各司其职，协同配合去打怪

作者周小冲动 2016-03-24 16:23 13296

内容来自 2016-03-28 打卡话题

　　我是新入门的HRD，但是离真正老练的HRD还有一段的距离。我现在从事的行业为食品行业，工厂工人薪酬为计件工资，由于一直没有做过定岗定员，所以人员招聘并不规范。有的时候人招多了，不仅会增加人工成本，还会拉低工人整理平均薪酬。
　　目前工厂厂长等管理人员总是觉得人手不够，要求人事招人；可老板却认为目前生产运转正常，人力已经饱和，不需要再补充人手了。经常收到他们不对称的信息，搞得我很难拿捏招人的数量。
　　鉴于这种情况，请教各位牛人，有哪些方法可以解决这个问题吗？

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想到现在流行一个词“打怪”，形容生活中遇到的难题。职场上的难题，也类似游戏里的玩家，互相配合去打怪。案例中的问题，玩家之一的HRD是有问题，但不是主要问题。

问题一：游戏机制缺陷

定岗定编是人力资源管理部门的重要职能。案例中的HRD面临的窘境，不完全是因为缺失定岗定编的流程导致。股东应该用生产经营责任制约束职业经理人的经营行为，但是不能代替CEO对企业进行管理。在现实经营中大部分的企业都有案例中的问题，董事长（老板）往往过多参与管理，CEO（厂长）权限受到限制。

老板对厂长的经营要求是什么？以什么形式实现的？

我所经历的公司经营班子都要跟老板签订年度目标责任书的，详细约定：财务指标（营收指标、成本指标），管理指标（重大管理举措/项目/机制），对经营者的激励与约束（年薪的扣罚规则）。目的就在于明确治理结构、划分好权责界面和管理幅度。

解决办法：明确权责

1、立法：建议该公司签订经营责任书，除了规定出前文的大数字、大指标，规定出人员编制上限及人工成本结构和上限，整个经营期内必须遵守。游戏开始前玩家必须知晓规则。经营责任书使所有者和经营者明确自己的资源和权限，各尽所能，各司其职，避免怨天尤人。

2、立制度：大部分的企业老板都是要严重干预经营的，并没有目标责任约束。老板认定自己是经营指标的第一责任人，总经理和其他高层是第二责任梯队了。那就退而求其次，从人力资源部门的编制管理制度入手，明确编制管理的流程。在年底做好人力资源盘点、工作分析、规划，经老板签批后下一经营年度遵照执行。可以调整到岗计划，但是不允许突破编制上限。这样就能避免一年到头没有标准，避免老板和厂长就编制产生矛盾。

问题二：主要玩家能力不足

人力资源在中国企业没有那么重要，充其量是“重要的”职能支持部门。人力资源总监地位往往低于财务总监、生产总监、营销总监。涉及到生产经营的重大决策，向公司要资源要支持，都应该是生产负责人与老板间的对话。

目前的窘境说明主要玩家—厂长能力不足，无法获得其支持；次要玩家—HRD不会战略配合，没有办法有效消除矛盾解决问题。

解决办法：提高能力

（能力有限，见解肤浅，跟各位同行学习）

1、建立互信。1总裁学习班、行业研讨会，除了上下级关系，把老板和厂长放到平等学习的场所，更容易了解对方的能力和见解，搭建信任基础。2强化工作会议机制，公司重大事项由老板和厂长在内的管理层开会讨论。3聚餐，最快速的互相了解的方式。

2、提高能力。还是争取用总裁班，最好有同行参观交流，充分借鉴外部经验，提高厂长的业务、管理能力。

问题三：次要玩家不作为

前面提到的游戏规则、玩家能力问题之外，就是人力基础工作的问题了。作者自己都知道一直没有做过定岗定编。因此面对厂长和老板的决策，丝毫没有自己的判断。别说是想做一个老练的总监，这仅仅是掌握工作主动权的基础工作。

定岗定编的确是涉及到人力资源技术。实际应用过程中受各种条件所限，如果不引入第三方机构的前提下，人力资源部自主开展相关工作，也没有想象中那么难。那就集中1-2个月的时间完成这项基础工作，为自己争取主动权。

解决办法：定岗定编

1、简化方法。定岗定编是从战略—组织架构—工作流程—工作分析逐层梳理，最终形成岗位编制。“工作流程”及前面的步骤，选作。工作分析，必做。工作分析，可以采用经验总结法（内部实际情况）+标杆参照法（外部成功经验）。这些数据还是相对容易得到的。