如不是职位价值评估干货，尽管吐口水过来吧

拉开序幕

作为HR,我极其不想成为一个没有技术的人，因为老板是工科出身，很在意技术、工程的发展啊。

我是一个有志向的HR,但是在公司里工作时，因为负责公司人力资源工作，老板与其它部门的同事，经常说，HR就是那么回事，就是招招人、算算工资而已，也有“好事者”断言：我们公司的HR能做一个月就不错了？为啥经常换呢？这还不能说明问题吗？当然，这是多年后，我才听说的。

找准突破点

其实，HR到底如何选准工作突破口呢？特别是有技术含量的突破口呢？

上班后，老板一碰到我就说：“啥时给我绩效考核啊。。。。。。”老板每次语气都很急促，他是一个在员工面前很稳重的人哟，说话也是慢声细语，如春风般的，在他内心一定有一个不可告人的秘密。

我沉默着，我也知道：不要沉默中爆发，就会在沉默中灭亡的道理。

机会，这不，来了！

老板又来找我，径直走到我的办公室，我还要绩效考核，就要嘛，有点撒娇哦，一个大男人如此，真是令我有些忍俊不住了，呵呵。

我说：“老板，去你办公室吧”

跟着老板走进了办公室，很朴素的办公室啊，很清新的空气，老板坐在了他的皮椅子里，看着我，没有怒火，只有渴望。

我也坐了下来，与老板两目相对，他说：“说吧，我知道你有方法的。”

“老板，你到底是什么问题，让你一直对绩效考核这么关注啊，要了不下十次了。。。。。。”

老板侃侃而谈起来，你看，公司也不小，有这么多工厂，每个工厂的总经理工资都一个样，他们找我加工资，我又如何加呢，加多少？很明显，工厂不同，工资额与奖金都应不同的，唉。。。。。。”

“我来说说我的看法，老板，你谈的问题，从人力资源管理的角度，叫科学薪酬管理”

没等我讲完，老板打断我的话对应道：“薪酬管理？还科学？新颖！说说看，咋科学？”

各位读者，读到这里，是否有一种感觉，呵呵，瞧瞧你怎样与老板沟通的，不要吹哦。

在老板面前，一定要晾出看家本事的，不然，就会因此而一败涂地，这是小事，名声重要啊，想到这里，我来了一个“欲擒故纵”，这一招式，大家应都知道。要自信！！！

你肯定不能给老板讲一大通道理，说什么，科学技术就是生产力等等，不过，我还是先对老板有了解的，他是工科出身，有着严谨的逻辑，功夫到家的工作态度，也是个985，对于理工男老板，是不可以感性的，不然，就会被他瞧扁的。

言归正传。

我这样介绍到：老板，科学，就是要有严谨的逻辑，不能拍脑袋做事，对于数据的来源要有追寻，对于报告不能乱定性。（其实，这些话都是老板在早会上，经常讲的，我只不过润了些色，不然，HR怎么能称为专业呢？多读些大学，多学几个专业还算有用啊，不能等到“书到用时方恨少啊）

老板很开心，似乎找到了知音，满面红光。

那么，如何设计科学的薪酬管理体系呢？他快速地问到。我下定决心，一定要为老板上一堂“职位价值评估”课，还要有声有色哟。

首先，我们对公司的职位要进行分析，像公司的产品一样，做一份说明书，职位所需要的职责是什么？需要的技能是什么？这个工作，我可以担任项目经理，你担任顾问。

老板一楞，说道：“哈哈，转了一个大圈，你还不是与以前的那个**总一样，做出来那么多废纸？”

听着老板的话，我也随即介绍道：“老板，没有职位说明书，也是可以做职位价格评估的，不过。。。。。。”

老板很急，不过什么，快说。

我接着老板的话，说：“职位价值评估的方案，我来做；职位价值评估的指导手册，我来做；职位价值评估的课程培训，我来做；职位价值评估的作业，我来批改；职位价值评估的打分，我来组织；职位价值评估的分数分析，我来做；职位的排序，我来做；职位的职等和职级设计，我来做；薪酬政策表，我来设计；对现有员工的工资分析和优化，我来做；与员工解释相关方案，我来做。。。。。。”

老板听完，“我做什么啊？”

这时，我笑了笑，看着老板，“老板，在这个项目里，有一个角色，非你莫属！项目经理！”

老板立马反应到“我不行，我不行，我没做过。”

“老板，我知道你没做过，这不是还有我吗，你担任项目经理，我是项目的顾问，我是项目的课程老师，正如我刚来时，与你沟通的一样，我可以为公司建立所有的HR流程，可能历时几个月或一年，你可以一个小拇指头就推翻，在公司应执行不下去，希望你理解、支持！你也是HR啊，识别员工的好与坏是HR的责任，是我们俩的责任。”

老板听完，深思了一会，说：“史总，好，听你的，我干！”

开始行动

第一，要界定清楚项目经理的职责是什么。

项目经理是由老板担任，就要为他安排好活，事实上来说，也就是项目经理还是我当着，只不过借老板的权威，同时，拉他下水制衡各股力量，是不是有点政治啊，我要说，有人的地方都有政治。

第二，职位价值评估方案制定好。

包括职位价值评估的原则、职位价值评估委员会的组成、职位说明书的构成（或职位定义）分析等。

这里面，职位价值评估的基本原则，一定要征求各方意见，如：规模包括员工规模、经济规模如何取值，公司总部的职位的人员规模是取公司所有人数还是仅在公司总部的人数？等等，在实践中会吵架的。这一点，要讲起来，没有二天是说不清楚的，若有机会，我也希望三茅人力资源网可以组织一些线下活动，给我点时间分享，呵呵，有广告嫌疑啊，请见谅哦。

第三、小伙伴们，一定要记住，不要分心哟，培训！

你可能会说，啥？培训，我很在行啊！不，不，我要分享的是，职位价值评估课程培训，包括指导手册的使用，职位价值评估项目可能出现的问题（说白了，也就是给各位委员打打预防针，不要瞎能，这有点北方的方言），职位如何打分？从哪些维度？项目进度？等，这些，在培训的过程中，你会发现，大家不在意你的培训内容的，仅在意他干的这份工作到底能否多拿些钱？！！！

读到这里，小伙伴们知道史老师的良苦用心了吧，不管是烟雾弹好，还是卖官子也好，如果，老板不上任项目经理，你面对这些问题，你一定是无可奈何的，不信，你就试试吧，呵呵。

第四、打分、打分、打分还是打分

在课堂上，你累得不行，然并卵。。。。。。

大家不愿意做作业？鬼才不信呢！！！他们是在向老板看齐，你发邮件一定要给所有评估委员，一定要TO，切不可COPY，不要客气，老板一定要第一个交作业，你懂的！

对于不合格的，一定要打回去，而且不改的，就进行撤职查办（是不是有点霸道了啊，不是的，一定要强硬，尤其这时，这就是树威，树的是老板的威，事实上，老板人家本来就有威的，只不过，还是树HR的威，这是不是有点绕啊）

第五、分析分析再分析

数据收集来了之后，好多不专业的HR就束手无策了，看着数据，不知道如何分析！！！这是不是有点恐怖，告诉大家，是非常恐怖啊，兵未出身先死，多可怕啊

如果有的读者，不明白为什么，就认真读读前面的文字。

第五、职位排序、是的，要排序

将原来的杂乱无章的职位进行排序，至于如何排序？这在职位价值评估手册里，是有清楚的描写，管理职位价值评估与技术职位价值评估是不同的，史老师刚为两家客户企业做完，如果有需要，我们可以随时沟通，线下分享也是可以的，大家可组团，一定包教包会。

第六、薪酬政策表制定

这一环节，要注意，级差、职等、重合度、还有那无尽的数据逻辑设计，一定要动一而全动，这才叫科学！

薪酬调查（外部）不是传统意义的方法，史老师有自己的方法，在公司里实用的，现在叫干货，随时可沟通。

第七、现有员工工资的优化、对接

这里，要测算成本！成本是指人工成本！公司的人工成本占总成本的比率多少合适，要对照财务数据来分析，所以，HR要懂财务，至少可以看懂财务报表哟。

第八、政策要公布的，而且要准备好答疑

这一阶段，答疑工作，就交由项目经理----老板去完成吧，因为，这一整个过程，老板是全程参与的。

所以，在董事会上，老板的批语是：我们建立了科学的、等级的薪酬体系，全是因为职位价值评估项目，谢谢。老板的目光向我坐的位置望过来。。。。。。

最后，要说几句，我们作为HR是不容易的，学习的方式有很多，每一个HR不一定都坚持去学习理论知识，可以去学习别人直接经验，尤其是有理论体系的实践经验，如果大家读完后，对史老师有兴趣的话，欢迎加个关注，呵呵。如果觉得需要打赏，也欢迎哦。

【作者简介】

史为建，深圳易得咨询总经理、首席顾问，拥有25年人力资源管理领域丰富经验，国内知名权威薪酬绩效管理实战专家。曾任职500强企业新美亚通讯人力资源部经理、广东信邦集团人力资源总监、香港中南创发集团人力资源副总裁。2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”。

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