悲情HRD：大事做不了，小事做不好！

作者韦祎祎语不凡 2016-12-09 11:52 7075

【经典案例】

某快消生活用品公司存在以下八个问题：：

1、销量上不去，每年在大陆总销售额一直在1.7-2.2亿之间徘徊；15年销售1.9亿；

2、60%的销售来自于商超系统，大家都知道，商超系统的成本太高；基本没钱赚；

3、经销渠道一直做不起来，而且老板对经销重视，但舍不得投入；

4、想做电商，组建了电商部，但一直靠做活动冲量，每月亏2-3万的做；

5、投入大笔现金，建设一个新工厂，于15年底竣工，16年10月份左右搬迁，补偿了工人100多万；

6、公司于15年10月份开始裁人，12月份的时候，人力资源部也撤销了，代由行政兼管；

7、外面空降的干部进不来，进来后活不下去；里面的老干部、老员工不走；

8、公司重销售（更重视商超），轻工厂；重业绩、又轻管理；重老人，又轻职业化；每年工厂的浪费在200万左右（原材料库存、窝工浪费，随便加班等）；

还有很多情况，不足一一道来。

请问各位：人力资源该如何介入这样的公司，又该建立那种人力体系来管控公司？人力资源经理应该充当什么角色？

【分析前的问答】

1，当时人力资源队伍是什么组成？

答：公司设置财务部，市场部，经销部，直营部，总经办，总经办下设，人事处，行政处，人事处设经理一名，专员2名。进公司之前，人事部接近1年没有负责人，只有专员，总部各个部门负责人，工厂部门负责人，基本都是老板创业起家的班底。

2，人力资源部门都做了哪些工作？

答：招聘销售干部，工厂厂长，维修部经理。对工厂进行了整改，对销售队伍进行了调整，启动了人才储备计划，办了两期雏鹰班，培养了13名销售人才，给干部进行了关于管理方面的培训。

3，当事人的直接上司？

答：上司，老板前秘书，现总经办主任，80后，学历大专，在公司约5年，从门店营运开始的入职的，有多个岗位的经验。

4，当事人的从业情况？

答：从业15年，人资10年

【脑暴分析观点一】

1，从案例123内容来看，销售团队过于保守，不适应市场环境变化。渠道开发能力弱，整体素质与企业发展不匹配。

2，从案例4内容来看，电商团队太弱，或定位错误。但从整体来看，一个月损失为2-3万，是正常的。新的渠道开发，前期必须交学费，但如果团队过弱，就另当别论了。

3，从5的内容来看，属于投资失败，说明公司投资发展，运营管理职能缺失。

4，从6来看，裁人到裁人事，说明人事工作公司不满意，可能人事被边缘化，但裁人事部门，一定程度说明这个部门做的工作是没有价值的。当然跟部门负责人和人事团队的综合素质有关系。

5，从7而言，外部进不来，进来活不下去，跟公司文化有关系，跟老板理念有关系，当然也跟人事能否影响高层进行土壤优化有关系。

6，从8来看，重商超，重销售，重业绩，这是企业实际的必须，没有错。错在没有有效的重视，而是盲目的重视。

7，从你们人事做的工作而言，1）事务，2）太虚，也就导致企业裁员，直接裁掉人事，这跟人事开展工作思路有关系。其实人事应该抓公司重视的销售和业绩出手，与销售共舞，帮销售创新，促业绩倍增。

8，因为总经办负责人履历限制其思维，任何一个有想法的HR，如果不能跟他有效互动，注定就是悲剧。当然当事人不能长袖善舞，就是悲剧。

（补充一下）当事人属于很自信的人，工作中应该与上司及上司的上司互动过少，很多事情得不到支持。

（案例提供人叙述描述其和老板互动良好和上司总经办主任沟通不好）再补一句，你说跟老板互动好，我不认可。为何这么说，如果你认可，你完全可以搞定老板，让人事与总经办并驾齐驱，甚至高于总经办。你没做到，说明老板并不信任你。这种不信任跟你和团队的作为有很多关系

（当事人叙述老板认为人资独立条件不成熟）继续补充：所谓不成熟，是借口，根源还是工作，工作业绩不理想。回头看人事的工作，销售招聘，非人培训，招聘是应该的，非人培训是没有价值的。

9，从这个公司而言，具备所有民营家族企业的通病，这很正常，存在即合理嘛。但所有的管理者，特别是非家族成员的人，必须要学会找痛点，挠痒点，否则，不可能成功。

10，人力资源团队比较弱，未能有效驱动业绩，销售，一定没有进行过销售队伍、销售业绩、区域销售业绩与销售成本、人工成本等相关数据分析。如果能与销售互动，人资就是降为销售的人资部，至少在公司不会被边缘化。

11，这些问题的根源不全在人力，但人力本可以做些改变。因为从业者的姿态与公司文化不匹配，导致在思维，理念上存在冲突，疲于奔命的救火，自保，没有作为很正常。

12，人力资源应该如何做，1）剥离出去，独立存在，级别可以不高，但要对接大老板；2）参与市场销售调研分析，帮销售出谋划策，熟悉市场业务，用数据和人力资源技术来改变销售；3，找到痛点，挠到痒点，采取迂回战术，拉拢同盟者，分化工作压力，找到支持者；4，所有的工作除了日常事务的正常运转，要抓实不务虚，要帮上级立功，帮上级谋利，帮上级出名；5，如果不能独立出人力资源部，要低姿态让总经办主任得功得利得名，自己只是实现自己的抱负。（当事人说第5点他做不到）

补充一下，这类公司的人资，或外来的空降兵，必须是情商极高，智商不低，长袖善舞，纵横捭阖的人，才能生存下去。当事人较自负（有本事都那样），情商低，不能在家族中找到支持者，同盟军，失败也是正常的。不要抱怨企业，应该多检视自己。

【脑暴分析观点二】

先说问题主题吧，你这不是人资的事，而是企业经营管理，分析的角度也绝不仅仅是站在一个人资经理的视角。这个问题其实就是如何扭转这个局面。老板的思想定位是对的，应该去做销售，因为实业产品没有太大的技术含量。只要核心技术在手里，完全可以采用代工或者生产外包

作为人资如何在这个剧中起到定海神针的作用，那就“拉帮结派”，从外部输血，并且要帮助这些人在企业活下来

首先要引进做品牌营销的人，然后组建这个团队。品牌营销的人会把电商和渠道商做起来的另一方面要引进做投资运营的人，能够为企业融资，保证资金链的连续性。可参照加多宝

从人资的角度就是引进人，要来条鲶鱼把这水搅混

我的分享3个方向：1，引进做品牌营销人员，打造品牌与销售渠道，2，舍弃工厂端，选择代工或生产外包，只保留核心技术人员，3，引进资本运作人员，保证资金链。

【脑暴总结】大事做不了，小事没做好！

笔者和几个职位为人力资源总监，或主管人力资源副总，或主管人力资源总助的朋友一起聊天，除了应有的成就感外，更多的是迷茫；站在企业经营战略角度去运作人力资源管理，感觉到是空中楼阁或根本无从下手，于是带领团队运作人力资源管理的某一个模块，如招聘，绩效，薪酬、培训等，日子久了其实质就是个人力资源主管，大事做不了，小事没做好，因为心态和情商问题，导致与直接上司不能共舞，进而影响其职业生涯在企业发展，除了迷茫，无助，甚至被认为无能，更多的是非意愿离开。究其原因，其实质上没有把握人力资源总监等职位在企业中存在的价值和使命。

人力资源负责人是担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断检视与反省、学习与创新、互动与包容、成就自我与成就他人，才能在完成组织使命的同时实现个人人生价值。

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