推荐 企业薪酬管理体系重在“接地气”

      每一个企业薪酬管理体系的侧重点都各不相同，这与企业所处的发展阶段和薪酬管理导向有直接的关系。从企业的角度来说，企业薪资的水平，必须考虑企业实际的支付能力，这意味着企业薪酬水平与企业的经济效益和承受能力是密切联系的，而不是脱钩的。企业更多考虑的是人力成本，这也是HR在做薪酬日常管理过程中必须优先考虑的。正常的情况下是，企业的人力成本的增长幅度不应高于企业总利润的增长幅度，老板的意识是尽量用适当工资成本去激发员工创造更多的经济增加值，以保障企业的经济利益，从而实现企业不断发展壮大，这是老板最乐意看到的。举例来说，老板给销售经理定的薪酬标准是年薪20万，那么老板考虑的是，这个销售经理能为企业创造超过其自身岗位薪酬多一倍甚至几倍的销售额。作为HR，就要站在老板的角度去进行招聘，招到能提高企业销售额的销售精英，如果HR没有招到这样的人才，那么就是HR招聘工作没有做到位。看一个企业薪酬管理体系是否高效，有四个方面的衡量指标：一是能否能吸引、激励、留住有才干的员工；二是能否使每一个岗位的价值在薪酬方面得到最大的体现；三是能否能保障企业薪酬支付的可持续性；四是能否调动员工的工作积极性。企业薪酬管理存在一个误区，那就是薪酬制度越高大上、越复杂应是最好的薪酬制度，其实不然，往往越高大上、越复杂的薪酬制度，其缺乏可操作性、可承受性、适应性，脱离实际，而只有“接地气”的薪酬制度才是适宜企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，适应企业不同的发展阶段和社会环境变化。那么如何做到“接地气”呢？可以从以下两个方面入手：

      一是每一个岗位的薪酬标准要做到有所依，即这个岗位薪酬标准是依据什么标准而定的。岗位薪酬标准从何而来？这是检验一个企业薪酬管理体系是否“接地气”的一个发问，同时也是老板最关心的。每一个岗位的薪酬标准不是都凭空而来，而是有一个实事求是的途径，那就是薪酬调查。企业做薪酬调查的目的是非常明确的，那就是为定每一个岗位薪酬标准确定一个可接受的薪酬点，同时在岗位薪酬标准上确定一个合理的范围，岗位薪酬标准既不能过高，以免企业多支付，造成不必要的人力成本增加，也不能过低，否则无法招到企业所需的人力资源。企业进行薪酬调查，是为了了解企业所处区域或行业的薪酬状况，并根据薪酬调查的数据进行分析，结合企业自身的业务特点、实际情况制定一个切实可行的薪酬标准，这实际意味着每一个岗位的薪酬标准也就有了一个比较准确的依据。薪酬调查是企业薪酬管理体系设计的重要组成部分，同时也是企业薪酬管理的基础工作，是保障企业不同岗位薪酬标准的一个有效途径。

      薪酬调查一般有两个途径，一方面是可以通过政府劳动监管部门或劳动力市场公布的薪酬调查报告了解企业所处区域或行业的薪酬水平，另一方面通过渠道了解竞争对手或同行业企业的薪酬状况，这个渠道对于HR来说比较有难度，因为每个企业的薪酬制度都是保密的。政府劳动监管部门或劳动力市场公布的薪酬调查报告是比较便捷的获取薪酬调查数据的途径，其数据的真实性、权威性、可靠性大得多。而通过渠道了解竞争对手或同行业企业的薪酬状况，这个渠道有两个方面，一方面可以通过老板的关系渠道去了解，另一个方面需要有同行业企业人脉的资源。之所以进行薪酬调查还有一个很重要的原因，那就是确保企业薪酬政策具有合法性。企业薪酬设计必须要符合国家法律法规的规定，即有关国家强制性的规定，企业在薪酬方面不能与之相违背，如最低工资制度、加班加点工资支付、员工五险一金的支付、经济补偿金的支付等。2008年新《劳动法》颁布实施以后，企业界普遍感到人工成本在增加，有关新《劳动法》利弊的讨论一直在进行。

      在进行薪酬调查之前，薪酬策略、岗位设置、岗位分析工作应该提前做好，这有助于接下来的人工成本的测算工作的进行。进行人工成本的测算是为了分析人力资源投入产出的关系，简单的来说，企业薪酬策略是以高薪吸引优秀人才，那么这个高薪的投入是否发挥应有的作用，或者说创造出预期的效益，如果不是，这样的高薪就失去了意义，同时也达不到企业预期的目标。不同性质的企业，其人工成本控制的策略都有所不同：对于资本密集型企业来说，人工成本在企业总成本所占的比例并不大，因此资本密集型企业不必计较岗位薪酬水平的高低，可以根据企业的可支付能力适当考虑确定比市场上同等岗位高的薪酬标准，以利于提高员工的士气和绩效；对于劳动密集型企业来说，人工成本在企业总成本所占的比例较大，其人工成本的压力较高，因此劳动密集型企业需要进行外部市场的薪酬调查分析，减少不必要的人工成本，减轻企业压力，给员工一个既能保障员工基本生存所需又能为企业所接受的薪酬水平，以利于企业的生存发展需要；对于知识密集型企业来说，人工成本在企业总成本所占的比例最大，这主要源于知识密集型企业对高素质人才的需求较高，高素质人才意味着高薪酬，因此知识密集型企业应把主要精力放在新产品研发上，研究出能为企业创造巨大财富的公司产品和高附加值的服务，给予员工充分施展才华的空间和舞台，平衡股东、管理者与员工的利益，实现三者关系的共赢局面。进行人工成本测算，是为了掌握企业薪酬可支付的能力和红线，避免因人工成本过高给企业带来压力，从而影响企业发展战略目标的实现。无论是薪酬调查还是人工成本测算，都是为了确保企业的可持续发展，在企业和员工之间寻找一个平衡点。

      二是企业薪酬管理体系要具有一定的灵活性，即在企业不同发展阶段和社会不同发展环境下，应及时对薪酬管理体系进行必要调整。许多企业有一个普遍的现象，那就是新员工的岗位薪酬起薪点往往比老员工原来的岗位薪酬起薪点要高一些，究其员工无外乎两个方面：一方面源于社会发展水平的变化，另一方面源于所招的新员工的能力超出企业员工薪酬标准所提出的能力要求范围。举例来说，某企业新招一名文员是在2008年入职的，其岗位薪酬起薪点是2000元，到了2014年，随着企业发展壮大、业务量增加，需要另招一名文员，其岗位薪酬起薪点不会是2000元，而是2000元以上甚至是3000元，经过6年，期间那名2008年入职的老员工岗位薪酬必然有所上涨，但上涨的幅度与2014年新招文员的其岗位薪酬起薪点接近或持平，这就是社会发展水平的变化影响着岗位薪酬的起薪点，这就可以解释新员工的岗位薪酬起薪点为什么比老员工刚进公司的岗位薪酬起薪点高。

      再举一个例子来说，张某和李某先后应聘一家公司的同一个文员岗位，这个文员岗位的市场薪酬标准在2000元至2500元之间，张某学历高中，工作经验2年，工作能力一般，这家公司根据面试结果决定录用张某，但定的薪酬标准是2000元，张某在这家公司工作半年后离职，这家公司又重新对外发布招聘信息，李某看到招聘信息后前来应聘，李某学历为本科，工作经验3年，工作能力突出，这家公司根据面试结果决定录用李某，但定的岗位薪酬标准比之前的张某高出500元。这个例子说明，不同的人应聘同一个岗位，其薪酬有所不同，这主要源于新招人员的能力不同所致。还有一种情况是，为了招到高素质的人才，企业会采取非常规的做法，即出高薪从竞争对手手中抢夺高素质的人才为所用。举例来说，某设计公司发现另一家设计公司有一名优秀的设计师，就通过各种渠道与这名设计师取得联系，并开出比竞争对手高出1倍的工资试图将其挖走，这名设计师经过考虑，同意接受这家公司聘用邀请，随后向原公司提出离职申请，原公司试图挽留这名设计师，但又不能满足设计师加薪的要求，不得已批准其离职申请。这就是目前最普遍的以高薪抢夺高素质人才的案例。市场竞争的激烈性，企业作为市场的主体，为了在激励的市场竞争中生存与发展，在薪酬策略上会采取非常规的做法，其做法虽然有些不折手段，但也是市场竞争环境下企业不得不采取的战略。商场如战场，市场竞争的潜规则是适者生存，企业之间必然存在着一定的竞争，为了不让竞争对手打败，在薪酬策略上就需要采取一些非常规的做法，以达到企业的战略目的。正是基于社会环境、市场环境的不断变化，企业薪酬管理体系也应随之有所调整，并对这种变化做出及时的反应，以免在对外薪酬竞争力方面处于劣势，而影响企业发展战略的实施。

      一般情况下，企业薪酬结构由基本工资、岗位工资、级别工资、绩效工资·司龄工资、学历工资、计件工资、加班工资、奖金等科目构成，其如何组合和设置，需要根据企业的实际情况而定，但总的趋势是，企业薪酬结构呈多元化的趋势，从薪酬结构的单一化到薪酬结构多元化，这是一种质的突破更是量的改变。很多企业都有一个薪酬科目叫“津贴补贴”，笔者建议应尽量少用，因为在许多企业薪酬管理实践中，会因“津贴补贴”标准不一致、不明确，导致“津贴补贴”在不同员工之间存在差异性，这种差异性会影响企业薪酬内部公平性原则，导致不必要的麻烦。更重要的是，“津贴补贴”往往是就高不就低，一旦企业降低“津贴补贴”标准，势必会引起员工的不满，如果企业提高“津贴补贴”标准，势必会增加企业人工成本，所以最可行的办法是，把“津贴补贴”纳入到员工基本工资中去管理，以基本工资的要素体现。

      举例来说，一些企业会有各种补贴，如交通补贴、物价补贴、住房补贴等，这类补贴往往是随着物价的上涨水涨船高，物价涨，这些补贴也会跟着涨，即便企业不涨，员工也会要求涨。当然，从增加员工福利的角度来说，“津贴补贴”对员工来说无疑是有好处的，但从企业的角度来说，却是不小的负担，企业需要根据自身的实际情况而定。还有一点不可忽视的是，企业薪酬结构一般由固定工资与浮动工资两个部分组成，在一个企业中，固定工资占主体还是浮动工资占主体，是决定薪酬设计是否合理有效的关键，这需要根据岗位性质、企业生产经营产品、企业规模、企业薪酬支付能力、外部薪酬状况等因素综合考虑。笔者的建议是：能够通过绩效考核的岗位，建议以浮动工资占主体，其岗位薪酬主要根据员工的绩效考核结果决定，以最大程度体现薪酬激励性。不能进行具体的绩效考核的岗位，建议以固定工资占主体，其岗位薪酬主要由基本工资、司龄工资、其他福利等要素构成，以使员工有安全感，同时可以根据员工的实际能力和表现适当提高员工的基本工资标准。

      一个良好的企业薪酬管理体系，应该是“接地气”，而不是一成不变的：根据企业自身实际情况，以及社会环境、市场环境的变化而适时调整，科学设计出符合企业自身特点的薪酬管理体系。