推荐这次培训，你学到了什么？

作者风林火山王洪晓更新于：2015-05-07 16:39 21756

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培训到底怎么搞

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任何不为他人所用的工作产出都是无效的。各大公司每年都在搞培训，效果如何呢？有人称之为“陪训”，讲师在台上侃侃而谈、激情四射，只有少部分人跟得上节奏，大部分人似懂非懂、昏昏欲睡，意为陪着别人训。有人称之为“赔训”，培训似乎是各家公司不得不做的一项工作，以体现重视员工的成长，培训预算动辄数十万上百万，培训任务完成了，员工还跟往常一样，工作产出未见提升，这钱花的心痛。

关于培训的误区相信网上有不少相关文章探讨，正本清源，我们从培训的根本目的出发来探究培训到底该怎么做。在百度百科的解释，培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。培训也是用于弥补公司业务需求和员工能力素质的差距，使员工素养与公司发展要求相匹配的一种手段。培训的目的是让学员学到东西，以达到强化技能、启迪思维、开拓眼界的作用，进而提高工作效率。

在开展培训工作的时候，我们要时刻站在学员的角度问自己：这次培训，你学到了什么？学以致用才是真的学到，学而不用只能算知道。在课程方向、讲师选择、组织培训、后续跟进等培训相关工作上，HR都要围绕着让学员学到了什么而展开。

课程方向的确立实际上是识别需求的过程，市面上培训课程五花八门、层出不穷，只有HR有需求意向，众多培训公司扑面而来给你出方案。谈到中高层领导的培训首先想到领导力、有效沟通，针对员工首选执行力、职业素养，专业培训则是迭代开发、项目管理、顾问式销售。然而，这些课程都是你需要的吗，公司需要你做哪些方向的培训，你的学员想学什么，这不是HR做个问卷选几门课程就能搞定的，毕竟问卷是可以设计的，调查结果受被调查人群和问题设定的影响。识别真正需求的前提是你对业务有较为深入的了解，运用恰当的方法来获得，有公司通过绘制战略地图，评估人力资本准备度来梳理培训点，这些属于比较长期的能力构建，操作起来难度较高。而且，想通过培训解决远期问题是不太现实的，较为务实的方法还是着眼于眼前，展望未来一年的时间跨度即可，毕竟计划赶不上变化。比较妥当的办法是在收集问卷后，访谈不同层级序列的典型人群，澄清需求的真实性和紧要程度，再结合绩效考评的结果分析得出当前培训需求，如此，就解决了学员想学什么的问题。

培训内容依赖讲师在几个小时内清晰的表达出来，因此，讲师的授课风格、控场能力直接影响学员对知识的吸收程度。不少朋友吃过这种亏，讲师的名气很大，水平很高，就是感觉知识点讲不透，好比茶壶煮饺子倒不出来，授课缺乏激情，细声细气，学员很容易分神。相比之下，那些语言幽默、神采飞扬、善于互动的讲师很容易激发学员的听课热情，尤其是善于场景模拟的讲师，把学员带入到具体情境中，用体验式的授课方式让学员在参与中感悟其中的道理，接受度高，印象深刻。讲师的优劣很难通过看简介来识别，最好通过圈内HR推荐，并观看讲师视频来判断，这可都是HR同行们花钱买来的经验。

同样的主题，授课内容往往相去甚远，只看课纲是不足以判断授课内容的，像那种一套PPT全国各地讲N年的讲师比比皆是，举个案例张口就是IBM、柯达、诺基亚、通用汽车，这些从商学院课本就能翻到纸上谈兵的案例怎能引起学员的兴趣，竞争环境变化越来越快，他们的理论也许在五年前的经济环境中取得了成功，拿到今天就不适用了，如果请到这样的讲师只能怨自己前期把关不到位。建议挑选与时俱进的课程内容，比如新媒体营销，90后员工管理，H5页面开发等，选用有相关行业知名企业从业经验的讲师，有条件最好去他的课堂试听下，至少要个视频或打听下其他客户的反馈情况。毕竟我们的目的是找到靠谱的讲师，讲点干货，让学员学到实实在在的东西，而不是一堂天马行空的课程。

这里特别强调内训师的作用，内训师专业水平虽然没有外聘讲师高，但他们更懂公司业务和文化氛围，培训成本低且更贴近实务，往往能带来实质性的效果。不少公司在推行内训师制度上步履维艰，难点在于内训师普遍没有接受过写作和演讲训练，利用业余时间把专业知识归纳为简洁漂亮的PPT并清楚流畅的讲述出来，对他们来说是比较困难的事情，多少缺乏一些自信。提高写作和演讲能力对每个人的职业发展都是有好处的，作为激励，公司对有意向的内训师进行TTT培训，让他们自信的站在讲台，在课程中体验授课的魅力。在内训师制度上，按课时和培训效果给予讲师一定的激励，这种激励侧重于精神激励和一些非物质激励，比如发放证书、奖牌，奖励带薪假期、旅游、外出培训等，同时在晋升和调薪上给内训师设立加分项，在公司内部大张旗鼓的宣传表扬优秀培训师的卓越贡献，起到模范带头作用。同时，内训师本身就是我们的学员，通过培训过程中的互动交流还可以达到教学相长的效果，不亦乐乎。

很多人这么形容培训，上课听听激动，下课想想感动，回去后一动不动。我们要的是让学员学以致用、提高工作产出，课后的跟进至关重要。这一环节在操作上很难监控，如果是培训的某个标准化操作技能，后续可以督促学员应用到工作中，而大部分培训内容是柔性的，是面向知识工作者的，而对知识工作者是无法强制要求其做什么怎么做，这些内容只能靠学员自发的实践或潜移默化的影响，采用问卷反馈的方式基本也是走走形式。要想起到实质性作用，作为HR，还得倡导上级带头身体力行，营造积极向上的学习氛围，也就是常说的构建学习型组织，以上级的自身榜样来影响学员去学习、去实践，别无他法。

此外，培训的知识量一般较大，需要讲师清晰流畅的表达，学员专心致志的听讲。在培训的组织过程中，尽量扫除影响讲师授课效率的因素，提前一周将讲师简介和课纲发给学员，将公司情况和学员的需求提前与讲师做好沟通，桌椅的布置、课件、教具、投影、茶歇，包括怎么开场，怎么结束，讲师的用餐休息都要做好预案。培训最好选择封闭的地点来进行，培训前采用轻松幽默的语言跟学员约法三章，引导大家不要用手机，电脑更不要带入场内，如果是休息日培训午餐那是一定要管的，否则学员会有抵触情绪。在互动中多准备些小礼品，对参与积极的学员及时奖励，中间安排好茶歇时间，便于学员休息和处理工作。总之，这一切的目的就是给学员创造一个专注高效的学习环境。

组织一次培训HR要忙前忙后筹备很长一段时间，没有功劳也有苦劳，而学员往往不买账。这时候，身为HR心中不免委屈，待心情平复，请扪心自问：这次培训，你学到了什么？

【作者简介】

其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。
王洪晓，笔名“洪不让”，传统上市企业2年，品牌营销策划1年，HR管理咨询3年，互联网2年，现任国内知名互联网企业HR部门经理。喜欢德鲁克，精力充沛，乐于交流，文笔犀利，对人力资源、品牌行销有独到的见解。