不要将考核当负担

作者二的离谱 2015-07-10 16:30 11607

内容来自 2015-07-13 打卡话题

　　我们公司从去年成立时就开始做绩效，最开始员工才十几个人，绩效比较好落地。今年公司快速扩张，从十几个人增加到一百多个人；再加上业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难。经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了。
　　那么，成长型企业绩效管理应该怎么做，才能更好的匹配企业现阶段的发展模式，促进企业效益提升？

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首先，我们先来说下企业发展的三个阶段。

我们都知道企业的发展分为三个阶段，即创业初期、发展期以及成熟期，在每个阶段多侧重的点也不一样，初期更多的是业绩方面的发展，重在开拓市场、开发客户，在市场上占有一席之地；在发展期，企业各方面相对发展比较稳定了，会逐步开始抓管理；在成熟期，大多数情况下就只需要按部就班的按照流程去执行就可以了。

可见，要想把绩效设计和执行落地，在企业的发展期做更合适，也就是楼主所说的成长型企业。

其次，企业设计绩效的目的是什么？

从书本上的意思看来更多的是激励和管控，可在现实操作当中，却沦为了“扣钱”的借口，员工不远被考核，排斥考核，导致人力部门提到考核就头大，用人部门也当作一种负担不愿很好的去配合，相信我说的这点大多数从业者都比较认同吧。

再者，为什么会出现这样的情况呢？

绩效考核的方式一定要因地制宜，要从企业本身性质做为出发点，不可盲目跟风一些绩效做的成熟的企业，可以借鉴，但是不能照搬。我们知道的比较有名的就是海尔的“日清日结法，即OEC”，但是对于一般的企业OEC并不适用，反而会真正成为大家的负担，不仅是个人，企业也是种负担，这样的操作方法无形中增加了每个人的工作量，也会让人的思想不够集中也不够发散，总想着今天的事情今天一定得完成，明天的事情顾不上考虑，反而虎头蛇尾了。

在企业的成长阶段，虽然看重的是企业的效益，但是也不能忽视管理，涉及到管理就会涉及到考核，在这个阶段，大多数企业考核的是员工的业绩，那么就要设计合理的业绩考核标准，不能想什么就是什么，千万不敢有“人有多大胆地有多大产”的豪言壮语；另一方面需要考核的就是员工的综合素质和执行力了，包括个人的言行举止、目标执行情况、制度执行情况等。

1、要设置较为合理的考核方式以及考核标准，将工作进行工作分析、分解，量化考核指标，针对不同的项目设置不同的奖惩标准，不可过于严格，但是也不能让员工觉得“无关痛痒”；也就是设计好每一项考核标准的权重。

2、把考核与薪酬增长、职位晋升、年终福利等进行合理挂钩，让员工真正感受到考核是为了让自己得到提升，而不是以罚款为目的。

3、不同的部门不同的岗位，考核标准也要区别对待。设计通用型的考核指标和针对性的考核指标。

4、对参与考核人员进行培训。尤其是员工的直属领导，首先他要明白什么是考核、考核的目的是什么、想要达到怎样的预期、考核后的工作开展，要让员工了解评判标准是公平的且具有监督反馈权，不能是领导说了算。

5、遵循PDCA原则，且要根据企业的性质跟同行业进行比较，同时要在实施过程中不断优化自己企业的考核方法，查漏补缺。

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