绩效考核话语权怎么可能让给各部门？

作者秉骏哥李志勇更新于：2015-07-24 19:09 31806

内容来自 2015-07-27 打卡话题

　　我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。
　　可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式
　　请问，HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？

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人资对各部门绩效指标设计、目标值、权重、计分办法等如果“根本无法判断其合理性”，那一定会被部门领导及被考核者“忽悠”的，这样的人资工作者，难以在绩效工作中有所业绩，也容易被其他部门员工忽视，在领导心目中会被边缘化，要改善这样的局面，对各部门绩效考核起到控制、引导作用，以下工作可以展开：

熟悉各岗位工作

对被考核者的工作内容、目标、完成标准等要熟悉，可以通过职务说明书、与本人及其上级进行交流、与相关同事沟通等方式，完全可以达到熟悉的程度，包括相应的管理规定、工作流程、工作任务、目标指标等，对存在的历史数据及公司当前的要求要了解。

楼主虽然是绩效专员，但平时对招聘、面试、岗位要求、工作目标等通过与同事交流、各种会议等一定对这些职位有所了解，总之，只要想熟悉、为绩效考核做充分准备，就一定可以了解被考核职位的方方面面，只有了解被考核对象及工作相关的内容，才可能不被其他人忽悠，才可能“考到实处”，才可能让别人心服口服。

审核要找出问题

楼主说“考核指标、目标值由部门确定，人力审核”，即使尊重这样的流程，但审核时一定要认真、专业、负责，努力找出其中不合理的因素来，审核不是备案，如果存在问题而审核不出来，既是水平问题又是责任心问题。

找问题其实不难，一看上月考核结果，多数人分数过高说明目标设定过低，如果有重要工作未考核，说明指标设置不合理；二听其他部门或员工的说法，对别的部门考核情况，有正义感的员工会向人资部门反映情况的，认真倾听会获得意想不到的东西；三想领导意见，考核结果出来后，公司相关领导凭着管理经验或掌握的某些信息，会有意或不经意表达对考核的看法；四探被考核者情况，可以通过直接或间接了解被考核者对某次考核的想法，包括难易程度、指标合理性、目标值高低、数据统计、绩效面谈等，甚至包括他对其他职位的考核看法，如果确属特别考虑或情况特殊，也要探出究竟，分析其合理性，不能被忽悠。

要深入控制考核

楼主说“考核指标、目标值由部门确定”，怎么可能这样操作？换成你是这些部门，怎么可能在考核面前不设埋伏，显然会把指标设置得更少、把目标定到较低，这样能够保证大家都容易完成、拿到该得与不该得的奖金，部门领导在下属面前很受拥护，真正能够站在公司角度想问题、将考核设置得严格或者合情合理的部门领导不多的。

要改变这样的局面，人资可以从三个方面来着手，一查财务数据，这些目标值的历史数据，在公司财务部门都非常详细，用历史来参照，高与低自然清楚；二看工作职责，考核应当设哪些指标，既要看职务说明书，还要根据目前工作任务安排的实际，两者结合并看工作的轻重缓急，不难设置考核指标；三过公司关，各部门的考核指标必须完全分解公司层面的指标，各部门的考核目标必须等于或高于公司目标，各员工与本部门也是如此，如果不这样，部门工作怎么完成、公司整体业绩怎么保证，这个简单的逻辑是控制绩效考核的“主线”，必须牢牢抓住。

除了以上内容，考核流程、违规处罚、申诉处理、结果运用等绩效考核办法都必须由人资牵头，各部门配合，如果有意见或想法，可以随时提出来，而不是由各部门说了算，只有控制考核，才能成为考核的主人。

领导支持最重要

不管什么工作，只有得到上层领导的支持，才可能真正落地并产生相应的效果，绩效考核也是一样，要树立人资部门在考核工作中的主导地位，必须从制度、流程上予以确认，并在实施过程中严格贯彻，对一切不按制度和流程办事的任何人给予严肃处理，要做到这一点，唯有领导重视和支持考核工作。

要让领导重视考核，一是实施考核的管理和员工具备基本条件，如果制度、流程或者基本的数据都没有，强行推行考核只能是流于形式；二是人资者要专业，对考核办法、方案、工具的运用非常专业，对大家的问题回答准确；三是考核不会增加过多成本，如果因为考核要让公司付出过高的人力成本，在没有看到考核带来不错效果的情况下，是不容易得到公司层面支持的。

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