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01
领导的风格是有很多种的。
但总体来说，无非就两类，借助平台的，以及凭借个人魅力的。
在这个基础上，根据个人行事作风，就会形成极具个人特色的管理风格。
有人小心翼翼，有人作威作福。
企业里面，你会看到各种领导者。
再换一个公司，你可能又会看到一个新的风格。
02
为什么大家的差异会如此之大呢。
根本原因在于个人的认知。
面对同一种环境，认知不同的人，所产生的心境情绪是不一样的。进而产生不同的行为反应。
就像看到半杯水，乐观的人会说“还有半杯水”。悲观的人只会说“只剩半杯水”。
在领导风格上，道理是一样的。
因此，当一个领导只会以批评模式对待下属的时候，基本可判定，他的认知层面存在着某种偏差。
这种偏差导致他认为，批评模式是在为下属好。认为只有这样，下属才会长记性、取得进步。
是的，你没听错。
习惯性批评，从当事人角度出发，他并不觉得这有什么不妥。他认为自己的出发点非常正义。
并且，下属听不进去，接受不了，那是下属的问题，与他无关。所以，他不可能作出改变。
想要改变一个人的认知，是非常难的。
但这不妨碍我们，从认知角度，去厘清这个问题的根本之所在。
所以，案例的问题并不在于“怎么给他招人”，而是“怎么改变他这个人”。
03
改变这个人，才能一劳永逸地解决这个问题。
人员频繁的流失，并不是离职再招聘这么简单的事。
每一个流失的员工，都是对公司巨大的损失。包括工作效率的降低、稳定性的降低、公司口碑的败坏等等。
那如何改变这个人呢。
刚说了直接改变认知不容易。那就需要采取另外的措施。
总的原则就是，能改变就改变，不能改变就换掉。
04
所谓能改变就改变，就是在理解他行为背后的逻辑与动机之后，尝试着找到突破口。
首先要做的是性格测评，去全面认识这个人的各项特质究竟是什么。
对于领导者，一般都会有领导素质模型。
这个模型定义了企业所认为合适的领导所需要具备的综合素质。
对比着结果来看，就能将其中的差异直接展示出来。
当事人只有看到差异，主观地感受到了，才能引起他的注意，带来可能的触发效果。
在此基础上，再去制定专门的培训，让他在培训互动过程中继续去感知。
感知他当下行为所带来的效果与影响，以及尝试改变行为之后所带来的效果与影响。
这之间的差距，会反馈给他最真实的体感，能促进进一步的正向改变。
一句话，针对认知的改变，必须遵循着“知信习行”这个逻辑去进行。否则能很有所突破。
如果大家做过组织文化建设就知道，这也是文化能够落地的基本逻辑。
实际上领导者的素质模型，或者领导价值观，就是组织文化的一部分。
05
企业通过各种手段，尝试着帮助当事人改善与改变，但最终复盘反馈效果依然不好，那就要考虑是不是真的需要用这个人了。
领导者的存在，是借助平台给的资源，帮助组织走得更远，而绝非仅仅只是个人行为的恣意。
对于个人取得的成绩，与其所造成的负面价值相对比，并不值得使用的话，那就要果断换掉。
换掉不一定是辞退，更可能是走向非管理岗，发挥技术上的价值。
毕竟能做到管理者，不可能一无是处。
等他哪天认识到了自己的不足，深刻加以反思了，改变了，再重新赋予管理者的权限，也不是什么大问题。
06
总的说来，招聘本身不存在问题的话，就不要为了一个不太合格的领导，再去改变什么。
难道要招聘人员对求职者说，“这个领导脾气就这样，你要忍受”吗？
听到这句话，别说入职再离职了，恐怕当场就吓跑了。
很多问题，站得更高点来看，会看得更清晰。
当然，只是一个招聘专员，是没办法改变这些的。
那么，他所需要做的，是在事实呈现的基础上，懂得向上汇报，让领导帮自己想办法。
这就是另外一个话题了。
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11楼 盛双印
这就是所谓的管理风格吧
10楼 xueying100
听说乔布斯也很会骂人，才有好产品出来~
9楼 hmltb
打卡
8楼 xiandaijingcheng
改变不了，只能换掉
7楼 小草壮壮
学习了
6楼 美大
5楼 dmxu412
谢谢分享
4楼 池ge
非常强势吧
3楼 大卡
董超老师—— 本篇文章来自董超老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 永远不要高估自己
1楼 豆豆发芽了
谢谢分享！
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11楼 盛双印
这就是所谓的管理风格吧
10楼 xueying100
听说乔布斯也很会骂人，才有好产品出来~
9楼 hmltb
打卡
8楼 xiandaijingcheng
改变不了，只能换掉
7楼 小草壮壮
学习了
6楼 美大
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4楼 池ge
非常强势吧
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董超老师——
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2楼 永远不要高估自己
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1楼 豆豆发芽了
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