找相关领导反映。相信话语一出，其他领导也会出面劝导钉子户的。

　　有了领导和各部门支持的基础，绩效工作才有推行的可能性。那么，要让绩效管理启动后真正落地，我认为最重要的工作就是“量化”操作，不管是目标、指标、期限、权重、完成标志、得分标准、结果运用，还是绩效反馈、面谈，都要以量化的结果或计划为对象，否则，谈者务虚，听者心虚。

　　量化考核我认为最重要的就体现在以下四个方面：

1：跳起来摸得着。

　　这话说起来容易，做起来有讲究。

　　什么叫“摸得着”，个人认为，以满分为100分为准，摸得着就是指能够达到60分以上，但要“摸舒服”到100分，也比较难，或者说只有很少一部分人经过千辛万苦可能达到。

　　什么叫“跳起来”，时间上，平时加班2小时的需加到2个半小时，业绩目标上比以往的综合平均要高10%以上，但一般不宜高过50%，扣分比对等条件的加分多出一半，等等。

　　以招聘达成情况举例说明：根据以往招聘情况统计，平均每月有3人未招聘到岗，那么，可以设定其绩效目标为每月小于等于2人未招聘到岗，每多1人未到岗扣*分（视权重而定），如果一下子设为每月未招聘到岗为零，也有些勉为其难，不但起不到“鼓励跳起来摸”的效果，相反，还会挫伤员工积极性，造成“反正达不到，破罐子破摔，想咋的咋的”的消极情绪。

2：百分比与非百分比有讲究。

　　在量化过程中，我们总能看到有的地方是具体的阿拉伯数字，有的是用百分比，有的甚至用了小数、分数等，那么，如何合理的使用它们，也是有一定讲究的，一般来讲：

　　如果数据波动范围较小，若在1的范围内，就可以用小数、分数来量化。

　　如果数据波动范围一般，若在1到20的范围内，建议直接用阿拉伯数字来量化。

　　如果数据波动范围较大，若超过20或者更大范围，建议用百分比来量化。

　　仍然以招聘达成情况来说明：若目标是每月小于等于2人未招聘到岗，假设此项权重为1，若有1人或2人未招聘到岗，怎么扣分？多半会设计为每有1人未到岗扣0.5分，2人未到岗刚好扣完，虽然可以设计为每有1人未到岗扣50%，达到的效果也一样，但总觉得这样设计有点别扭。

3：不要设计有跨度的数据。

　　在不少的法律法规中，我们在罚则中总能看到“违者处**元以上***元以下罚款”或者“违者处*天以上**天以下拘留”等等条款，在实际操作中，就给了法官的自由裁量权，而在绩效管理中，是不建议给考核者这样的权力的，一是难以服众，二是不同的人操作标准有别，三是容易滋生腐败。

　　仍然以招聘达成情况来说明：因为考虑到一些重点骨干岗位未招聘到位的影响和给公司带来损失较大，一些“聪明”的人管理者认为，每有1人未到岗扣0.5分到1分，至于哪些岗位扣0.5，哪些岗位扣0.7，哪些岗位扣1分，当然可以另外设计表格来穷尽公司各岗位，但如果岗位新增就需要及时补充表格的内容，但如果有人较真儿，为什么要那样扣？你的依据在哪里？难道少扣的岗位就不重要了？为什么是扣0.5而不是扣0.55？如果纠结下去何时休，自己给自己设计麻烦和障碍，考核本来就是抓主要方面不究细节，所以，还是不要给考核者自由裁量权为好。

4：定性指标想办法量化。

　　不少同行朋友经常问我，定性考核时标准不好掌握，容易受考核人的个人喜好左右，被考核者经常不服，我认为，只要想量化，没有不能量化的，闲话不说，举两例说明：

　　团队意识这个指标怎么量化？直接量化肯定有难度，如果走走侧门呢，团队意识指什么，当然是集体活动、声誉等，那么，是不是可以反弹一下，即：每少参加1次集体活动或每出现影响集体声誉、荣誉的言行经查属实的，每次扣多少分，没出现当然不扣分。这是不是比那些列出A、B、C、D、E五等级的定性描述团队意识标准评价，打分要容易得多，说服力更强。

协作性这个指标怎样量化？同上，我认为可以这样：每发生1次不接受他人救助以完成工作或不服从上级安排份外任务，经查属实的，每次扣多少分，是不是也比甲、乙、丙、丁、戊的定性考核要让人服气些。

　　其实啊，并非不能量化，实属不愿意量化，因为量化后，领导手里的权限没有了，这在国人习惯官本位体制下，领导心里是非常不爽的，是不是点中主要穴位了？

　　搞定了领导与各部门，绩效推行就有了坚实基础，解决好考核量化问题，落地与实施就比较强，当然，考核切忌照搬，一定要摸准实情，先上路、再完善，祝各位的绩效方案在您的公司里落地生花。

　　大家不要“急”，按时下班，“笑”迎国庆、中秋！

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