推项目如逆水行舟，成固可喜，败则声誉俱亡

作者邹善童更新于：2017-09-05 17:07 57007

内容来自 2017-09-06 打卡话题

　　我们公司是一个稍具规模的上市公司，对于人力资源管理非常重视。之前公司为了提升人力资源管理水平，与咨询公司合作过相关项目，但由于一些人事流动等原因没有推行到最后。我目前刚被招进来时间不久，担任人力资源部门的经理一职。最近，上级领导要求我重启之前的项目型工作，在全公司里推行，由于我之前的工作经历从事部门内部工作比较多，跨部门工作也只是一对一的沟通协调，如今对于项目型工作确实没有经验，不知道应该如何做好一个项目负责人的工作。
　　请教各位牛人，一般企业都会做哪些人力资源管理项目？那么，不同的项目会有不同的能力要求么？如何才能更好地在企业推行人力资源项目呢？

展开

在企业中推行人力资源项目，如同逆水行舟，过程固然艰辛，一不小心，不进反退，轻则成为员工公敌，重则走上商鞅、王安石之路。所以，很多企业即使老旧的方法破烂不堪，管理者仍愿意在原有的基础上修修补补，不会轻易改变。对人力资源管理项目来说，这种情况更加明显。因为人力资源管理涉及到了所有员工的利益，特别是一些大型企业中，很多关系、利益都是建立在现有工作分工、职责分配、薪酬利益基础之上的，员工们逐名逐利逐权，也都需要人力资源管理体系的支持。看似进行一个简单的人力资源管理项目，实际是打破原有的权利制衡和利益分配规则。坐下来想一想，你要动人家老命，人家自然是要与你拼命的。

当然，把人力资源项目的推广说得过于凶险也大可不必，现实工作中，我们常常会看到，很多企业也实施了人力资源管理变革，也是以项目形势推广的，也取得了不错的成绩。可见，只要方法得当，我们还是能够把工作推行下去，并却得不错的成绩的。总结这些企业，可以知道，一个人力资源管理项目的推广需要做好一些准备工作。

准备一：人力资源管理项目是企业管理全面工作，要有推行的力度，一般是一把手挂帅负责，副职主持工作，人力资源部具体实施。

靠人力资源部一个部门来推动人力资源项目是不太现实的。很多企业都会采取一把手挂帅的方式来督导工作开展。常用的方法是，公司与咨询公司成立一个项目组，组长由公司负责人和咨询公司负责人担任，副组长由公司副职和咨询公司项目负责人担任。下面成立实施小组，由咨询公司和公司人力资源部人员担任，这样在工作推行的时候项目设计和进度能够在一把手的掌控之内。当然，如果公司自己做项目推广，不包含咨询公司，这个组织设置也是可以借鉴的。

推项目如逆水行舟，成固可喜，败则声誉俱亡

这样做的好处有几点：一是有一个直接与一把手对话的渠道，项目实施，一把手的支持很关键；项目完成，好坏也是由主要领导说了算的。所以一定要有一个沟通渠道，让你自己讲给一把手听，得到一把手的理解和支持。二是领导越大推进越有力度。人力资源项目需要借助公司领导的力量推进。在与其它领导、部门沟通的时候，你打着人力资源部的名义总不如打着老板的名义容易些，这是借势。三是可以借助这个灵活的组织加强对协同部门的要求。这个小组并不仅是人力资源部参与，也可以把其它部门甚至公司领导拉进来，由公司领导在小组内部署工作，工作效果在小组内公布，哪个部门配合了，哪个部门有低触一目了然，便于工作的推进。

准备二：人力资源管理项目是一项专业工作，推动者应该先对项目未来有一个清晰的认识，做好事前的规划，在推动中才不会跑偏。

如果你是一个有着丰富经验和专业知识的人，由你来推动一个人力资源项目，在项目没有启动前，你实际就已经看到了绝大多数的问题，对于项目未来要做成什么样子，也会有一个大概了解。这时候你来启动项目，这个项目十有六七是可以成功的。如果你曾做过类似企业的人力资源项目推广工作，那么你成功的机率就可以达到十之八九了。我把这个叫做“上帝模式”。因为上帝是前知500年后知500年的，你在一件事情还没有开始做的时候已经知道了未来做好会是什么样子了，你当然可以成“上帝”的。不过话说回来，什么事情都有个变数，即使你已经设计好了人力资源项目的未来，也常常会做着做着发现新问题，需要你不断调整。这就是你在项目中的价值和能力所在，有经验的推行者是喜欢让更多的问题暴露出来的。对他们来说，即使遇到了问题，也会有办法把问题解决掉，按照自己的既定目标实施下去。

准备三：确定项目实施的重点部门或重点人员，实施过程中随时关注项目进程对该部门或人员的影响，并随时关注反馈信息，及时采取应对措施。

说起来都是血的教训，可能你推行的项目是没有问题的，老板支持你的工作，项目在设计上也是完美的，把各个模块的作用都发挥了出来，实施过程中大多数员工也是满意的。看似一个完美的结局，当你们想为此庆祝一下的时候，你打开香槟、举起杯，正在长舒一口气的时候，也许你背后就伸过来了一只手，拿着一把刀扎进你的身体。职场就是这么残酷，你做对了100件事，但得罪了一个人，也许是开会的时候坐在了他的座位上，也许是发烟的时候没有看见他，也许是实施方案的时候，他的要求没有采纳，也许是在酒桌上，你唯独没有敬他酒，而这个人恰恰有给你一刀的能力，又是那种愿意在别人背后下刀的人，恰恰真的给了你一刀，那么你的一切付出都成为泡影，即使项目实施了，也许你也没有机会看到的。我们把这个叫“关键人”，同样，有些问题就像地雷一样，表面上看不到，但一踩上就会炸断你的双腿，这被称为“关键问题”。“关键人”和“关键问题”也是你在开始一个项目之前需要重点关注的。“关键人”包括高管的关联人（亲戚、同学、相好）、公司的创业老人、手撑大权的关键人群（子公司老总、销售、财务等部门领导）等等。这些人的问题处理不好，你的麻烦会很大。所以，所有的人力资源制度都要有一个例外原则，是专门让管理者为这些人开的口子。当然，关注并不代表妥协，但提前做好准备，即使人家真要下刀的时候，你也不会被一刀毙命。

说到第三点，有点累了。我是从人力资源项目中成长起来的，亲眼见证了企业里的刀光剑影，所以后面写得有点暗黑，我们的生活还是美好的，阳光还是灿烂的，所以人生还是应该积极向上。回到话题上，实际工作中还有很多要注意的地方，就不一一例举了，以后有机会，再与大家慢慢分享吧。

☆★☆★☆★☆★☆★☆★

【作者简介】（如果喜欢这篇文章，欢迎点击订阅）

在某央企从事人力资源工作。曾在大型民企、国企任职。

著作：《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》

新书《HR达人教你薪酬管理一本通》天猫独家优惠热销中，书商刷量，吐血折扣，机会有限…

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。