HRBP要从人力资源角度支持业务发展

    谈到HRBP，就不能不提到一个人，他就是戴维•乌尔里奇， 1997年戴维•乌尔里奇在其《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner，简称HRBP)的概念，这一概念提出至今已有18年，并已被企业界广泛使用，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，国内外一些知名的企业经过努力成功把HRBP模式应用到公司人力资源转型中并取得良好效果。尽管HRBP模式在国内外一些知名企业取得成功，但HRBP模式的推广仍面临很多困难，总结起来有五个方面的困难:一是HRBP角色定位不清晰，HRBP到底是属于业务部门的人员还是人力资源部门的人员？还是介于两者之间？HRBP与传统的HR有何区别？二是HRBP的工作内容不明确，没有一个非常具体的工作职责范围；三是对HRBP能力素质要求模糊，没有清晰的标准；四是企业对HRBP的有效需求不足，真正需要HRBP的企业不多，不是所有的企业都适用BP模式；五是HRBP的人才比较稀缺，在人才市场中，具有HRBP工作经验的鱼龙混杂，真正能胜任HRBP岗位的人才十分稀缺。对于HRBP这一新近兴起的职能到底应该如何发展，人力资源界尚无统一的答案，一方面，一些知名的国内外企业已经或正在进行人力资源的转型，并进行着饶有新意的人力资源管理创新，另一方面，大多数中小企业还在观望，并未引入HRBP模式，有些传统行业的企业扔停留于传统人事管理，这种种迹象表明，在HRBP领域，实践走在了理论的前面。

    HRBP是伴随着HR职能分化和升级而出现的，其出现有内外环境变化的原因，从内在环境变化来说，主要源于HR管理职能自身不断发展的，从外在环境变化来说，主要源于互联网时代下企业经营方式发生了很大改变，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变，而与HRBP相伴随而生的还有COE（Center of Expert，人力资源领域专家），SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）。外在环境的变化因素很多，其中包括市场需求的多样化、产品的多样化、消费者需求的多样化，生产经营方式的跨区域化、互联网快速发展、物流服务的网络化等等，这种变化是从“大规模生产”转向“私人订制”的整体商业趋势。也就是说企业的生产经营方式，是跟着需求变化而调整的。因此，企业为了跟上需求变化需要提供差异化、个性化的HR支持，传统的HR管理职能已经不能满足需求变化而带来的企业生产经营方式调整的需要，因此HRBP也就应运而生了。与此同时，随着HR职能自身的发展，一些事务性的人力资源工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能需要转向更多的战略功能,以完成人力资源转型升级，由传统型的人力资源模式向战略型的人力资源模式转变，从服务型人力资源模式向业务驱动的职能型人力资源模式转变。HRBP的应运而生，使HR从后台走向前台，以便更好贴近业务、了解业务，及时满足业务部门提出的各种要求，并提供人力资源解决方案。HRBP既然已经应运而生，我们就需要跟上时代的节奏，努力做好业务人员的业务合作伙伴： 

    1、一个优秀的HRBP，首先是一个专业的HR和合格的业务人员，能够为业务人员提供专业、有效的人力资源解决方案，并能够担负起业务人员与HR部门的“联络人”角色。

    实际上，一个健全的HRBP职能，需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计，也就是进行人力资源转型，将原有的HR角色一分为三，逐渐建立起三支柱结构，即HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，人力资源领域专家），SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心），共同组成了人力资源管理的“三驾马车”。三支柱结构各有其功能：HRBP的功能是贴近业务，解决业务部门实际遇到的问题，包括员工发展、能力培养等；COE是由公司内部在员工关系、组织管理、绩效管理等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的人力资源职能专家，被称为“HR专家组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的梳理，为HRBP提供决专业咨询和技术支持；SSC的功能是在员工考勤、薪酬发放、社保事宜、劳动合同等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。基于三支柱结构所建立的组织环境，才能将HRBP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于配合业务部门的工作，为业务部门提供咨询服务和解决方案。一个优秀的HRBP，必须同时是一个专业的HR和合格的业务人员，这要求HRBP必须是HR方面的专业人士，能够及时满足业务部门的用人需求，在人力资源规划、人才培养等方面提供支持，为业务部门在人力资源优化配置方面提供最佳方案。HRBP要成为一个合格的业务人员，就必须主动熟悉业务流程，熟知业务人员是如何工作的，能够融入到业务人员的队伍中去，能用业务语言解答业务人员提出的有关人力资源的问题，并根据业务部门提供的数据善于发现问题；通过提供有效的解决方案对业务部门施加影响。

    2、HRBP必须知道来业务部门是来干什么的，即从旁协助业务经理把部门的人员管理好，应全力配合业务经理的工作。

     HRBP的主要任务是协助业务部门工作的，因此HRBP只有参谋权、建议权，决策权在业务经理，HRBP只是从旁协助，帮助业务经理做正确的决策，这其中的分寸的拿捏，作为HRBP要心中有数。业务经理与HRBP的关系如同驾驶员与副驾驶员一般，驾驶员的主要职责是把车开好，确保车上人员的安全，顺利到达目的地，副驾驶员的主要职责是观察驾驶员的精神状况，提醒驾驶员不要疲劳驾驶、违章驾驶，为驾驶员提供一条快速到达目的地的路线。所以HRBP不会业务部门的领导，取得业务部门人员的信任是HRBP是否能够融入业务部门的关键，简单的说就是，HRBP既能成为业务合作伙伴，又能让业务部门的人员把你当成他们的合作伙伴，在此基础上HRBP才能发挥专业的影响力，通过你的努力对业务部门的人员产生影响。一个好的HRBP又是一个业务经理，这并不意味着HRBP要取代业务经理，而是在业务经理因出差、与客户商务谈判等原因导致业务部门主心骨的空缺，这时就要求HRBP能够临时接替业务经理的领导工作。业务经理本身是业务出身，所以凡是与业务相关的工作都是业务经理的工作职责，业务经理和HRBP是有明确分工的：业务经理只管销量、管市场、管采购，而HRBP则是管业务里面与人相关的工作，这就能够发挥各自所长，为提高业务部门的工作效率提供最佳的人力资源配置。

    3、HRBP要培养自身的战略思维能力、大局意识、数据分析能力与判断能力，对业务部门在人才管理、人力规划、变革管理等方面能够提出前瞻性的意见。

    HRBP必须站在业务合作伙伴的角度，在理解业务、熟悉业务的基础上发挥自身的专业特长，从而满足业务部门提出需求。为了业务团队的高效运作，HRBP要了解业务部门中每一个人的优缺点，促进相互间的取长补短，优势互补，通过培训让业务部门的人员更能胜任岗位的要求，提升业务部门人员敬业心和上进心，并通过细致的观察及时发现潜在的人才，发展和留住业务部门的核心员工。很多情况下，业务经理往往是因为业绩突出而被提拔上来的，但其优势是做业务，一旦遇到管理上的问题，往往会因知识、专业能力不足而变得十分变动，因此给业务部门配备HRBP正好解决了这个问题。HRBP主要是从人的角度去思考问题，S所以HRBBP应把注意力集中在人的身上，这就需要HRBP去思考采取什么的策略能调动业务人员的工作积极性和有效性。当HRBP敏锐发现重要信息时，应向业务经理提出前瞻性意见，如发现市场上有销售方面的精英时，可向业务经理提出建议进行战略招聘，提早进行人才的战略储备。 

    4、HRBP要熟知团队建设的运作，懂得通过什么途径培养一个团队的凝聚力、向心力。

    通过企业文化的管理向业务部门的每一个人灌输一种“整体”的意识：我们在一起工作，我们在一起庆祝，我们在一起喜怒哀乐，我们就是一个完整的身体，我们每一个人都是这个身体的一部分，不可或缺、不可替代，这种关系就叫团队，简言之就是团结起来形成一个队伍。在团队建设的运作、企业文化管理方面，阿里巴巴有很多方面值得借鉴，其中阿里巴巴的“政委体系”就是HRBP概念在中国企业身上成功实践的一个亮点。马云及其领导班子受军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》的启发，在研究中发现政委在人民军队快速发展过程中，政委充当了关键角色，因此阿里巴巴把其人力资源转型定位为“政委体系”，即在业务部门中派出一位既懂业务又认同企业价值观的人力资源专员，为业务部门或团队做好思想战线的工作，确保业务团队与企业价值观保持一致。政委的职责是十分明确的：帮助一线团队经理解决个人或团队问题，参与业务团队的业绩评价，纠正业务线的错误做法，以确保符合公司道德要求。阿里巴巴的政委就是HRBP，其在公司的地位和受认可度很高，政委一到业务部门是二把手，在文化和团队建设方面具有否决权，业务经理在作出重大业务决策或人事任免之前需征求政委的意见。

    事实上HRBP并没有想象中的那么神秘，正如一位三茅同学在笔者一篇文章（HRBP:人力资源转型的新变革──开卷篇 ）中点评道：“HR生来就是Business Partner。HRBP不仅是一个职位，而是一种思维方式，更是能力，HRBP并不是一个独立的概念，HR从一开始就应该是BP，在与企业业务运营互动过程中给予支持，企业无须纠结于称谓， HRBP的具体称谓没有一个固定答案，重要的是HRBP到底做什么，能够给企业业务发展带来何种价值。无论是何种类型的企业，设有HRBP一职，都会有一个描述，对其职责、要求等的书面化描述。无论书面化的内容是什么，任职者本身的思维方式和能力不同会使这份工作所发挥的价值不同。不同的人去从事同一种工作，其所表现出来的也可能是迥异的；在不同的企业，其含义与产出也许是不同的。因此，对于企业而言，应当从宏观的角度思考HRBP的职位描述，而非纠结于具体的职位名称（切记对业务伙伴的职责界定不清）。HRBP的本质是要了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度支持业务发展，HR也要紧密地参与业务部门的工作。之所以会出现在实际操作过程中人力资源管理并无实质改变，很大一部分原因在于HRBP没有业务的思维, 对角色、职能认识不清晰、知之甚少”。

    以阿里巴巴为例，阿里巴巴是中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，由马云一手创建。阿里巴巴人力资源建设突出的亮点就是政委体系，阿里巴巴的政委体系起源时间2004-2005年间，马云灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，这有点军事化的味道，也正好契合了一句话“商场如战场”。“政委”角色有其明确的职能定位:一方面政委是从人力资源角度出发参与业务部门管理工作，为业务部门提供有效的人力资源解决方案， 同时协调员工关系，反应员工诉求，参与业务部门的领导力发展和人才发展建设；另一个方面政委是要支持企业文化变革并参与变革行动，在业务部门扮演好人力资源管理者和价值观管理者的角色。阿里巴巴的政委就是HRBP，既要帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工，又要利用好自身的人力资源专业素养及时发现业务单元中存在的各种问题，并提出人力资源解决方案

    伴随着人力资源部门职能的进一步转型，HRBP将在企业中更显示出其存在的重要性和战略性，为业务部门发起的项目和计划提供战略咨询与人力资源解决方案，这让HR自身价值得到提升。HRBP是一个职位的称谓，最重要的是HRBP能给企业带来业绩的倍增效应，这是HR工作模式的新思维：从人力资源管理到人力资源服务，从以员工价值为导向到以客户价值为导向。 

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