如何破HR的“专业”和“不专业”？

作者丁晓文 2016-09-05 11:22 18067

内容来自 2016-09-18 打卡话题

　　专业路线：精通人力资源某一模块，但对其他模块了解较少
　　全能路线：了解人力资源各个模块，但没有特别精通的
　　有些人说HR应该走专业路线，现在很多公司人力资源工作越来越力求专业化，专业的HR可替代性比较小，就算跳槽，也有一项技能当敲门砖。
　　有些人说HR应该走全能路线，全能型的HR在中小企业很吃香，发展空间比较大，尤其是小公司，只有一个HR，老板当然希望越全能越好。
　　大家是怎么看待这个问题的呢？HR应该走全能路线还是专业路线，哪个更吃香？

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话说，圈子里对某位大师评价最多的，这个人“好专业，好资深”！

　　一、什么叫专业？

　　最初的认知无非是熟透劳动法，比律师还律师，遇到任何问题都会有专业的规划方案。

　　这么说来，我怎么发觉这个世上最专业的应该是“ 度娘和 12333 呢？”，又或者是出台劳动法的相关部门呢？

　　二、此专业非彼专业？

　　前几天受朋友邀请做一个简短的HR培训，内容是关于劳动法规的相关知识点，因为时间紧迫没有制作PPT，我临时整理了一份关于劳动纠纷的相关案例作为分享，当时我跟在场的HR们说，我不是一个专业的HR，我也不是科班出身，能站在这里给大家分享的是我十几年的HR工作经验，为什么会这么说呢？对于一个在外企从事3-5年的薪酬绩效专员，我对这些细致的流程数据化运用绝对没有他们专业，但是作为一个一直在民企的综合职能比较强的我来说，这个综合管理性上我貌似比她专业一点，这个“专业非彼专业”。

　　三、民企专业的价值观

　　大家可以考虑一下民企的特色，一般中小型企业，或许你去面试的时候，看重你在外企工作过的某个背景光环，但是我可以说大多数民企要的人才还是实战经验比较强，啥叫实战经验？我的理解是每个模块都了解一点，在面试回答的时候可以光荣的说：“我在上家单位6大模块都做过”，但是至于趟过多深的水谁又能考量，谁又能真正去做到专业的测试。

　　四、如何在民企生存？

　　民企需要的人才是“匹配度、适应性”！适者生存的能力尤为重要。

　　也有人说民企非常不规范，说的有一定的道理，很多民企过分的注重“利润最大化”，但是是否有人会联想到，在民企确实能锻炼人的适应环境的这种能力呢？在逆境中生存，绝对可以强大你那颗小心脏，我从没说在民企有多么多么的好，只能说忍得住民企的管理模式，或许走出去，可以胜任更多的类型的企业。只有在不规范的企业呆过，你才会对企业与企业之间做比较更容易一点。

　　当然，在我身上也有案例，我曾经招聘过一个外资企业背景的主管，她有一定的专业能力，跟我说出的每句话都是按规定怎么样怎么样，说的每句都是对的，我欣赏她有专业的背景，跟她沟通过几次，她也在努力适应民企的企业文化，最终还是没能在逆境中适应下来。

　　我对她的分析是：

　　1.她忽略企业文化本身的因素，民企的企业文化所谓历史悠久，想靠她入职几个月根本改变不了多少历史遗留问题，想迅速改变各种规章制度和外企一样，却发现做任何事情缩手缩脚，根本束缚的动不了，因为权限在那里；

　　2.过度不适应民企的所谓的“彼专业”；企业所谓的专业是啥？

　　3.和外企形成鲜明的对比，心理上无法一时适应；

　　4.做事情首先考虑外企的一些规范性措施，未考虑民企这个团队更讲究的是执行性；

　　5.无法快速融入一个新的环境。

　　其实，对于她的离职，企业也算也得到了：“鲶鱼效应”，就是外企来到我们单位，我们也HOLD不住，也留不住，外企工作背景只是一个光环，跟相亲一样，人家是白富美，你是凤凰男，根基不同，所受的教育背景不同，消费理念不同，想要快速融入太难太难，除非这个凤凰男长得像霍建华，我总要图点啥！

　　五、无论你在何种企业，都要努力往专业方向发展

　　我一直在民企，所以为了自己能专业一点，不停的努力学习相关知识，到处蹭各种专业的HR培训课，有机会不管企业算不算公休，我都前往。那是因为我有个砍，是面试外企失败的砍，那个外企很有名气，就像是高考一定想考上清华一样。

　　当时他们总监对我的评价是，你的综合管理能力特别强，但是专业度略低，我能接受她的判定，我也认可她的判定，因为在民企没有专业的团队做专业的管理流程，所受到的风气也都是民企的一种风气。

　　因此，对于外企对民企的评价我也能非常接受，其实这么多年也有算得上比较规范的中小企业，和大型民营企业，只是企业文化底蕴不同，我们所谓的专业很难用模块来设定专业度，但是有一点是共性，就是不管你在哪种企业生存，你都要找到学习和提升的方法。

　　比如在民企你能从很多劳动纠纷案例，得到我们应该如何预防劳动纠纷的发生？

　　比如在初创的民企你能首先创造你所谓的专业化的管理流程，比如从你开始做岗位优化、推行6S管理、尝试做KPI关键绩效指标、尝试做平衡计分卡考核，尝试做管理人员的目标管理责任制等等。

　　六、给大家最良性的职业规划建议

　　1.我一直以为，去老民企你很难改变原有的固化管理模式，但是在一些新建的中小企业民企里，你应该有更大的生存和发挥的空间。只要你有能在逆境中生存的这种能力，就始终相信你是所谓的专业人士。

　　2.还有一点更为重要的是，提升自己的“业务能力”，此处的业务能力是指熟悉各部门的工作内容，经常问自己，除了HR，你还能做什么？多给自己留条后路，通往比HR更适合自己的后路。

　　3.同样在外企的HR们，我们也要对自己一个详细的规划，不能总在一个模块太久，比如做2年薪酬绩效模块，在做2年招聘模块，可能几个模块轮流下来，相信你一定算是一个专业资深的HR了。

　　我给自己的标签：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

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2024-04-25 15:34

全部评论(40) 我参与的评论

36楼凌彬

半年之后，我才看到这篇文章，受益匪浅，刚好解决了我现在面临的问题，有种顿悟的感觉，谢谢文姐

2017-03-14 14:19:31 回复赞(0)

35楼小情绪1989

学习了，但觉得现在的自己很迷茫

2016-09-24 06:44:21 回复赞(0)

34楼 A阿珂

企业如果不把利润最大化放在首位，它就有可能被社会淘汰！

2016-09-18 19:00:45 回复赞(0)

33楼梦之捕手

某女，目前在500强公司工作五年有余，担任分部的核心骨干人员，一直就做的是人才发展，从培训到绩效考核，后来因为部门人员变化，顺便也做了薪资和员工关心。她历年的绩效考核都是优秀，也被认为很有领导力，今年初，部门负责人岗位空缺。该女认为自己应该是稳稳的这个位置的最佳人选：熟悉业务、自身业绩过硬、人际关系良好、领导力突出。可惜，春节之后，部门从别的地方空降一个部分人，跟她一样的年纪，行政出身，做HR不到2年。后来私下打探：总部认为该女在HR部分的工作过去追随领导、表面功夫，无法从根本上实际业务需求，更难以推动业务发展。
新来的领导，男性，做行政出身，在别的城市工作期间，改革了当地的行政管理流程和员工活动体系，获得了当地员工的一致认可，且这种认可成为了当地城市吸引员工加入的一种竞争力。该领导在做HR期间，推动当地业务，某个范围的排名，从倒数第一，到正数第一。经了解，该领导在HR体系内的工作和活动，远远没有该女的方法多。
因此，从本质上来讲，无论是走人力资源的专业发展路线，还是走人力资源的通用发展路线，本质上，都是为了解决人力资源的问题，推动业务的发展与变革。这才是人力资源的核心价值。

2016-09-18 18:44:40 回复赞(1)