摘要:有个问题想请教您,我是一家300人左右公司的人事经理,为了公司业务发展,公司这两年在着重做后备人才的培养项目。我在项目推进过程中,有些业务部门的管理者不愿意投入精力,他们总说自己业务忙没时间慢慢培养人,这种情况该怎么办?
2019年,我辅导了一家安徽本土的早餐连锁企业。老板是位90年的有位青年,当初他找到我,是基于拿到了天使投资,想要把自家品牌做出安徽,在江浙一带能扎根。
他的困局是,钱我有,技术我有,可人我没有啊,尤其是合格的餐饮店长。要不看到一个非常好位置的店,想盘却不敢盘,怕没有人开不起来;要不风风火火的把店开起来了,就从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长。你想,让一个没有做过店长的业务骨干来担任新店长,就好比一个人从来没当过将军,你却突然让他带兵打仗,十有八九他是要打败仗的。
最后这个老板就发现,这名业务骨干不适合当店长,新店没做起来。
这时候怎么办?再把老店的店长调过来!结果,新店搞起来了,但老店由于没有店长,又没有强有力的人选来顶替老店长的位置,于是老店的业绩又不行了……
老板最后实在没办法了,只好找到我们希望解决他公司的人才发展困局。
你觉得把1个新员工培养成一名出色的门店店长,需要多长时间?
1个月?3个月?6个月?还是1年?
答案是至少1年。
这时你会说,1年的时间太长了,我们业务等不起,公司资金也耗不起。
确实是,所以很多小公司都标榜着我们不培养人,我们只招拿来就用的人。
如果你能给到新人比外部市场更高水平的工资待遇,是能招到来了就干的人。
但如果这个人你在后续的1年、2年,只想着使劲的去用他,不去关注他的成长需求,也不给他发展的机会,那么有一天他迟早会离开你。
所以你看,想要人才一直为你所用,一直保持着高绩效,你就必须在团队中扮演一个教练的角色。好的领导往往是好的教练,好的管理者都是好老师。懂得培养人才的管理者,才能获得员工发自内心的认同和追随。
对管理者而言,如果一个员工跟随你三年、五年都得不到成长,那就是最大的失败。你个人能把工作做得多好,并不是最重要的。更重要的是,你能够培养多少员工?能够和员工一起创造出多大的结果?所以说在职场中,管理者学会培养员工很重要!
咨询案例:12个月培养1名店长
我们一起来看一个人才培养的咨询项目,1个员工从店长花了12个月的时间培养。到底是怎么培养的呢?
培养之前,要确定培养目标。我们培养的是什么岗位?需要培养多少人?筛选标准是什么样的。
这家餐饮连锁公司他的目标是培养30名店长。筛选的标准维度有5个。
绩效、潜力、能力、价值观、个人意愿。
这里重点提一下,个人意愿。我们在培养人才时,一定要先搞清楚员工自己的意愿。
有时,你想把员工往管理岗培养,员工自己却只想做个专员。
他整个的培养计划,分成了6个阶段。
第1阶段:培养岗位的知识学习。2个月内,网上自学20门课(餐饮店的理念、文化、价值观、通用管理、专业管理等),拿到证书进入下一关。
第2阶段:任务支持,让员工到新开餐厅观摩,时间为1个月。此时,以观摩学习为主。
第3阶段:独立操盘,一个岗位,师傅带,1个月。这个岗位通常来说选择难度不大容易上手同时重要性又足够最好。
第4阶段:交叉培训,除了工程部和保安部不需要轮岗外,其他运营部门都必须轮岗,2个月时间。
第5阶段:参加总部的新晋店长认证考试,在线考,自由选择什么时候考试,拿到考试通关的资格证书
最后一个阶段:担任新开业餐厅的实习店长,负责这家店的运营。考核时间依然是6个月,最后由总部来对你评估。
以上6步采用的是通关制。你必须在规定的时间内过关了,才能进入下一关。如果没过关,就直接从本次培养名单中淘汰,等待下一次机会。
HR的困惑:管理者不愿花时间培养员工
这是听过我课程的一个HR学员发过来的问题“黄老师您好,有个问题想请教您,我是一家300人左右公司的人事经理,为了公司业务发展,公司这两年在着重做后备人才的培养项目。我在项目推进过程中,有些业务部门的管理者不愿意投入精力,他们总说自己业务忙没时间慢慢培养人,这种情况该怎么办?”
案例中人事经理口中的管理者,如果你不愿意花时间培养人,那不培养人的后果你可以承受吗?不培养人才,你们团队到最后可能就没有可用之才。确实,培养人才很难,培养的成本很高,培养失败的概率也很大。但不培养就没有发展,作为管理者,业务和人两手都要抓。
11楼 嘻x嘻
打卡
10楼 鼎力相助
学习了
9楼 expel
打卡
8楼 2013立信华创
打卡
7楼 13802918649
注重人才培养
6楼 杜向月
老师这个案例分析很有借鉴意义
5楼 德农
没有挑大梁的人才确实是很难实施
4楼 xudashao2006
谢谢分享
3楼 TroubleMaker
谢谢分享
2楼 大卡
黄林老师——
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1楼 暮千寻
打卡学习了