胜任力模型就像一把尺子

作者佩琦peppa 更新于：2016-12-29 13:07 17655

内容来自 2017-01-04 打卡话题

　　最近刚入职一家互联网企业，该公司是08年成立的，目前有600人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都未成体系，人力资源部80%的工作就是招聘。就拿销售部来举例，用人完全凭感觉，晋升、淘汰只以销售结果为导向，没有继任体系，一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到了人力资源部。基于此种情况，我向领导提出了胜任力模型的搭建体系，但是被以一句"目前公司还未到这个阶段"的话退回来。
　　在这里也请教各位朋友们几个问题：
　　1.600人的规模做胜任力模型，真的为时尚早吗？2.如何说服老板，让其能够支持人力资源部将该体系搭建好？

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案例关键词：

公司背景：互联网行业成立8年规模600人

HR基础管理状况：人才的选、用、育、留方面未成体系，80%的工作是招聘，凭感觉用人，没有继任体系

一、搭建胜任力模型体系的时机

判断是否适合搭建胜任力模型，不仅要对公司成立时间和团队规模，还要跟HR基础管理状况、老板的思维视野和管理理念、中高层管理者的职业化程度等相结合来考虑。从领导提出：“公司还没到这个阶段“的异议来看，可能公司的管理者对胜任力模型了解不多，不知道做了这个模型后会对他们会带来什么实际的帮助。站在业务部门的角度，晋升、淘汰以销售结果为导向最正常不过了，套用一句他们的狠话：不以结果为导向的销售行为都是耍流氓……（我是bp，天天和业务团队泡在一起，突然想起这句话来～）一般管理规范的大公司，做一个成熟的体系往往需要一年甚至更长的时间。如果HR判断公司现阶段搭建了胜任力模型体系，并把模型有效应用于招聘选拔、能力提升培训，员工职业规划等方面，能够达到相对的选用育留标准化的目的，那么可以尝试去做一个简单一些的模型先应用于招聘选拔。首先让管理层初步接触，逐渐看到效果，到接受认可这个东西，然后再不断的迭代完善模型及延伸到HR其他模块的相关应用上。

二、如何说服老板，让其能够支持HR将该体系搭建好？

这不是一个闭门造车的项目，在提取岗位胜任力要素和实施应用上，如果没有老板和管理层的支持，很难开展。取得他们的支持，需要站在他们的角度思考问题，管理现状如果跟人才的选用育留节奏不匹配，将对经营产生什么影响（互联网公司企业文化应该比较open吧，有对这种提出异议声音的包容度？）比如人员在没有继任的前提下淘汰（如果销售的是B端产品，客户购买决策链更长），到岗的新人有没有足够的胜任能力马上将意向客户转化为付费客户？这个青黄不接的时期，如何保证整体的业绩完成？岗位没有核心胜任标准，识人有误，试用期淘汰率高，从是不是会造成部门用人成本的增加？长期来看，没有胜任力标准去检验和评估员工潜质，搭建人才梯队，能否跟得上公司业务发展的需求？

维持血液循环系统良好的工作状态，是机体得以生存的条件。人才如同组织的血液，保持良好的外部输血和内部造血功能，是持续稳定发展的基石。胜任力模型就像一把尺子，在招聘（外部输血）、考核、培训和提拔晋升（内部造血）时候量一量，甄选出合适的人才，量身定做培训提升计划，规范晋升淘汰机制，关注人才梯队的发展。稳定有战斗力的团队，保持客户资源有效交接和流转是创造更高业绩的前提。

三、胜任力素质模型如何构建？（销售岗位为例，以下干货分享）

1、胜任力是能够达成卓越工作所具备的要素，包括基本知识、通用／专业技能、性格特质。首先要界定优秀的绩效标准。比如案例提到的销售岗位，在一定时间周期内，优秀的绩效标准是达到了多少销售额，总排名前多少位。

2、选取分析样本，从绩效优秀的员工中，随机抽取一定数量的员工进行调查分析。分析的样本不能太小，否则会影响效度，所以前面提到团队规模（任职同一个岗位的员工人数）是考虑能否做这个项目的因素。

3、获取数据资料。定性和定量的分析方法有很多，基本知识、通用／专业技能数据可以通过问卷调查和行为事件访谈法来获取。性格特质数据可通过心理测评方法来收集。访谈法是让被访谈者列出在销售过程中的成功事件和不成功事件的起因、经过、相关人物、结果等详细信息，被访谈者当时的想法和思路。

4、分析提取共性。提炼要素发生的频次和相关度，分类归纳。优秀的销售可能出现以下高频要素：

基本知识：互联网思维、行业认知、市场营销知识……

通用／专业技能：沟通能力、学习能力、创新能力、驱动力（自我驱动，客户成交推动）、商机敏锐度、客户导向思维……

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