没有管理者思维永远不会有完善的薪酬体系

作者徐宁神采奕奕更新于：2016-09-27 18:16 20108

内容来自 2016-09-28 打卡话题

　　我们是一家贸易公司，分公司有100人左右，分公司只有一个人事专员，负责基础工作，人事决策权都在总部。公司是以客户为基础划分事业部的，每个事业部用人需求是一样的，但用人和选人标准却不一样，待遇也有差别，而且待遇不是由人事部决定，而是用人部门直接通过面谈来决定的，所以有时候人事部面谈的时候都不好跟员工谈待遇，这也经常让我们很尴尬、很被动。
　　目前我的难题是，如何来突破这种情况使公司的薪酬制度更加完善，请教各位牛人，应该如何完善薪酬体系？

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昨天我们讨论的是，如何让老板和员工都满意的薪酬方案。今天HR又在操心如何让薪酬制度更加完善，就象太阳每天都是新的。我们HR的每天面临的挑战也是新的。新的一天、新的需求，我们来了。

薪酬体系无所谓好坏，但在工作中，每个部门都想把主动权掌握在自己的手里。就象楼主所在单位一样，各事业部掌握了薪酬的主动权。现在也比较常见，各用人部门与人力资源之间，的确存在权利、职责重新分配的趋势。很多部门及一线部门都或多或少地拥有了人力资源部门的行使职权。

人们解决问题时常说条条道路通罗马，今天此刻必须强调不只是指陆路和海路了。如果说，以前我们HR全权控制薪酬、用人等职责、权利有点象是陆路，那么今天，这些事业部拥有自主面谈工资甚至更大的职权就有些象空中航线了。

空中航线这个词一出现脑海中，各位朋友有没有一点感觉，就是天空无边无际，飞机看起来自由飞翔，但是，飞机不是随便在天空中飞的，飞机也是在监控指挥下各飞其道的。所以呢，一切都要有有形的、无形的控制在起作用才可以。所以，我们一定要有一个思路，网格化、系统管理的思路。

一、建立管理者思维

HR是管理者，管理者工作就应该按照管理者思维来，要不你永远处于被动与慌乱中，被动是感觉事事不做主；慌乱是感觉事事都在失控中。什么是管理者思维。彼得德鲁克说：“管理者是通过别人来完成工作的人”。所以，我们HR作为管理者，必须学会通过他人来完成人力资源管理工作，让事业部门的人成为公司人力资源部门的一个延伸。

二、谁干都可以，但必须是人力资源的规则与标准

人力资源管理工作要想有效完成，HR必须通过有条理、系统工作，才能促使组织产生效益。所以人力资源管理工作必须要有系统性、条理性，要做好中枢控制管理工作。

事业部要承揽人力资源的用人选人工作、以及薪酬面谈等工作，可以啊。但必须按照人力资源的流程与规则、标准来办。

人事权力的下放程度与我们人力资源对各部门用人权力的控制能力相关，我们控制能力强，权力就下放得多，那个事业部能够按照要求、标准、规则办，下一年继续；如果哪一个事业部不能按规则办事，就进行清理整顿。

三、权责对等，自由享用权利那就请承担相应的责任

权力享受很自在，那是因为我们人力资源没有对他们的招聘工作做出监管与评价，没有对他们相应权力赋予责任。加上责任，他们自然会尊重人力资源存在的专业性、严肃性。事业部门随便个工程师、文员就能把招聘、面谈全搞定了，那我们三茅人力资源网上这么成十万上百万的HR专业人员，每天在这里探讨诸如招聘、面试、薪酬问题干什么，我们要专业有专业、要经验有经验，我们每天都面对层出不穷的问题想办法。人力资源毕竟是门专业啊，那那么容易。

所以啊，对他们的工作提出标准与检查，是对公司整个人力资源系统支行质量的负责任，所以必要的标准要求以检查是要有的。他们不熟悉《劳动合同法》、上岗流程、人员录入与辞退，所以事业部门以自己想怎么招人就怎么招人、想怎么面谈就怎么面谈很爽，一切OK可以，但出了问题事业部必须自己担着，而且公司人力资源要求他们必须做出清理整改。什么叫自己担着。人力资源管理制度上明确注明，因事业部门人员招聘出现的问题部门负责人、操作人员必须承担相应后果。

四、立威建规则

事业部门享受招聘用人的权利，但必须承担相应的职责。这个需要通过规则来进行。人力资源要想成为系统工作的控制者，必须有一盘棋思路。

1、事业部门用人计划审批制。事业部门用人需求，必须要有用人申请计划，事业部门的上级主管领导要对此做出批示才可以。这也是权力民主之后必须要的的一个集中。计划中明确显示，招聘人员的需求原因，人数、专业、学历、学校、经验等方面要求，本部门需要对用人的急迫程度做出判断。目前该岗位平均工资水平，拟采用工资区间等。

没有管理者思维永远不会有完善的薪酬体系

2、建立人才选聘标准。人才选聘必须有一个基本标准，对于超出标准的情况，事业部门必须做出文件说明。

3、建立薪酬标准与报备制度。事业部门每年度上报自己的薪酬方案到公司，公司会做出批示。每月的薪酬发放表，同时报备公司人力资源处一份。我们要的不是每一位员工、干部的工资薪酬之类我们都必须亲自核算，如果事业部门有人谈有人算，我们何乐而不为。我们可以省下大量的事务性工作时间，好好琢磨如何做好管理、控制、激励工作。我们要牢记，我们要的是对整个局面的控制，所以薪酬的谈判结果是否符合标准、是否符合该事业部门控制标准，是我们控制的要点。对人员进行分类、工资档位、档位的薪酬变化范围，这个才是我们要关注的重点，我们要把控，不要一个人一个人去谈、一笔笔去计算。谁要谈都可以，在标准要求范围内就可以，但“我”作为管理必须知道、并能控制就可以，如果超出范围，对不起请做出说明与改进。
五、管理好自己

事业部门现在的状况都是与我们作为公司人力资源没有管理好自己有关。我们必须加强人力资源对整个公司的流程、管理制度、标准以及人才的全盘控制力度。出了这些问题，从根子上讲，都是我们管理缺失造成的。所以必须做好人力资源管理提升。我们作为管理者在工作中，必须不断学会使自己的专长得到发挥，让自己的短处变得与工作无关。管理好自己，是成功的起点。