【11月28日打卡总结】新员工转正考核怎么做

新员工转正考核怎么做？
几乎所有的企业和HR都会做新员工的转正考核。不过，因企业和员工的差异，通常都各有各的做法：有的只是简单的填个表打个分；有的是完全按任务目标达成结果来定。那么，请问： 1、你们公司新员工的试用期一般为多久？ A、1个月 B、2个月 C、3个月 D、3-6个月 E、6个月 2、新员工转正考核具体是怎么做的？请分享你们的经验
11. 对于新员工转正考核，目前公司在这方面比较简单：时间一到自然转正，既不用填转正申请表，也不用写试用期工作总结，除非领导口头告诉HR部门你试用不合格要求你自己辞职，否则你都是合格而自然转正。这可能与公司成立不久，偏人性化管理，各方面都不太成熟有关吧。下面，我想分享下我原来服务过公司的经验和做法：

1、转正考核的制度：公司有较为规范的员工转正考核制度、表格等，在入职培训时就明确告知新员工，以督促其在试用期努力工作、认真表现，争取提前转正。

2、转正考核的部门：对于普工员工一般由用人部门自行组织，部门长批准、HR部门审核即可；对于技术、销售、财务、安保、管理人员刚由HR部门组织，用人部门占60%评分，HR部门10%评分，公司领导30%评分。

3、转正考核的内容：主要还是在“德能勤绩”四个方面，权重分别是20/20/10/50，其中“绩”方面，以关键事件法和360法进行评判，根据岗位，有的还需笔试和实际操作的测试（比如：机床操作工就需要识图、加工零件），有的中高层管理还需做简单的述职评审，有的技术研发岗还会做项目成果报告等。在“德能勤”方面主要从其胜任工作、违纪情况等方面进行评定，多以完成工作的质、量和受处分的情况来看。

4、转正考核的结果：一般会安排在试用期将满的前二天进行，如果合格给予及时填表转正并公告全公司，起到示范作用；如果不合格给予适当延长试用期半月到一月不等，或者经过协商劝其离职。

5、一点想法：根据我对转正考核的经验来看，我认为，转正考核不能走形式，让那些本来就严重不合格的人蒙混过关，也不能太死板，要根据职位招聘难易情况灵活处理，如果本来就难招聘到合适的人，结果你严格试用期考核，可能因为一次与上级“争辩”而“不合格”走人，是不是两败俱伤，不值得啊。只要主要方面没有大的问题，用人何必斤斤计较，谁没有一点不足呀。

转正考核不能不重视，特别涉及品德、心态方面有严重问题的人一定不能通过试用期，否则后面处理起来就更麻烦（劳动合同法有相应规定的）；本人认为考核简单适用为好，毕竟大家都在按照节奏工作着，如果花在转正方面的时间过多，势必引起其他部门的反感；另外，转正考核以新员工直接上级及用人部门意见为主，HR部门配合做好一些沟通协调工作就行。
22.新员工考核我们一般是这样做的：
一、KPI是否达标。
每一个新员工进来我们都是用kpi来考核的。在你这三个月中，你如果连续两个月95分以上就可以提前转正。如果联系三个月低于80，我们就需要考虑，因为我们80分对应的绩效是1，如果低于，说明你距离我们公司的要求还有一定的距离，我们需要考虑是否继续的使用你。
二、学分是否达标。
我们在新员工三个月期间，会组织一系列的培训，包括新员工培训。你必须学分累计达到12分才能给予及时的转正。之所以会有这样的措施出台，一方面是为了保证新员工及时的参与到各种的培训，了解企业的文化和规章制度。同时，可以再留下员工培训记录，在企业后期有效的规避我们会面临的一些风险。同时，也可以提高我们新员工的职业素养。当然了，我们也会有时代光华的网络课程，也是为了方便一些员工的培训学分增加。总的来说，我们企业想打造一个学习型的企业，这个措施的实施，也算是让新员工提前的适应我们的企业文化吧。
三、360度考核，无差评。
我们在考虑一个新员工是否转正的时候，一般需要考虑的是其本人的工作阐述说明表，还需要考虑直接上级，两位同部门的同事，一位客户或者说是工作联系较多的外部门。只要有两名及以上的同事给予差评，我们就会考虑是否转正。我们认为，一个不会处理同事，客户，上级关系的员工，必然有着本身不可不免的缺陷，对以后的工作极可能造成较大的困扰，所以此类人员我们需要慎重的考虑。
四、在试用期期间，多次的违反公司的劳动纪律。
有这么一群人，他们是大错不犯，小错不断。在我们公司，这类的人，只要是出现在试用期的，我们坚决不要。一个多次触犯公司劳动纪律的人，在以后的工作中也极度的可能出现触犯劳动纪律，并且概率极大。同时，在试用期这样的关键时刻，都不能约束自己行为的人。缺乏自控能力，和抗诱惑能力，此类人员在面对诱惑的时候极度的可能对自己的工作形成较大的影响。所以我们对于此类的人也是坚决的不要的。

一般的，只要上述条件达成，那么基本上从专业素质，道德水准和人际关系上来说，都是合格的，我们即会及时的考虑转正，吸纳其成为我们中的一员
33. 我们公司新员工转正考核流程如下：
1、考核指标：
我们的绩效考核方式主要是基于BSC的KPI考核，考核指标分为公共指标和业务指标。
公共指标：所有部门人员的共性指标，例如参加入职培训情况、出勤情况、公共贡献（对部门和公司的贡献，例如组织培训，参加比赛等等），不同部门的公共指标权重不一样，具体权重根据业务性质来定。
业务指标：根据部门业务目标来定：HR部门以招聘完成率、培训计划完成率、离职率、人力成本占比等等为指标，业务部门以业务量、回款率等来作为业务指标。每年的指标权重都会根据公司实际情况和业务重点来调整。
关键事件加减分：公司会另外规定关键事件可以加减分，以免出现一些无法衡量的关键事件，对员工绩效影响很大，却无法算进考核总分的情况。
新员工入职后，公司即与其签订试用期考核表和试用期培训计划等，以作为其试用期工作指引。
2、考核结果：
考核结果分为5种：A\B+\B\C\D， A 、B+分别为绩效结果优秀、良好，转正工资可以按照入职时约定的金额相应比例再向上调整；B为绩效结果一般，一般转正工资按照入职时约定不会再调整。C\D为不合格，D直接淘汰，C可以根据实际情况留任，但是级别一般会作降级或者调岗处理。
3、考核数据来源
考核分数一般由业务部门的主管和导师评定，数据结果由HR部门统计和核算。
4、考核结果申诉
如果试用期员工对考核结果不同意，还可以向上一级部门申诉。

经验分享：
1、做绩效管理，而不是绩效考核：

绩效考核仅仅是绩效管理的一部分环节，考核的目的不是为了扣工资，最终目的是为了绩效改进，所以整体考核过程是遵循PDCA模式的，也就是员工很清楚企业对自己的要求，主管和导师在工作过程中不断与下属沟通，计划性辅导新员工，把员工的工作数据和关键事件都记录下来并且作为下次改进和绩效面谈的依据，这个比考核结果更重要。业务部门主管和导师，不仅技术上能给予新员工指导，还要学习非人力资源的人力资源管理以及带人技巧，例如教练技术、如何做绩效面谈等。
2、考核采用加分制：

很多员工之所以讨厌绩效考核，是因为一般公司会拿绩效考核来扣分，我们为了给予员工即时激励，转换为加分制，员工的所有绩效指标和关键事件，我们都会给予一个衡量分数，这种考核方法类似于商场会员卡积分制度（买了多少钱可以换多少分，然后可以换什么礼品），例如员工主导一个培训给予加5分，积累到100分以后往上调薪一个级别。这样衡量的好处在于：可以让员工对绩效考核积极的态度，一般的员工都是可以通过各种绩效行为来累积加分，员工可以明确计算自己哪些工作可以加分，也清楚自己的努力方向在哪里，另外一个好处是即时激励效果非常好，调薪不再是固定周期，只要员工绩效够优秀，积分达到额定标准后可以调薪，表现越好的员工调薪速度越快，当然，这个得结合宽带薪酬来做，每个级别的工资都有标准，如果员工达到天花板，就不能再调薪，但是可以给予其他奖励。
总结来说，要想做好考核工作，第一要懂业务，第二要懂绩效管理和绩效考核的区别，第三要懂BSC\KPI\CPI\KPA\360等各种绩效考核方法和指标，第四，熟悉各部门权责分配和流程，知道考核数据从哪里来。第五，和各部门搞好关系。
44.新员工转正考核主要建立在公司的《社招职员转正答辩制度》和《导师制》基础之上。
转正答辩过程如下：
1、试用期满三个月的时候，我们会提前一周安排新员工准备转正答辩PPT。
2、PPT内容需包括：（1）、对公司企业文化的认知和感受；（2）、三个月的工作目标及达成情况；（3）、对所负责工作模块的意见、想法及规划，原有优秀工作经验介绍；（4）、自我评价与规划（优点与不足、未来的提升方向及计划）；（5）、其它可列入工作总结内容。
3、答辩准备：会提前邀约答辩者所在部门的部门负责人、直接上级、导师、组内同事、跨部门相关同事及HR作为答辩的评委，由HR准备评分记录表，并按角色分配评分分数权重。
4、答辩过程：由答辩者首先做三个月工作呈现，约30分钟，由各评委分别提问并打分，每位评委原则上不少于3个问题。答辩结束后，针对该员工是否能顺利转正又评委现场讨论并给出结果。
5、答辩结束：由HR根据答辩结果发布文件公示，直接转正的需安排部门负责人反馈平评委的评价，以期进步；延长试用期的安排导师及部门负责人根据其不足重新制定培养计划，一个月后再次进行转正答辩；不合格或不合适直接淘汰，安排办理相关离职手续。

导师考评介绍：
答辩结束后，顺利转正的员工，会对其辅导导师进行考评并给予一定的奖励。
考评主要从几个维度展开，一为部门负责人对学员的评价及打分。二为学员对导师的评价及打分，三为学员转正答辩的结果，四为HR对导师的评价及打分。以上维度按不同权重进行加权统分，并安排分数范围发布奖励通告，给予不同额度的奖励。

说明：以上介绍的方法，更适用于成熟的职员所在岗位，对于产线操作或其它类普工不适用，对于部分领域的技术员由部门借鉴并微调该方法自住进行考核，HR部门给予指导但不参与。