HR如何搞定年度计划？（有语音分享）

作者徐渤bobo 更新于：2016-12-26 15:11 25891

内容来自 2016-12-27 打卡话题

　　我在今年9月份入职现在的公司，目前任职HRM，这是一家工业设计公司，人事部算上我目前有3个人，人力资源部虽然各个模块都在做，但是大部分都处在维持基础运转的层面，自我入职已有3个月，一直在逐步融入公司，处在熟悉岗位工作的阶段，最近试用期刚过，转眼2017年就要到了，我想对部门整体2017年的工作进行梳理和规划，但有感觉无从抓起，不知道该着重突出规划哪些工作。
　　请教大家，作为一个HRM，我该如何规划好人力资源部的年度工作？

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我记得之前我写过一篇《HR管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具》，这篇文章是告诉你们HR是可以考虑哪些点的，但是规划又应该如何下手？石榴姐依然喜欢简单粗暴，那就直接开始吧。跟着石榴姐学习必定经常听我说一个词语前了的，HR任何重大事件、战略都会有一个“前传”，在此处依然如此。

一、规划前传

1、了解公司战略并深刻体会

好，有HR小白已经开始询问了，战略高度那么高，我怎么了解。

很简单，石榴姐最喜欢以问问题形式来了解我们的思路，首先先问这几个问题并解答：

1、公司今年重点方向是什么？

2、通过多少年时间实现什么目标？

3、公司会不会有没有重大调整？

4、如果有调整是否和人力资源有关？

5、如果和人力资源有关，HR部门作为战略执行单位，是与哪方面有关？

用人机制？系统搭建人力资源管理体系？晋升机制？薪酬是否会有调整？绩效考核管理年底是否形成闭环？培训结果的运用是不是已经到了极致？是否有更多运用机会并将培训体系进行完善？还有劳动用工风险方面是不是还有欠缺？是不是需要查漏补缺？

二、思路分解

在有了前传之后，我会建议会XMIND此类的思维导图将这些问题一一进行分解，再去寻找与人力资源有关联的规划与计划。在此处，我拿第一个问题来做一个样式展式

HR如何搞定年度计划？（有语音分享）

上图是石榴姐原创，只是想要告诉你们，从企业战略出发，简单粗暴的去想想咱们人力资源可以做些什么，这些都只是分解，还没有成体系。

三、考虑时间节点

HR的工作是有强烈的时间节点分布的，1月份的重点工作可能会是如何防止员工在年后离职，如何留住核心岗位人才，3月份核心工作会是招聘与新员工培育，6月份会有半年度总结与分析，10月份要开始进行年会的策划，这些都会是有清晰的节点图。关于这条，我在我的语音中提到了。

四、寻找工具Rk

那么要成体系还要寻找合适工具，有高技能更要有武器！工具可是很重要的一环！

我个人比较推荐的百搭款工具有：

1、PDCA管理循环

任何管理工具都可以用PDCA去完成，绩效、培训、招聘等，所以我们在考虑了我们要发散的点以后，要用工具去一一归整自己要做的地事情。

2、九宫格或者波士顿矩阵

在人才盘点过程中需要九宫格，核心岗位梳理有九宫格，职业生涯规划会有九宫格，四象限就不要说了，什么都可以画一个矩阵四象限出来进行考虑与整理。

3、5W2H分析法

这个是我经常在公司里和员工们讨论事情会用到的，百试不爽。任何计划、规划都可以去问追这几个问题，如果你在做规划与计划的时候全部把5W2H给标明，那就是一本“行动计划方案”

4、思维导图

我真的超爱思维导图这个工具，因为任何一项工作都可以拿思维导图来画和整理，任何一项！Everything !当你没有思路的时候尝试在思维导图上画出一个点两个点，再顺着思考线，当然鱼骨图也可以，只是鱼骨图只能是单项分解，思维导图可以多方向寻找思路。

5、2号人事部

身为2号人事部的代言人，2姐。如何不去推荐这么好的一款工具。最新的版本在薪酬上要推薪酬统计分析功能，对于撰写年度规划的时候需要用到的数据对比，去年与今年，每个月、季度、年度人员离职、入职的各种比率分析，还有现成的劳动用工风险诊断和免费法律咨询。可以帮助你下一年度的规划中如何改进劳动用工风险。

（此处算不算又是硬广告？不过我想说的是，这个工具真心好，试了你就知道。哈哈）

五、HR的思路

1、组织规划团队

我一直强调HR不要闭门造车，要学会搭台子。组织各部门职能，把公司的愿景与实情相结合，提炼出公司级计划、部门级计划，最后细化到岗位计划、月度计划等，这里HR要做的重点是提供工具、组织人员、收集往年经营数据、明确各部门在这个项目中的职能，最好是能成立年度计划工作小组，老板当组长、财务、营销等关键部门第一把手当副组长，HR做执行组长，其他部门一把手当组员;明确各组员职能分工，这样能更好开展年度计划这项工作了。(特别是要把老板拉进小组中)

2、不停反馈与引导

将公司的总计划目标与公司实情结合，业务部门的反馈要与领导商议，平衡公司与各部门、部门与部门、部门与下属等之间的计划目标分解关系，要多交流，甚至做一稿就要交流数次，各种工具用起来。论证法、数据分析法、头脑风暴、行业调研等。HR重点工作是穿针引线，上下左右平衡，同时需要业务层面能够深入进去。

建立反馈与引导机制，别把计划挂墙上，而是从实操考虑，如何从基本上是缺少检查这一环节，是平衡工作没做好，如果计划本身就不合理性，那执行无从谈起)，这里的检查不是单指年度结束后检查成果，应该包括事前检查计划的科学性、合理性、可操作性包括是否有激励性等，公司级计划确定后，分解到部门级后，检查分解的有效性、时间节点、成果产出、责任人、资源配置全部列好就成了计划。

3、要记得计划中必须形成闭环

也就是不能出了就出了，要有按时间节点检查计划的执行情况以及执行反馈与修订。HR要在年度计划中将如何调整，如何检查，如何反馈的流程都一一列明。当然还有配套的考核机制。整个计划要变成一个动态管理过程，每一次检查都是为下一轮计划做总结与改善，这个也是一个绩效考核过程。

好，以上三点就是我说的关于如何制订年度规划与计划，那么，以下我要引入我自己曾经写过的一篇文章，关于人力资源管理工作的几个重要事项：

【一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1、人力资源的战略规划、决策系统；

2、人力资源的成本核算与管理系统；

3、力资源的招聘、选拔与录用系统；

4、人力资源的教育培训系统；

5、人力资源的工作绩效考评系统；

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7、人力资源的职业发展设计系统；

8、人力资源管理的政策、法规系统；