一个企业,战略设计或许不尽明确清晰,组织设计或许不尽科学合理。但是,如果没有一个清晰有效的权责体系,就容易产生“高层不分轻重、中层有劳无功、员工无所适从”的低效能高消耗现象。没有清晰的权责体系,就阻碍了目标管理与绩效管理,就削弱了监督和约束,就容易推诿和扯皮。很显然,您遇到了这样的企业。不知道您打算“以武化之”、“以文化之”还是“一走了之”。
打算一:以武化之。
以武化之不是说要发生冲突,只是“恕不能从命”、“别怪我不客气”。这需要个人有坚定的意志和智慧,随时面临责问、责难,你要想好退路在哪,谁是你的底线。有两个原则非常关键。
1、只汇报直接上级。从职责和层级上来讲,一个人只能有一个直接上级,那就完全可以将他当成“主心骨”,不管是老板娘,还是二少爷。要斗让他们斗去,我就伺候一个主子,听从一个人的意见。这叫中规中矩,以守为攻。
2、只对老板负责。家族企业同样需要决策,决策的过程不论效率如何,最终还得有决策人,通常情况下,一定是老板。作为一名职业经理人,忠于自己的职业,忠于自己的岗位,更要忠于自己的老板。话说过来,即便直接上级是老板的亲戚,如果有不对的地方,照样需要“知难而进”,把真实情况和理由告知老板,说白了,拿人钱财,为人消灾。
以武化之,实际上是如何做“人”,如何借力打力,如何保护自己,是职场的生存智慧。
打算二:以文化之
作为HR,您有责任去塑造一个清晰有效的权责体系。您可以用价值链分析的思维去考虑。价值链分析是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E.Porter)提出的,他认为企业的唯一任务就是创造价值,这一点几乎得到了普遍认同。企业中的价值活动可分为两类。一类是基础性(主体)价值活动:营销、生产、售后服务等;一类是支持性(辅助)价值活动:人力资源、财务、物控、研发、信息、行政等。但实际上,企业受产业分工、社会分工的因素影响,内部价值链的构成各不相同,价值活动的主次标准也不同。
如何根据价值链进行权责体系构建呢?对大部分企业来讲,有两个基本的价值创造点:部门和岗位。企业成立一个部门,总得有部门职能目标吧,部门设置一个岗位,总得有岗位职责标准吧。不夸张地讲,只有保证了每一个部门职能、每一个岗位职责的履行,才能实现企业的整体价值创造。
因此,您需要重点做两件事:一要依据价值创造对部门进行职能定位,明确各个部门的主要职能、主要权利、主要职责,最终形成《部门职能手册》。每一个部门都要有一份职能说明书。二要对每个部门的每个岗位设定价值创造目标,明确各个岗位的主要职责、主要权利、关键绩效指标及任职资格等要素,最终形成《岗位职责手册》。每一个岗位需要一份岗位职责说明书。
以文化之,是职业经理人的重要修炼,但偏重于做“事”,对复杂的人际关系,需要心无旁骛的定力,也需要千年等一回的耐心。
打算三:一走了之
不能说家族企业不好,但的确饱受诟病,因为对职业经理人的生存有极大的挑战。有人说职业经理人永远只能是“情人”,当然,我更认为“丫鬟也能来当家”,只是这需要智慧和修炼。如果您不认为目前的工作是挑战,如果您不认为目前的状态是合理,如果您不认为目前的公司有前途,那么,完全可以一走了之,一了百了,走出一片树林,还会有一片森林。
58楼 hklte_hr
谢谢分享!
57楼 七色雨
很认同,“走出一片树林,还会有一片森林”,先前确实遇到过类似这样的公司,走出来确实人轻松多了
56楼 冬日恋歌2008
学习了
55楼 陆家小妞
很受教。
54楼 pageHR
看前景依旧如此,考虑换工作吧
53楼 Kenbby
组织架构混乱,幸亏只是汇报问题,若出现策略上的分歧,我们就头大了
52楼 yueerwanwan
危机中找出一片生机,真的概括了可以发生的情况。学习了
51楼 娜娜smallsun
看自己意愿,有前景就直接报领导
50楼 新钓客
感谢分享!
49楼 luckyjin
赶紧走人吧
48楼 四月的薄荷茶
说的真好
47楼 nice小玲子77
觉得明确说一下会比较好
46楼 松琳
还是先选一个最终说了算的吧,然后向他阐述全责不明给企业带来的不利后果,提供改善方案,企业最终是为了盈利的,如果明知有问题却不去改善,呆着也没有意思啊!
45楼 元气鸭梨
当初我就是选择了一走了之~1000元以上的费用报销还得等四个董事签字才行,没法继续好好的玩耍了
44楼 xiaozhuqiqi
工作中遇到其做法与以上见解一致的人,给赞!。
43楼 monkey971200
有一句话叫,心有多大舞台就有多大。
42楼 淡淡的微笑
学习,感谢分享。
41楼 微笑高
学习了,谢谢分享
40楼 燕飞阳
学习
39楼 空手道
分析的有道理,学习了
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