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在职场中，各种各样性格的人都会存在。

有的领导性格温和，不管员工犯了什么错误，都不会批评员工，而是会选择包容员工的缺点；

有的领导性格圆滑，给员工拿起大棒之后，会给员工一个胡萝卜，让员工的心里变得舒适；

有的领导性格刚烈，说话比较直接，从不在意下属的面子，只要下属出了问题，直接在公众场合对下属进行批评，让下属心里非常难受。

以上三种性格类型的领导，我都遇到过。

而且，对于我来说，跟很多人一样，我刚开始也很难接受这样的领导。但是，经过一段时间的思维转变和心里调整，慢慢地自己的心态也越来越好，自己的焦点更多地是转向如何做好工作，而不是他的批评。也许当时被领导批评很难受，但是，我相信，人无完人，下属更多地是要适应领导，毕竟，职场中不是谁都会对自己好，肯定会有人对自己不好的。

当我做好了心理建设之后，我在这家公司就留下来了。

通过我的观察，我发现，那些能够在强势领导下生存的人，大多有以下几个特征，供大家在招聘的时候参考，特别是最后一个特征，特别重要，大家一定要看。大家可以点赞收藏，以便后期随时拿出来看。接下来，我来重点分享。

第一个特征：抗压能力强

没有抗压能力的人，遇到强势的领导，可能被批评一次就会离职。

我记得有一个同事，他就是一个抗压能力特别弱的人，容不得领导有半点批评。有一次，他因为写通知写错了一个字，结果被领导叫进去狠狠地批评了一顿。

出来后，他红着脸说：“我真受不了这样的领导！”

第二天，他就提出离职走人了。

所以，具有抗压能力的人才扛得住暴风雨般的骂声。

在面试的时候，你可以问问候选人，抗压能力如何？让他举一个抗压能力强的例子等。

也可以问他，面对强势的领导，他会如何应对等。

还可以问他，被领导无理批评了，会怎么办？

还可以直接跟他说，将来的直接上级就是个强势的人，提前给他打预防针，让他在入职公司之前就有心理预期。

第二个特征：性格温和

正所谓一山不容二虎，如果上级是强势的人，而下属也是性格强势的人，那两个人在一起，一定长久不了，除非这两个人中有一个做出改变。

就像夫妻一样，一个强势，一个就要听话，才能有长久的感情。

否则两个人强势，一言不合就会吵起来，甚至打起来。

可以在面试的时候，了解下他的性格是否是温和的人。

问他如果遇到了不公平的对待，他会怎么办？如果他选择暴力解决的办法，一定就不是性格温和的人了。

性格温和的人一般都是和平解决事情的。

第三个特征：善于站在他人的角度考虑问题

善于站在他人的角度，就会对领导的批评进行合理的理解。

比如，领导因为你在工作中做得不够认真而批评你。不善于站在他人的角度考虑问题的人，就会想，领导这样批评我，肯定是对我有意见。如果你是这样想，那你对领导的意见就会越来越大，怨气越积越多。久而久之，你就会离开公司了。

但是，善于站在他人的角度考虑问题的人，他会想：如果我是领导，我的下属犯了这样的错误，我可能也会发脾气。

甚至，会想到领导可能今天心情不好，算了，领导批评自己也是对的。

怎么才能知道候选人是否善于站在他人的角度考虑问题呢？

你可以问候选人：一件事如果你是对的，但是领导还是批评了你，甚至冤枉了你，你会怎么办？

第四个特征：稳定性强的人

一般稳定性强的人，不管怎样，他都不会轻易跳槽。

所以在招聘的时候，一定要考察员工的稳定性。

首先，看员工过往的工作经历。如果一年一跳，那这种员工的稳定性比较差，他对公司的适应力，容错力都会比较低，领导一旦批评，离职的概率很大。所以，要尽力招聘那些在公司里面相对做得长久一点的员工。

其次，招聘那些有生活压力的员工。比如，一些中年人，上有老下有小，他稳定性就比较好。所以有句话是：00后骂不得，90后不要骂，80后随便骂。因为80后普遍生活在一个压力更大的时代，上有老下有小，还有一身的房贷，现在还遇到了中年危机，都不敢随便跳槽。

第五个特征：看得长远的员工

看得长远的员工，他不会因为眼前的一点压力和批评就会离职。

看得长远的员工，他一入职，就给自己定了目标：要在这家公司干5年以上。

因为他知道，一个行业，至少要5年才能了解得透彻，经验也才能积累起来。

所以，他不会随便跳槽。

其实，一切的批评和不解，在多年后看来，与自己的职业发展相比，都是微不足道的的。

在职场中，也许领导的批评在当下会让你没有面子，但是，你也要相信，任何事情都有两面性，领导对你的高要求，也一定会让你成长得更快！

面子不能当饭吃，只有成长，才能让你更加有尊严！

没有成长，多年以后，你会一直原地踏步！所以，让领导的批评来得更猛烈一些吧！让这些批评化为你成长的动力！相信经过几年的锤炼，五年后，你就可以拉开与同龄人的差距！

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01

领导的风格是有很多种的。

但总体来说，无非就两类，借助平台的，以及凭借个人魅力的。

在这个基础上，根据个人行事作风，就会形成极具个人特色的管理风格。

有人小心翼翼，有人作威作福。

企业里面，你会看到各种领导者。

再换一个公司，你可能又会看到一个新的风格。

02

为什么大家的差异会如此之大呢。

根本原因在于个人的认知。

面对同一种环境，认知不同的人，所产生的心境情绪是不一样的。进而产生不同的行为反应。

就像看到半杯水，乐观的人会说“还有半杯水”。悲观的人只会说“只剩半杯水”。

在领导风格上，道理是一样的。

因此，当一个领导只会以批评模式对待下属的时候，基本可判定，他的认知层面存在着某种偏差。

这种偏差导致他认为，批评模式是在为下属好。认为只有这样，下属才会长记性、取得进步。

是的，你没听错。

习惯性批评，从当事人角度出发，他并不觉得这有什么不妥。他认为自己的出发点非常正义。

并且，下属听不进去，接受不了，那是下属的问题，与他无关。所以，他不可能作出改变。

想要改变一个人的认知，是非常难的。

但这不妨碍我们，从认知角度，去厘清这个问题的根本之所在。

所以，案例的问题并不在于“怎么给他招人”，而是“怎么改变他这个人”。

03

改变这个人，才能一劳永逸地解决这个问题。

人员频繁的流失，并不是离职再招聘这么简单的事。

每一个流失的员工，都是对公司巨大的损失。包括工作效率的降低、稳定性的降低、公司口碑的败坏等等。

那如何改变这个人呢。

刚说了直接改变认知不容易。那就需要采取另外的措施。

总的原则就是，能改变就改变，不能改变就换掉。

04

所谓能改变就改变，就是在理解他行为背后的逻辑与动机之后，尝试着找到突破口。

首先要做的是性格测评，去全面认识这个人的各项特质究竟是什么。

对于领导者，一般都会有领导素质模型。

这个模型定义了企业所认为合适的领导所需要具备的综合素质。

对比着结果来看，就能将其中的差异直接展示出来。

当事人只有看到差异，主观地感受到了，才能引起他的注意，带来可能的触发效果。

在此基础上，再去制定专门的培训，让他在培训互动过程中继续去感知。

感知他当下行为所带来的效果与影响，以及尝试改变行为之后所带来的效果与影响。

这之间的差距，会反馈给他最真实的体感，能促进进一步的正向改变。

一句话，针对认知的改变，必须遵循着“知信习行”这个逻辑去进行。否则能很有所突破。

如果大家做过组织文化建设就知道，这也是文化能够落地的基本逻辑。

实际上领导者的素质模型，或者领导价值观，就是组织文化的一部分。

05

企业通过各种手段，尝试着帮助当事人改善与改变，但最终复盘反馈效果依然不好，那就要考虑是不是真的需要用这个人了。

领导者的存在，是借助平台给的资源，帮助组织走得更远，而绝非仅仅只是个人行为的恣意。

对于个人取得的成绩，与其所造成的负面价值相对比，并不值得使用的话，那就要果断换掉。

换掉不一定是辞退，更可能是走向非管理岗，发挥技术上的价值。

毕竟能做到管理者，不可能一无是处。

等他哪天认识到了自己的不足，深刻加以反思了，改变了，再重新赋予管理者的权限，也不是什么大问题。

06

总的说来，招聘本身不存在问题的话，就不要为了一个不太合格的领导，再去改变什么。

难道要招聘人员对求职者说，“这个领导脾气就这样，你要忍受”吗？

听到这句话，别说入职再离职了，恐怕当场就吓跑了。

很多问题，站得更高点来看，会看得更清晰。

当然，只是一个招聘专员，是没办法改变这些的。

那么，他所需要做的，是在事实呈现的基础上，懂得向上汇报，让领导帮自己想办法。

这就是另外一个话题了。

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“公司产品部门的领导是个做事情雷厉风行的人，唯一的缺点就是十次沟通工作有九次下属都会被骂。”说实话，没人喜欢这样的领导，除非你公司的薪酬福利非常好，不然没人会“惯着”这样的领导。

对员工来说，到其他公司能拿同样的钱，我何必在这边受罪呢。更何况现在的员工，更多的追求尊重和个人成就感。话题中的领导一不尊重人，还天天打击人，没有任何成就感，谁会愿意在这干下去。

我很奇怪，这样的领导为什么能一直待在这个企业，是因为后台硬，有资源、和老板关系好，还是因为个人能力强？这个人明显没有管理能力，特别是作为领导最基本的沟通能力。常言道铁打的营盘，流水的兵。但是这个部门几年都是这样大的人员流失，连骨干员工都没有，就一个光杆司令，连营盘都没有，哪来的“铁打的营盘”。

对公司来说，人员的不断流失，从招聘到入职，到培训，再到离职，这是很大的隐性人力成本，HR得做个几年的成本分析给老板看看（把招聘人员时间消耗对应的成本等都算进去）。老板虽然知道这样成本会高，但看到真实的数据，估计也会被气的不轻。

针对这样的情况，HR可以给老板建议：

1.对这个产品部门领导设置人员培养指标，将部门人员流失率、骨干人员培养进度纳入他的考核指标，进行重点考核。

2.借这个机会，引入外部培训机构，给公司所有管理层，做做管理培训。毕竟下了任务，也得给与相应的资源支持，让他们知道该如何管理。

（外部培训机构甄别的时候一定要注意，那种培训个3、5天就结束的就算了，没有什么效果的。需要将培训时间放长，培训频次提高，及时复培。例如：每周培训2节课，每次都要复习前面课程的内容，并收集大家遇到的问题，进行针对性解决。）

3.HR要定期做员工访谈，了解员工的状态，及时协调解决困难、疏导情绪，稳定渡过试用期，减少人员流失。后期也定期保持沟通，做好部门及人员情况了解，及时解决问题。

4.也可以建议直接换掉这个领导，或者如果他专业能力很强，那么就以顾问的形式来合作，产品部门重新招个专业能力一般，但是有管理能力的人来做部门负责人。

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人生苦短，好不好都不必遗憾，乐不乐都不要失望，过得好是精彩，过不好是经历。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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这周连着三篇文章就是讲一个道理，叫先处理情绪后处理事情。

为什么一直用同一个模型处理不同的问题呢？主要是我发现回答了一年又一年的三茅提问，大部分的问题根本不是技巧上的问题，而是人的问题，可能是人际的问题，可能是沟通的问题，还可能就是没有处理好情绪的问题。

人力资源，首先看到的是人力，然后在谈资源，人力就是把人看成是一种有情绪的力量，不是畜力，也不是机械是有情绪的。之后才是如何调动资源，如何干活把合适的岗位上调整匹配适合的搭档，能让部门发挥最大的工作职能。

一等人才有能力没脾气

二等人才有能力有脾气

三等人才没能力没脾气

四等人才有脾气没能力

作为HR当然希望自己的部门领导是一个很会夸人的人，毕竟夸人就等于省钱，夸人的技巧甚至比给出钱更加的能稳定人心，因为每个人都希望自己的行为得到回报，自己的优点别人发现，能获得别人的夸奖。

哪怕是你的上级和领导，所以各位看官，你有多久没有主动夸过你的同事了？

当然现实告诉你可能不能既要，又要，还要。所以你有一个雷厉风行的同事，但是他敢骂人，还活着，职场上敢骂人的人，还能长期活着，没有被干掉，大部分都是手上有绝活的。你看李云龙虽然整天骂骂咧咧的，嘴上三句话就要问候别人长辈，但是他打仗是一把好手，所以要找个赵刚这样的副手对上约束老李，对下纾解下属情绪。

而战争中的管理学，就是企业最好的教科书案例，民国年间大部分领兵打仗的都是兵痞，什么是兵痞大部分可以理解为穿着官服的土匪，但是能来钱，能活命，感觉跟着这个领导不用挨饿，有饭吃就可以了。

商业历史上很多人会喜欢拿苹果乔帮主讲故事。但是那是故事中的乔帮主，是苹果粉眼中的大明星，不过要是你是他属下的员工，那就是每天需要忍受他的古怪脾气。举个小案例乔布斯自己全权负责的电脑上市销量只有预期的10%，但是他除了自己生闷气，要么就在办公室大厅公开训斥员工，甚至会辱骂他人——截取自乔布斯传

是因为乔布斯这些手下都是一群好脾气，没有个性的人么？还是他们觉得原来一辈子赚喝糖水的钱还太少，要忍着这种老板的挨骂？实际上企业的成功和领导的个性有关，但是不完全相关，员工找寻领导人的时候一方面会考虑经济利益，另一方面也会考虑情绪价值。

如果经济价值非常的高，那可以不要情绪价值。毕竟有脾气是有脾气的价钱，没脾气是没脾气的价钱。

但是现在应聘岗位，求职者的需求变化非常的块，对于薪酬的需求，远远没有精神激励来的迅猛，所以HR就要介入这个事件当中。

第一、收集该部门领导的行为模式，把这个部门领导的具体问题，通过事例的方式通过面谈

记录下来，并且找寻部门领导沟通相关事项是否属实，是否存在一些问题？并且非正式的提出调整建议。

第二、收集调查员工离职原因，确认有多少员工是因为部门领导的问题离职的，这件事大部分员工会直接告知是该原因，而不是因为不赚钱。所以这个部分和招聘成本两块成为继续向上和老板沟通的重要信息。

第三、同步相关信息给老板，一定要同步这些信息给老板，如果这个部门负责人真的是一个非常厉害的员工，那就交给老板判断是否承担有脾气的价格，如果既没有能力，还有脾气，那就是妄人，对于妄人就要尽早的清退。并且也需要把这个部门留人的问题提出给老板，明确这流失率不是HR的问题是部门产生的。

第四、做好部门对下的沟通，还记得赵刚怎么解决李云龙问题么？实际心理学上有一种共情的方式，表达的含义是：“这个领导人不坏，也能出业绩，就是脾气不好。”让员工了解领导没有针对人，很多人只是把骂人的话当成了口头禅，我们知道了就会理解这不是冲着人来的，让员工熟悉领导，了解领导，那自然会减少一些矛盾。当然始终记得有脾气是有脾气的价钱，满足价钱学够本事别人始终会走的。

第五、招聘有责任心的员工。企业中领导始终非常难以沟通，也很难改变性格，真的要招聘就要在品质上招聘更为成熟，且责任心强的员工，责任心强表达他们能对于事情不情绪化，当然这只是减少流失率而已，这也是最后要做的事情。

最后，假设你需要面对一个情绪波动很大，有时候突然向你发怒的同事或领导，可以给出一个小技巧，就是内心数数从1数到8，数完了再发作。记住我们做HR的往往需要表演吵架，而不是去吵架，万一吵输了还丢人。

最后还没有给我投票的伙伴们，麻烦走过路过不要错过投票，你一票我一票，年终钱包就要笑。有一百算一百，回家过年不拜拜。拿点钱不容易……求求了……泪目！！！

“HR年度之声”征文活动

https://www.hrloo.com/rz/14707606.html

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      管理者作为企业中最重要的一类人群，对企业的发展、员工的成长都有着举足轻重的作用，因此，在中国社会，任何一个企业都应该将管理者的培养和对他们的要求作为最重要的工作来对待。而且，在我们中国的企业中有个特点，那就是中层管理者的作用要比其它阶层的管理者要更加重要，这个也是我们和外企区别较大的一个方面。

      而我们看到话题案例中的这家企业，也正是因为这位中层管理者的不合格，才导致了像案例中描述的各种矛盾和问题频出，竟然出现了“给他部门招了20多个人，现在也只留下3个，这三个也都是在试用期内的”，作为产品部门，原本应该是人员相对稳定的部门，而招了20多人，最终却只留下3人，即使是只留下3人，还都是在试用期，不出意外，这3个大概率最终也是留不住的，而这一切的发生都发生在短短的2年之内，可见这位产品部门管理者的问题有多么严重。

      为什么我们在有些企业能看到员工跟着一个领导一干就是好多年，而且还能在这些年中得到成长和发展，而案例中的这位管理者却恰恰相反呢？身为管理人员，不能有效地帮助员工成长、不能有效地激励员工进步、不能留住优秀的员工，显然是失职的。我在之前的分享中曾经说过，在我们中国企业里，管理人员尤其是中层管理人员的不合格，是企业最大的危机。

      就像格力的董小姐说的那样：“如果要开除10名不合格的员工，必须要先开除他们背后不合格的管理人员”，其实在很大程度上，尤其是我们中国企业，这句话是非常有它的道理和合理性的。就像今天这个话题案例中的产品部门管理者一样，他就是明显的属于那种职业化程度很低的不合格的管理人员。

      比如说：经常无缘无故向员工发脾气、指责员工；从来不会或很少表扬员工；只关心自己的感受和利益，不管员工，自私自利；不能给员工提供发展空间；只会给员工画饼，却从来没有实现过；只会利用员工，无休止的剥削员工，却从来不会培养员工；等等，都是不合格管理人员的表现。

      也许案例中的这位管理者在做员工的时候，他是一位比较优秀的专业技术人员，但是企业在提拔干部时，只因为这位员工有较强的专业能力便把他提拔上来了，而忽略了在这个过程中对要提拔的员工进行管理技能和职业化的训练。不管这位产品部门领导在做员工的时候多么优秀，但他现在已经不是一名普通的专业技术人员了，而是一名部门负责人，他现在承担的是管理者的角色，因此，他首先就要搞清楚，管理者和员工的角色定位是完全不同的，而培养下属员工就是其职责中的重要一条，一个合格的管理者是一定要搞清楚这点的。

      从案例的描述中，我们并不能判断这位管理者是因为管理能力的不足而导致的这种现象，还是因为心态的问题而导致的主观上不愿意培养员工、只想利用员工，从而故意采用的一种职场PUA的手段，但从结果上看，他肯定是不合格的管理者。

      作为成年人，尤其是作为企业的管理人员，学习和成长主要是要靠个人的自身努力，但这并代表企业在这个过程中就可以什么也不做，而是应该给员工提供足够的资源和支持，来帮助员工提升技能、能力和领导力。就像我曾经分享过的：

      企业对各个专业部门管理人员的错误认知一定是需要想办法进行改变才行的，比如：进行持续的思想灌输，使他们逐渐改变“大业务员”、“大技术专家”的思维定式，逐步认识到管理工作的重要性；对各专业部门管理人员加强有关管理理念、方法、工具和技巧的培训，提高管理人员的能力素质和企业管理水平；从企业文化建设的角度入手，加强企业的执行力；等等，这些都是很好的方法。但一定不能是什么也不做，这样员工是很难仅靠自身的努力和自觉就能成为一名优秀的管理者的。

      如果说企业也提出了要求，也提供了资源培养管理者，但是这位管理人员还是不能走出自己心里的小圈子，还是固步自封地用老一套的粗暴、简单的命令式管理方式来管理员工、来做工作的话，企业最好的处理方式是直接把这位管理者换掉，而不是任由他继续伤害企业和部门的发展。培养下属本就是身为管理者的基本职责之一，如果他连基本职责都做不好，而且也不愿意学习和改变的话，那他既是失职和不合格的，也是没用责任心的，作为企业来说，这种既不称职又没有责任心的人，你难道还能用他做管理人员么？因为员工在这样的管理人员手下的员工不仅得不到培养和进步，而且也很可能变得同样不思进取和没有责任感，如果这样的话，这对企业来说就太可怕了，所以，作为企业来说，这种管理者宁愿不要任用，他充其量也就只能是一个“技术还不错的专业技术人员”而已。

      因此，我对案例中这个企业的建议就是：企业要先做他的思想工作，解决他在意愿上的问题，然后再培训其管理知识和技能。如果他在意愿上就不同意，那也就无所谓管理知识和技能的培训了，企业一定要尽早选配一位合格的部门管理人员，也必须要将他从管理者的位置上替换下来，否则企业的损失只会越来越大，后遗症不断。

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     我曾经在一个高尔夫球场工作过，里面环境优美，空气清新，我本想着在那里做到退休。

        但，后来转来了一位副总，精瘦且严肃，说话直戳别人痛点、毫不留情面，本来能做的很好的事情，在他面前，我哆里哆嗦经常出错。为了挽回这个局面，和他处好关系，我在春节前拖老家人费尽周折买了比较精贵的的黑猪肉，当我提着肉陪着笑找到他，他正站在离我很高的台阶上，用不耐烦的居高临下的态度拒绝了我。当我转过身，泪水夺眶而出的时候，我坚定地告诉自己：是时候离开了！

       所以我，非常能理解题主所述的下属们的心情。我们是来上班的，不是来找骂的。劳动者和公司之间是平等的关系，良好的沟通才能促成良好的效益。

       然而，我还想再阐述一件事。

      从高尔夫球场离开之后，我找到了目前这家做酒水行业的公司。老板爱好喝酒、行事大方，举手投足间充满了江湖气息。我比较愉快地度过了三年。后来赶上了2019年底的新冠疫情，应是由于压力太大，老板性情大变，他开始变得暴躁易怒，很多交流都是不欢而散，有时他也会让我当众下不来台。我的职位也由人力资源辗转销售、采购、客服等多个岗位，期间的心酸勿用多言大家也能体会，我开始不断怀疑自己的能力。

       由于已是股东身份，再加上年龄已大，换工作已不是那么轻而易举了。所以我，陷入了无限的焦虑、彷徨......终于有一天，我还是没忍住，流着泪很委婉地跟他表达了想离开但舍不得的愿望。他听到我的想法，随手抓起了一根烟，狠狠吸了几口之后说：你先休假吧，想休几个月休几个月，不要离职！他当时无奈又憔悴的样子，我至今记忆犹新。

      在休假的时候，我开始接触身心灵类的书籍。对我影响最大的是美国很富盛名的心理治疗专家露易丝.海的《生命的重建》，她在书中写到一件事：有个老板，他的脾气非常暴躁。有个朋友迫于生计想去这家公司工作，他找到露易丝想寻求解决方案。露易丝说：你要从潜意识里不断地加强对这位老板的好的评价，不断在内心找出这个老板的优点，他的态度会慢慢转变。果不其然，这个老板对其他人依然很粗鲁，但对这个朋友却很友好，而且后来还给他涨了薪、委以重用。我开始渐渐思考，为什么老板会对我态度不够好？是不是我的能力真的出现下滑？是不是我本身认知的问题？一切的不好，是不是我吸引来的？

     休完假回岗后，我每天都做积极的心理建设。无论是什么境况，我都坦然接受且认真做好当下的每件事。我看老板，也不再是闪躲的目光，我勇敢地迎上去，真诚地和他沟通，并抓住每个机会为公司奉献价值。很神奇的，我的境况渐渐地得到改观：几经周折之后，我又回到我最擅长的人力资源岗位，而且之前的轮岗经历更有利于我了解业务精髓，从而更能高效地解决问题。如今，又很顺利地走过了3个年头，且我已是公司核心管理团队成员之一......

      所以我，也非常能理解题主所述的那位雷厉风行的领导骂人的原因。如果他的下属能称他的心，能为他分忧解难，也许他会慢慢改善。

       所有矛盾的发生，都不全是一方的责任。所以，我们从这位部门领导和下属双方面下手来解决此问题。

       第一、领导方面

       1、他具有鲜明的性格特征，题主也从题干本身给出答案，那就是他做事没问题，管理和沟通有问题。管理和沟通是可以通过学习改善的，但前提是让他认识到他是有问题的，这样他才愿意为此做出改变。

       2、拿出他部门近两年来的人力资源数据：员工离职率、在岗时长分析、优秀人才培养率等，让他看到他部门的人才情况是如何的糟糕，让他认识到如果这个局面再不改变则直接影响他在公司的地位；如果有曾经的离职面谈反馈，那就更好了，可以直观地证明因为他的坏脾气而离职的占比有多大。

      3、如果诸多证据摆在眼前，他还是无法认识到他本身的沟通问题，那就证明他确实不是合格的部门主管，可以和他的上级反馈，适时找更佳人选代替他。如果认识到了，并想改进，那么HR可以提供一些有效沟通的方式方法，也可以申请资金让他定期去参加一些关于此方面的线上或线下的培训课程，并及时跟进应用效果。

       4、另外，最重要的，是将团队稳定性作为他当下最重要的考核指标之一。作为团队的Leader，不仅要产出优秀的业绩还要打造一支稳定的优秀的人才团队，明确告知其年度离职率高于多少是不合格的，是要扣多少年终奖金的；年度要培养几位部门核心人才，培养不出来是又扣奖金又不得晋升的；每季度调查员工满意度，满意度如果过低是要调岗的......除非他是皇亲国戚，否则没有人会不重视这些指标的。

       综合以上这一系列操作，我想该领导的脾气肯定会收敛不少。因为他发的脾气会影响到他的切身利益时，他一定会三思而后行。

       第二，下属方面

        1、再招聘新员工时，一定要找抗压能力强的员工。别领导批评两句，就受不了要闹离职。面试时，要侧面讲清楚他的直接上级的性格特点，必要的时候还可以夸大一些，问他是否能接受。如果回答能接受的，适岗率会更高。

       2、找该领导理清楚他的下属所需要具备的核心能力都有哪些，并根据这些核心能力出具相应的面试测验，而且一定要让该领导参与面试选拔，找到令他满意并与他要求相匹配的人选。

      3、与部门领导沟通建立该部门人才模型及人才发展规划。让员工清楚地知道自己目前的能力在哪个级别、且做到什么样的成绩能得到怎样的加薪或晋升。如果员工在这里薪酬高、发展空间大，那么他的忍耐力也会不断扩展。另外让他们也明白一个道理：只有能力不断提升，被骂的几率才会越来越少，被骂，是因为还做的不够好！

      4、及时关注该部门员工身心状态，正确疏通他们压抑的情绪。如果再出现类似的被骂现象，可及时找机会还原现场，协助分析原因：是领导问题还是员工问题，还是双方都有问题？大家坐下来共同商讨避免这种场景再次出现的方案。

       5、创造机会让领导和员工多参加一些团队活动，让彼此增加一些个人感情，让双方气场逐渐融合。慢慢员工也许会发现：领导只是脾气坏了一些，但人品其实不赖。如再次遇到被骂，他们会从潜意识里说服自己原谅领导。

        通过部门领导和员工双方面的共同努力，我相信题主部门的整体风貌会有很大改观，人才梯队会逐渐有效建立。

       有时我们从表面看到的是一局死棋，但探究其里，运筹帷幄，也许能绝处逢生，将棋局整个盘活。而我们HR，就是盘活企业人才这盘棋的重要人物，所以，大家任重而道远啊......

        如果您喜欢此文章，还请点赞加关注哦！你会发财的！哈哈

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你用两年时间证明，这种骂人风格的领导，是留不住人的。两年时间20多个人，硕果仅存的还在试用期，这是多大的人工成本？

没有带团队的能力，又不会激励下属，还配当领导？作为人资，要考虑的不是招怎样的人在他部门才能留住，或者要怎样帮助留人，而是如何给老板建议，把每个人的作用发挥到极致。

如果你是老板，我会直接建议拿掉此人，但你只是个人资，并人有任何用人权，我们只能迂回来解决此事。

这类不合格的管理者，为什么会一直担任管理职位？是公司元老，还是技术大拿，或者有特殊的背景……我们必须有个大概的了解。

如果是公司元老，一起和老板打江山的那种，最简单直接的办法是将其放到一个更高的虚职上，职位高了，面子有了，但影响力弱了。其实算个总账，公司支付他的工资，和这些年浪费的人工成本相对，哪个更大？

对于这类公司元老，想通过培训改变其管理素养，说实话太难。他们已经坐在功劳簿上下不来了，很难听进去任何意见。

想让老板做出辞退的决定，更难。因为这类现象肯定不一定是个例，辞退一个，可能影响一批人。他们可能做不出多大贡献，但是破坏力还是有的。对老板而言，稳定才是关键。

如果是技术大拿，就要让其技术价值最大化。最实用的办法，就是配一个好副职。这个副职，既能得到这技术大拿的认可，不会被骂走，还具有一定的管理能力，能够稳住团队。

如果有可能，可以在公司建立双通道体系。技术不一定要通过走管理路线才能晋升，别到时候管理没做好，还流失一个优秀的技术人才。

如果有背景，这个就看老板的管理风格了，大概率是谁也动不了的。没办法，只能快速满足人员需求，否则连你一起骂了。

骂人的领导都是老板惯的，在这种氛围没有本质变化之前，谈改变就是舍本逐末，是非常难的一件事。

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        我们每个人都具备“把肚子里的白开水憋成碳酸饮料”的能力，这个能力的强度，取决于收入的高低，收入越高，这个能力越强，收入越低，这个能力越弱。

  所以你会发现，员工收入越高，哪怕领导经常发火，会选择忍耐，但如果收入低，就算领导每天轻声细语的说话，也留不住对方，这就是现实。

作为一名管理者，不旦需要具备极强的忍耐力，情绪自控能力，还要明白一个道理，想要把工作做好，光靠自己的能力是不行的，要想办法发挥员工的潜能，提高人效，这才是一个合格的管理者。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主几点思路，仅供参考

第一点：薪资调查

楼主有没有想过，为什么该部门人员流动如此之大？难道仅仅是因为部门负责人的领导方式吗？我看未必，因为在平时的管理中，员工出现严重的错误，我也会毫不留情的把其骂一顿，如果下次再犯，我会直接叫对方走人，但员工不旦没有走，反而认错，还写保证书，为什么员工在被骂了以后不旦没有走还诚恳认错？难道是我的个人魅力吗？显然不是，那是因为公司的薪资高出市场水平，员工非常清楚，离开这里，他无法找到一份比这里工资更高的工作。

楼主需要去调查一下市场薪资，了解市场薪资以后，会出现以下几种情况

情况一：薪资低于市场水平

      在把市场薪资与公司内部薪资做对比，如果公司的薪资在市场处于25分位以下，公司采取的又是滞后型薪资策略，这个时候，就算部门领导轻声细语，也无法留住员工。薪资如此低，能招到什么高质量的人，这些人原本质量就不高，做起事来更不用说了，这种情况下，作为部门领导，看到下属做事慢吞吞，还经常出错，如果是你，你会发火吗？

薪资低于市场，一来人事部无法招到高质量的人，二来这些人做事太差，入不了用人部门领导的法眼，而部门领导为了提高工作效率，只能对员工严厉，这些人原本就不是做事的料，在遇到领导的严格要求时，就会选择离开。所以，你还认为是部门负责人的问题吗？

情况二：薪资处于市场中等水平

   如公司薪资处于市场50分位以上，公司采取的是跟随型策略，那么这个薪资也算可以了。

首先、楼主要去调查一下，该部门员工的上班情况，如果经常是免费加班，没有加班费，员工很容易流失，如果是经常加班，加班工资很低，员工也会流失，所以要去调查一下员工的上班情况还有员工的收入情况。

其次、要去了解该部门负责人为什么经常会对员工发火，如果对方发火是因为员工出了严重的错误，这个事情本不应该发生，但员工却发生了，作为部门负责人，肯定会很生气的。要了解部门负责人是不是无理取闹，经常发火。

最后、审视一下自己招聘的人员质量，有时候你觉得招聘的人员挺不错，但只有放到岗位上真正做事时，才知道行不行。

第二点：找到问题所在，针对性解决

当楼主抱着解决问题的心态去找寻问题，找解决办法后，一般会出现以下几种情形

情形一、薪资低于市场水平

      公司薪资低于市场水平， 如果是这种情况，看公司能不能把薪资调上来，假如公司能把薪资调上来，那需要跟部门负责人沟通，看部门员工的薪资如何调，才能起到激励的作用，与部门负责人沟通好以后，方案出来再次与部门负责人沟通，双方沟通一致没有意见提交老板审核，老板看完肯定会提出建议，再次进行修改，再次与部门负责人、老板沟通，全部没有意见后，召开部门员工开会，公布薪资调整方案，员工听完没有意见，全部签字，执行。

假如公司不愿意调整薪资，那你需要跟部门负责人进行沟通，告诉对方，该部门员工的薪资本来就不怎么占优势，所以您要适当放低一些要求，如果要求过于苛刻，留不住员工，最终累的还是你自己，点醒部门负责人。

情形二：薪资处于市场中等偏上

如果公司薪资处于市场中等偏上，公司也没有打算在往上调。

    该部门员工是计时的，而员工经常加班，没有加班工资，其他部门是计件，就看公司是否能给该部门员工算加班费，如果无法算加班费，就看是否能改成计件，如有加班费，但加班工资过低，看公司是否调整一下，这些需要与部门负责人沟通，先想出方案以后，在提交给老板看，听取老板的意见。

   也许调整为计件，会比计时好很多呢？假如是计件，也许调整为计时又好很多呢？具体采取何种薪酬模式，需要结合公司实际情况。

假如该部门的薪酬结构或者是采用的薪酬模式不在适合公司目前发展阶段，就要及时调整，而不是把责任都归咎到部门负责人身上。

情形三：如果是部门负责人的问题

情况一、学历低、欠缺管理能力

       该部门负责人是从基层提拔上来的，学历也不高，欠缺管理能力，属于实干型，那人事部需要把员工离职率，员工离职原因调查、招聘费用、员工离职消耗成本统计好，提交给老板过目，老板看完以后，建议人事部负责人、老板、该部门负责人，三人坐下来就员工流失严重问题进行沟通，看该部门负责人的态度，接着听听他的意见，如果公司条件允许，给他安排相关培训，给他改正的时间，如接下来还是这样，那么公司将会把他降职，并且让其写下保证书留底。

情况二：高学历，不欠缺管理能力

      此人对事情要求非常严格，眼里容不下沙子，这样的领导，现实中没几个下属能受得了，除非公司薪资特别高，平台特别好。

这种情况，人事部负责人、老板、该部门负责人，要坐下来聊聊，让其知道，因为他的管理风格，导致多少人离职，造成公司多少成本损失，希望他改变一下管理风格。如果不听，就经常找其聊，人事部经常提醒，久而久之，他肯定会改过来的。

情形四：如果是人事招聘人员质量问题

          反思一下自己招聘的人员质量到底如何，如果是因为招聘的人员质量问题，那么把公司招聘流程调整一下，把部门负责人纳入到面试环节中，人事部初试合格以后，让部门负责人复试，很多公司招聘基层员工，都是人事部拍板，部门负责人都不参与，这是存在问题的。

      其次 、多到基层走走，与部门负责人沟通，了解他们真正的需求，只有这样，才能招聘到更合适的人员。

对于做事雷厉风行，要求严格的领导，就不能招聘那种做事磨磨唧唧，推一下动一下的员工，而且不能招聘年纪太轻或者是年纪太大的人，年纪轻，经不起骂，年纪太大面子重自尊心强，也经不起骂，要招聘，做事积极主动，认真、勤快，家中上有老下有小要养，特别珍惜一份工作的员工。

至于具体是什么问题，需要楼主亲自去调查，只有找到真正问题所在，才能找到解决办法。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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上下级关系，从来都是相互的管理

看到这个话题，我们可以想到两种场景：

一个是家庭。一个家里有着爱骂人的父母，该娶个什么样的媳妇，才能长久下去？

一个是部队。有着骂人习惯的长官、首长，他手下的兵都是怎么过的？都很难过吗？

而我们对于企业职场来说，就经常用这两个场景来做对比。比如招聘就如相亲，而工作管理方式就如部队的命令运行系统。

一、要招的三种人

面对爱骂人的公婆有三种人可以与其长期组合在一起。

一种是忍受。就是我们常常能看到的，受气的小媳妇。

再就是对干。恶人自有恶人磨。找一个厉害的来与其对着干。

第三是冷处。不管不顾不存在。能做好自己的，当恶人不存在的真正高手。

所以，在职场面对骂人的领导，你要招来对应性格的人来面对爱骂人领导，从而还继续干活下去。

就需要招聘上述的三种人了：挨叨受骂不还口的老实人；性格不掺砂被骂要还嘴的真实人；做事认真大气有能力的精英人。

但企业毕竟是企业，不是家里。因此，就算是你招来的都是这三种人，但大概率的也不能真的让他们对着干吧？或者也不会真正的长期放纵领导来骂吧？

所以，要解决这样的爱骂人领导，还需要解决一个管理问题。那就是部队里的爱骂人的领导是怎样开展工作的了。

二、领导骂人的原因

在我们国家也出过很多爱骂人的部队领导，比如彭老总，许大将军，还有电视中的李云龙。

为什么他们爱骂人，但他们的战士还是拥戴他们呢？

而在国民DANG的部队里，同样是领导爱骂人，为什么就让那些战士都反感呢？

这里有两个原因：

前者骂人，是为公，为战士好。后者骂人，大多数是为自己利益受损而骂人。

因此，在面对企业里爱骂人的领导的时候，我们也需要搞清楚，他是为什么骂？

是工作没有完成？还是事情做错了？还是因为他自己的事而骂人？

也就是看是不是骂出有因，看看骂因的源头是什么？

三、双向沟通做管理

要想解决爱骂人的领导所在部门的人员问题，决不是只靠招聘就能解决问题的。毕竟，源头还在。

要想解决，除了匹配气场去招聘上述的三种人以外，做好该领导与部属的沟通、引导才是真正应该做的。

对该领导：

如果是因为他自己的事而随意骂人，那么就不是合格领导了。可以直接换人了。

如果是因为工作原因或因所属不争气（成长）的原因，那么就需要做些沟通，稍作引导。毕竟，骂人虽然简单了，但对比心平气和的沟通，在沟通的效果上，往往也差多了。

所以，告诉他，既然为公司好，为下属成长好。那么为什么不能让他们更好的接受你的评析与辅导呢？

因此，就算是骂人也一定要让人能明确知道其出处。不然，就是白骂了。

对其下属：

如果是因为领导他自己的事而随意骂人，那么只需要向公司反应就好了。尽量不要对着干。这里毕竟是企业，是职场而不是菜市场。

而如果是因为工作，因为你们学不好，而骂。那就要多体谅其骂人的初衷在哪里。骂人是不对，但也可以在其中找对啊。当能力越来越强，工作越做越好，然后每件工作都完成好了。自然就没有骂人的借口了。

因此，做这样的上下级关系管理要明确两个原则：

做领导的，一定是本着解决问题来的。不白骂人。需要做题纲。

做下属的，一定要找到自己问题所在。不白受骂。需要做记录。

但总体上，在职场，无论是领导还是下属，我们都应该明白一个道理：和气才能生财。

而一个部门，就象一个家一样。一定要知道：家吵败，猪吵卖。

只有共同努力，力利皆出一孔，才能真正的生财运。

如果团队不和谐，往往做事就不易成功，而导致不和谐的因素，一来二去下，自然会被驱逐出去。

小结：

做上下关系管理，要的是有着利他之心的管理。为公为他，才是基础。

而面对不和谐的场景，要的是找到场景中的根源，才能对应的做出管理。

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找对人，从“懂人”开始！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这是一个好案例。

对这个问题的思考和解决，能够帮助我们HR招到部门真正需要并且适合的人。

既能提升我们招聘效率，也能得到用人部门的认同，还能让我们成为懂人性的高手。

我认为有两点很重要：

一个是匹配；一个是影响。

1、匹配：“合适”重于“优秀”

真正给部门或给企业创造价值的，不是优秀的人，而是合适的人。

不然你可以去看一下，很多企业从外部招过来的所谓的牛人，根本就没法给企业带来效益。

反而会因此增加更多的人力成本，还让内部老员工很不服气，造成文化冲突。

只有合适的人，才能让双方相处愉快，产生绩效。

另外，如果一个组织完全靠几个牛人就能直接改变和影响公司的命运，那这个组织是不健康的。

是迟早要出问题的。

所以从这个角度，HR在招人的时候，包括要给老板或部门一个理念就是，这个人的能力再强，也强不过团队。

所以，不仅要对这个人的能力进行考察，更应对其放在这个团队中是否合适进行综合评估。

你会发现，企业内部有些员工在A部门绩效不行，但换了一个部门工作表现就好多了。

也有员工在你们公司表现不怎么样，到了其他公司反而如鱼得水。

这就是，个人的能力毕竟是渺小的，团队作战才是力量强大的。

所以HR在面试一个人的时候，尤其是关键岗位。

对于计划将其放在哪个部门，放在哪位领导下面，需要他带什么样的团队，这些团队合作的影响因素也要考虑到。

案例就是这种情况，这位部门领导的问题后面再说。

那什么样的人才是风格匹配、适合呆在这样的团队呢？

HR若想降低新人流失率，首先在招人之前要了解这个岗位的直接上级。

不然怎么会有那句“80%员工离职都和直接上级有关”。

招的这个人，要考虑两点：

一是两人价值观要一致。

候选人的价值观和直接上级要一致，也就是两个人要谈的来。

怎么发现和判断呢？

你和部门一起面试的时候，给他提供很多不同的候选人，在面试的过程中你自然就能观察到（具体方法可以找我咨询）

只有部门先认同的人，他后面才会好好去带他。

二是能力风格要互补。

就像一般关系和谐的夫妻，大多是互补型的。

粗心的人需要细心的人关注；脾气急的需要有耐心的人来包容。

案例的这位部门领导做事情雷厉风行，大概率是一位性格直接、不饶弯子、脾气来得快去得快的这样一位领导。

在价值观一致的基础上，那些有包容心、有耐心、情绪稳定或者说讨好型的人格更适合。

并且能看得到领导身上的优点，两个人的能力是互补的。

具体怎么看怎么在面试的时候评估，需要了解的伙伴可以找我一对一咨询。

2、影响：领导力提升从其自我觉察开始

给所有的管理者推荐这本书。

如果一个人他自己不觉得自己有问题，不觉得自己需要改进，不觉得自己需要改变。

那任何人都无法影响他。

所以，所有的改变都得是从自己“想改变”开始。

而想要改变的第一步，就是从你的自我觉察开始。

当你发现这样做不太好，当你发现这样对自己的发展不利，当你发现只要稍微转变一点，就能有更大的收获和成长的时候。

你自然会主动做出改变的。

对于案例的这位领导也是一样。

如果他不想做任何改变，那hr给他招再好的人，可能也只是解决一时的问题，而解决不了根本的问题。

如果这个问题很大，影响到公司的利益了，公司也可以采取一些措施让他不得不改善。

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  今天的案例让我回想起曾经有一位同事，跟案例中的描述很相似。做事风风火火、速战速决，但是说话从来不顾及他人的感受，易得罪别人，甚至很多时候把人得罪了自己完全不自知。导致工作中没有几个人愿意跟他合作。其实啊，经过分析后，与他合作还是有很多好处的，他们的工作通常都很高效，而且在工作不怕吃亏，也不怕承担责任，至少跟他们在工作的合作，不用担心结果的好坏，可以减少脑细胞的死亡数量 。

    现在遇到雷历风行的部门领导不多了，能保持这样的做事风格值得尊重。虽有缺点，但缺点不至于覆盖掉他的能力，可以说他们不关于沟通的缺点是他位职业发展道路上的绊脚石，阻碍了他们在职场的更好发展。

     这类管理者他们以目标为导向，对于下属的要求就是对工作的要求，只要未达到他的期望，就没有好言语，尤其是对于一些达不到他要求的下属就办法混日子，三句话不投机，马上就开始口水战炮轰人家。想想，九零后、零零后又有几个人能受了这份委屈，所就导致员工流失，经过几轮的换人，部门领导的名声在下属眼里也自然会更差，谈何跟随，微有不如意立马辞职走人，这是人之常情，作为HR也能理解员工流失的原因。

一、帮部门领导找一位善于沟通助手。这位助手可以是副级，也可以是部门领导的助理。副手存在的主要功能就是减少部门领导与下属之间的沟通不愉快，这样领导即可以保持他的做事风格雷历风行，也能保证下属不经常挨骂。员工也不至于找了份工作还要受领导的气，大家各自都可以有一个适度的空间。骂也许会使人进步，但这种负面的激励对员工来说，容易导致心情郁闷更加做不好工作，有句老话说“人越骂越笨”，就是这个原理。

    选择副手时，要注意这个人是否有职业心态，这个岗位是部门的核心人物，不能玻璃心，需要有一颗大主脏，否则跟领导干起来的风险就很大了。管理者不是职务，管理者需要具备领导力，欣赏下属的长处，理解他人的预期，经营相互信任。

二、为这位雷历风行的部门领导找一些关于领导力的培训课程。让其多走出去学习和交流，通过与外界的交流和老师的一些指导，有助于改善骂人的习惯。上级与下属之间的工作沟通，即使是下属在工作犯了错，也不仅仅只有骂人才能解决，肯定还有比骂人更有佳的解决方式，除非你本就想开掉下属。

 我们都知道管理就是利用有限有的资源，达到预计的目标。人是企业中最重要的资源之一，也是必不可少的资源的，所以，作为企业的管理人员，部门的领导者，管理技巧的学习非常有必要。每个人都有自己的情绪，如何在脾气暴发时克制自己的情绪激动引发暴雷就更重要， 职场修身的同时，务必要修心。而学习就是修心的一种过程。

三、定期或不定期的开展部门团建活动，有助提升团队凝聚力。团建虽不能改变领导爱骂人的习惯，可以促进员工更加了解自己的上司是个什么样的人，上司的工作作风与要求，方便在日后的工作开展。团建是一种非正式的沟通方式，也是一个项目的始终，可以将上下级的关系拉得更近，也能促使领导了解下属的过程。

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面对领导的雷厉风行与爱骂人的习惯，部门留不住人，对此，确实要换一种思路，不能再这样继续下去了。其实，题主提出的问题，如果再顺着往下走几步，答案就有了。

1、哪些人不合适

领导的“雷厉风行与骂人”，如果是下属，哪些人是不合适的？或者说领导是非常看不惯的？如果把这样的人招进来，显然是难以适应的。所以，要尽量避免招不合适的人进来。

比如：性格内向、做事拖拉、行动缓慢（包括吃饭慢）、说话细声细气、没多少工作经验、业绩不优秀的，多半不合适。

如果领导是男性，招进来以上特点的男下属，多半试用期都过不了，如果是女性，加上外表比较漂亮，可能还能容忍，但人数一定是很少的，多了肯定也会让领导“疯”掉的。

当然，具体还有哪些特点的人不太适合这类型的领导，还需要题主结合这位领导的实际情况来决定，多从已经离职的员工身上找特点，就能够整理提炼出某些共性来；或者干脆直接找这位领导多沟通几次，也能够给“不适合”的人画画相，今后招聘时尽量避免就是。

2、业绩好的：领导不会骂

作为下属，如果能够非常主动自觉以优异的结果完成所有工作，不管是内向或外向，或者即使偶尔犯这样那样小错误时，即使领导“雷厉风行和爱骂人”，面对业绩一贯优秀的下属，也不会发脾气的。

因为，部门的工作和业绩非常依靠这样的员工，有了他们，领导的业绩和工作就有了保证，在这样的员工身上，领导不但不会骂人，还会主动示好，甚至偶尔买点零食、礼品等，在加薪/升职以及各种奖金上，也是很向他们倾斜的，他们工作上需要什么资源和帮助，领导会快速反应，出了什么问题或失误，领导会适当解释和自己承担责任。

领导为啥会有这样的偏见，为什么要惯着宠着这样的下属，有的同事就想不通了，其实啊，如果换位思考一下，如果你是领导，对这样“能干”的下属会怎样对待，难道还像其他员工那样“骂”吗？显然不能这样做，一是本来就希望来这样的员工，以支撑起部门的工作和业绩；二是不能骂，万被骂走了，工作怎么办，业绩咋整？

3、会拍M屁的：领导知道怎么用

有些下属，头脑特别灵活，领导一个眼神/表情都能够领会是什么深层意思，端什么递什么，哪些话是领导最喜欢听的，讲到什么程度，说多少内容等都十分清楚，后勤服务搞得非常到位，节假日什么的问候/礼物啥的一个也不会少，如果还有一些开车/喝酒/武术拳击等特长，再加上工作能够基本过得去/很听话。

这样的人，领导也是喜欢的，即使偶尔骂，也是一种“希望他更忠诚”的骂或者是用骂来检测他的。如果能够顶住，就是领导的“菜”，顶不住，就只好分开了。

当然，这样的下属，领导不会需要太多，有一个两个足矣，是领导身边的安全守护员。

4、丰格类似的：领导算遇到对手了

如果下属也是雷厉风行、性格比较暴躁、大口喝酒、大声讲话的那种，动不动也要骂人甚至动手的，只要在工作上没有明显的错误，就会坚持自己的做法，与任何“骂啊吵骂”的领导对着干，甚至比领导的声音还大、动作还要夸张。

也就是“你凶你狠，他比你更凶更狠”，面对这样的下属，领导也会考虑和掂量轻重：如果随便骂，万一惹急了，揍我几下怎么办，或者离职了真的找我算账如何应付。

所以啊，除非这样的下属有非常明显的大错误，也就是公司都会出面干预了，领导也无法保护的情况，才可能动用公司的资源来处理他，平时里，领导不会轻易动他们的，即使有时候“被气得没法”。

其实，领导对与自己非常类似性格的下属，虽然有时候有“同类排斥”的感觉，但有时候还会下意识的欣赏起来，所以，在做某种重要的决定时，冷静下来的做法还是不会“让他们走”的。

当然，这样的下属，也不会太多，多了也会把领导累死、气疯。

5、小结一下

招进来的员工，如果真是那些“不合适”的人，就等于与领导先天八字不合，怎么劝和留都是效果甚微的。如果想留下，就想办法让现有员工朝以上三种类型员工靠拢。

或者招聘时，就着重考虑具备以上三种特质的员工，当然入职时还是需要这位领导把把关啊。

以上三种类型，只是大致的特点/个性/业绩等描述，在具体的招聘过程中，还需要仔细考察和面试，让求职者与这位领导多接触、碰撞一下，特别是在试用期，要多在双方游走，多做一些协调和相互理解的工作。

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       首先我们来破题：上级脾气不好，员工基本上都会被骂跑，应该如何是好。讲到这里，我想到我十几年前看的一本书《丰田文化》。书里面说到，丰田的师父对于学徒是出了名的严格，如果不满意甚至会用扳手或者锤子砸脑袋。（具体内容记不清，但是大概是这个意思）但是丰田被打的员工或者学徒并不会辞职或者离开，这倒不是说他们的头非常铁，而是他们拿的飞机行业对应的薪水。造汽车的员工拿的是造飞机的员工的薪水，那么基本上也可以理解了。所以，我们得出一个结论，如果不换这个2年骂走20多人的领导，那么最好的方法就是把薪水提高。毕竟骂人也是要给钱的，骂了人不给钱，那不是太过分了么？难怪别人要跑了。。。

        其次，我们深入讨论一下，这个上级脾气不好是一件小事么？其实根本不是，员工是有羞耻之心的。一个人的羞耻之心越重，其实往往越优秀。相反，如果挨了骂还嬉皮笑脸，那么要不然就是非常穷苦求着这份工的人，要不然就是已经没有羞耻之心的人。但是从2年骂走了20多人的结果来看，恭喜贵司，目前员工还都是有羞耻之心的。不过，如果这样骂下去，后面在互联网时代下，行业口碑传播开来，嗯，后面即使想招人也大概会越来越难吧。所以，我们要考虑他为什么会骂人。

       要考虑他为什么会如此骂人，不是指望改变他，毕竟人这个年纪了，已经不太容易去改变了。想来，他能够在公司这么肆无忌惮的骂员工，那么他对于公司而言也是非常重要的。所以能有今天这个情况，也是公司多年给娇惯出来的结果。因此，针对这个情况，公司首先要做的还是要反复的公开敲打（注意这里用的是敲打，不是处罚），让他对此有所收敛，对此有所意识。我这里说的是公开敲打，原因是他大概率不会改变，但是这个敲打不是针对他的，而是针对被他骂的想走的员工的。道理很简单，你们家孩子不懂事打了人家孩子，大人难道不要出来表个态安抚一下人家孩子么？

       接着公司要做的事情有两个，一个是提高待遇让挨骂的人尽量延长离职时间，另外一方面在外面寻找替换人选。2年骂走20多个员工，再说一次，这绝对不是一件小事。这意味着要不然这个人确实可以睥睨行业其他人，要不然这就是一个会甩锅给下属的糟糕领导。很多领导自己无能，通过推卸责任和责骂下属来遮掩自己的无能。这种情况在我们咨询的过程中已经不是个例。所以，与其想着如何选出配合他的下属，不如和高层多沟通沟通，看看到底这个人如何，以及是否需要找一个人替换，这才是正经事。

       最后，员工会因为公司而来，却会因上级而走。不要用“这个领导脾气不好带不好员工”之类的话来给这类管理者遮掩，毫无顾忌地责骂员工，这其实就是管理能力弱不适合做管理者的具体体现，迁就这种人让他继续做管理者，只会让公司的雇主形象受损、离职成本倍增并且最终搞得组织氛围变糟、业务发展受阻。所以，为什么不考虑用最小的成本（换掉他）来解决问题呢？

       我在“HR年度之声”写了文章，欢迎大家投票哦！线性回归方法在企业招聘策略中的应用—以XK公司招聘为例（直接点击进去投票）

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有的高层领导脾气火爆属性格使然，在公司里整天就像一串点燃的炮竹一样，噼里啪啦，咄咄逼人。时间长了，老员工也会受不了。更别提新入职的试用期员工了。

樊登在在一次课程当中这样说，其实老板/领导爱骂员工工作能力差和家长骂孩子不爱学习，不写作业是同样的道理。有一种“恨铁不成钢，烂泥扶不上墙”的同样埋怨。

在心理学里边有一个非常重要的现象，这种现象经常被人类忽略，但是这种现象对人们有着极大的影响。

它就是认知失调。

什么叫认知失调呢？

打个比方，当狐狸看到挂在高高枝架上的葡萄时，它垂涎三尺，十分想吃。

但，任凭狐狸把脖子伸得再长也吃不着葡萄！它心里非常的难受，气愤，但又无能为力，心理就扭曲了。

大家猜它会怎么样？

它会假装很不屑说：“切，这葡萄肯定是酸的，肯定不好吃！”

这就是解决认知失调。

狐狸通过说葡萄是酸的，葡萄不好吃来解决自己的认知失调的问题，以此求得内心的一丝平衡和安稳。

好，在咱们工作当中，假如这个人或这个公司的高层领导非常想得到外界的认可，想让别人称赞他是一个管理有水平，是个出色的领袖人物，是个出色的产品部门领导。

但是自己公司研发创造出来的产品却得不到市场的认可，还一度被同行疯狂的吐槽，负面新闻频频上热搜。

这时，高层领导心里受到很大的创伤，内心很不爽，随即心态扭曲，出现认知失调。

高层领导会怎么办呢？他不会承认是他自己战略或投资眼光的问题，他不会承认是自己管理方向的问题。

他找找一群“背锅侠”，痛骂手底下的员工。

“你们是一群废物吗？”

“你们是一群笨蛋吗？”

“你们研发出的是什么玩意儿？看看市场是什么评价你们研发出来的产品”

“你们拿着我给的工资，整天干些什么事，只会吃干饭的吗？”

.....

大家看，高层领导们噼里啪啦噼里啪啦痛骂一顿，发泄了内心的不满，他内心舒服了，心里舒坦了。

他的意思是向外界向老板去证明，你看不是我本人笨，是我手底下这帮人笨。

通过用“骂员工”“甩锅”的办法来解决认知失调。

或许这高层领导并不是真正的在骂员工，而是借用骂员工的方式来解决内心一时的不爽。但是这些高层管理们并没有发现自身的问题。

崇祯皇帝当年在北京景山上吊之前说过这么一句话，他说：“朕非亡国之君，臣皆亡国之臣”。

有点可悲。

崇祯皇帝在人生的最后一刻，还活在解决认知失调的问题当中。所以说认知失调带给人很多心灵扭曲的影响。

高层领导喜欢骂员工，我们暂且可以把它认为他们在解决认知失调。

OK，咱们回归案例当中来，工作中高层领导爱骂员工，导致新招聘的员工离职了。留下来的员工他们又不怎么喜欢，HR如何力挽狂澜？

来来来，我们先分析被高层领导骂跑的和留下来的群体当中，都是哪一群人？

1、被骂跑是一群有能力的优秀员工

优秀的员工在这家公司看不到自己未来发展的方向，无法认同公司的企业文化、无法接受企业的管理方式。与其在这里蹉跎光阴，倒不如另寻栖身之地，我们也可以理解成“道不同不相为谋”。所以这群优秀的人走了。

因为有能力的员工进入职场，凭的是真技术，真本事吃饭。绝不可能当任何人的出气筒，受一些莫名其妙的窝囊气。当他们被老板或领导骂了以后，内心产生一种心理，“此处不留爷，自有留爷处。”

留下一句“拜拜了您嘞”，然后一个潇洒的华丽转身。

2、被骂不跑的是一群能力弱的群体

被老板痛骂还不走？这个群体当中是属于能力差的，因为他能力弱，没有一技之长，离开公司后找不到工作，他还敢跑吗？没有跳槽的能力，他们不会轻易跑！他会死死赖在公司，抱住老板的”大腿“，任你骂，我就装作听不到，你骂我的话，我左耳进右耳出。任老板怎么说多难听话依旧稳如泰山。每个月领着老板发几千块”窝囊费“。

3、被骂不跑是经过职业化的优秀员工

这个群体的人，经过职业化训练，他们明白自己职业规划是什么，更能了解自己入职这家公司的目的，也制定个人发展目标。

他们能理解高层领导冲他们发火、骂他们的背后的原因；

他能够站在对方角度去看待问题，理解老板的难处；

他们能够清晰的认知自己的短板和长处；

有时候老板或领导骂他们是为了让他们成长的更快，让他们不要再同一个地方连续摔两次，三次。

这样的人，对自己的工作、职业有着清析的自我剖析及填补能力。这群人注定要比前面两种人在职场上更有奔头，抗压能力和职场竞争能力更强！

OK，当我们了解这种情况以后，HR可以通过下面几个方法来处理

一、问自己，问企业

1、新员工入职七天内，公司对他们的培训计划是什么？培训了什么内容？新员工有了解吗？

2、新员工入职一个月内，公司有没有给他们规定工作要求、讲考核、定目标。让他们清楚地了解到，我在这一个月内，我要怎么做才能够达到岗位的要求，符合考核的标准？

3、新员工入职3-6个月内，公司希望他们怎么做才能够通过试用期考核期？HR有没有及时进行新员工试用期情况跟踪？做到发现问题及时提出并给予指正、解决？在试用期内，HR有没有定期跟新员工做心理访谈？做到把”问题止于我“？

4、新员工转正过后，公司对他们的培养计划又是怎样的？有没有一整套标准的管理模式？还是说员工转正后，我们就采用”放羊式“管理，不闻不问?

OK,以上这四个提问HR如果做到的话,新员工被老板骂跑的可能性要少。请问HR有没有系统的定制新人培训计划呢？如果没有，请先做好这四项工作。

二、面试或新员入职前，HR提前打个预防针

有一种高层管理者天生暴脾气，整天就像被人踩尾巴一样嗷嗷叫。那么，如果我们改变不了他们，那么，HR在面试候选人或者在新员工入职时，可以从侧面的打个预防针。

“我们老板的性格比较火爆，如果员工在工作当中出现失误，会受到他严厉的批评。”

“你所在这个部门的老大对下属要求有点高，性格强势。你在试用期当中工作要严谨，认真，特别是像老板做工作汇报时，要做好充足的准备”；

“被批评后也不要耿耿于怀。老板都是有口无心她。批评员工过后也就没什么事儿了，不要放在心上”。

......

通过这么一个小提醒，让对方有心理准备，如果在工作不很不幸被劈头盖脸痛骂时，心理防线不至于被”3秒击破“，哭得梨花带泪。

三、通过培训中传达积极信号

HR对新员工入职培训或在职员工培训当中。适当开发或植入《如何与领导打交道》、《与各种类型的领导的技巧》《怎样成为老板的左膀右臂？》等培训内容。

通过培训带给员工一丝光明与心里安慰。

四、让离职率及离职原因“开口说话”

假如你们是一家小型公司，HR没有特别的权利。但是老板又给你下任务，那么，请HR在进行新员工离职面谈时，多详细记录离职原因，统计出离职的人数。

经过综合分析并提出个人建议，向老板如实汇报汇报，让老板做到心中有数。

我想，如果这家老板想让公司正常经营下去，他应该会有所行动要求高层，让自己和高层有所收敛，而不是我行我素，愈演愈烈。

关于如何留住人才，留住新员工，我有个人见解https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001978

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