人生有三种状态，HR要成为能量之源

一、人生有三种状态：

      不知道大家观察过水这种物质没有？水是非常神奇的，作为HR我要向水学习，为什么这样讲呢？因为水有三种存在状态：

      水的第一种存在状态是固态，众所周知一个大气压之下，当气温低于零摄氏度的时候，水的存在状态是固态；

       水的第二种存在状态是液态，一个大气压之下，周围环境的温度大于零度小于一百摄氏度的时候，水以液态方式存在；

        水的第三种存在状态是气态，一个大气压之下，当水被加热到一百摄氏度以上，也就是超过水的沸点之后，水就会沸腾，大量的水分子以气态的方式升腾到空中。

       这就是水的三种状态。

       反观人生当然也有三种状态：

       有的人处于人生的“固态”，就如同题中小王所在的A公司中的“佛系员工”，对未来没有规划、更不想改变自己的状态、更没有晋升的渴望，作为组织里的“固态”一样存在于组织的底层，因为这样思考的员工，肯定是得过且过、不思进取的，这种心理状态下，绩效也肯定不会好到哪里去，处于“固态”的员工心理认同度比较低，拿着最低的薪水、做着不断重复的工作、不断重复着昨天还不自知。

       有的人处于人生的“液态”，如果放在企业里，这些人属于企业里正常的大多数——想着升职加薪、想着不断地补充知识、想着不断地迈向自己的终极理想，这群人不断地吸收着环境中的能量，助力自己的成长，只不过他们还没有获得组织的认可，没有实现“质变”，所以还处于人生的“液态”。

       有的人处于人生的“气态”，他们经历过人生中的坎坷、忍受过“高温”的炙烤、不仅从顺境中积累了经验，更从逆境中吸收教训，除此之外，他们从未放弃对自己头脑的投资——不断地进行知识的学习，除此之外，这种人之所以能够成为“气态”，还掌握了比普通人进步更快的秘诀——那就是自省。经验与教训的不断叠加、自我学习以及不断进行中的自省帮助这类人很快成为职场乃至人生中的佼佼者，职场上获得升职加薪的、人生中的成功者——都可看成处于人生的“气态”，因为他们实现了人生或职场中质的飞跃与改变。

       由上可知，人生有三种状态，区分这三种状态的主要是当事人在不同的环境中吸收外部的”能量“是否转化为自身的能力助力自己的成长，外部”能量“转化的越多的人，人生、职场上过得就越顺遂、状态也就越好，直到达成别人眼中的”成功“——成为”气态“人生。成为”气态“之后，这些人就会”善罢甘休“吗？不会的，他们会开启一个新的循环：在不同的压力之下——凝集成“液态”，由积蓄能量变成新压力之下的”气态“。”压力“不同，对应的人所承担的责任不同、格局不同。优秀的人就是这样不断地改变自己的状态，不断地提升自己的境界、格局，直到自己的梦想实现。

       对于个人成长毫无意识或者是没有意识到外界“能量”对自己改变重要性的人，可能终其一生只能停留在人生的”固态“，数十年如一日毫无长进——看看我们身边这样的人有没有？答案是肯定的。不仅小王所在的公司有这种人，我们所在的企业也有这样的人，我们的身边肯定也有这样的人——不思进取，得过且过，职场二十年其实就是在做着重复的工作，经验上毫无积累、能力上更是毫无增长、事业上更是毫无建树。所以，在我看来，处于人生“固态”的人只是吸收的能量不够，导致他没有能力去进行自我“状态”的改变。

二、HR要做能量之源：

        那要如何改变这种职场中处于”固态"的人呢？其实很简单，就是让这种人意识到不同状态之间的差异，变”让我学“为”我要学“。而如何让”固态“的人意识到不同状态之间的差异呢？企业HR的重要性就凸显了——HR要做能量之源——通过培训、制度等去激发员工的”自驱力“，让”固态“员工改变思想，变了思想，状态的改变也就是自然而然了。

       第一，HR要让"固态"员工意识到不同状态人生的巨大差异，激发员工内在动力。

       HR要通过适当的方式让“固态”员工知道人生不同状态之间的巨大差异，比如我遇到一个“油盐不进”的“固态”员工，觉得自己年龄大了，混日子比较安逸，于是我们之间产生了如下的对话。

       我：“T，我看你平时做事热情不高、项目参与度也不高，例会上也不积极主动发言，关于职场发展您是怎么想的？”

        T：“哎呀，萌总呀，我都奔五了，觉得日子差不多就得了，干嘛那么拼啊。”

        我：“您看您说的？奔五不距离退休还有十几年么？况且多参加点项目，弥补年轻人在处理与国企或者与政府打交道方面经验的不足，多好？”

       T：“项目参与了，也不一定就能成，让年轻人折腾去吧，我就不折腾了，一把年纪了，我也不希求什么了，平平安安的，不犯大错误就行。”

        我：“您看看您说的，您不为自己考虑也得为孩子考虑吧？您看看咱们公司合伙人的孩子们哪个不是国际知名大学，您孩子还有几年就高考了，如果送出国的话，也得一笔不菲的学费、生活费呢。”

       T：“疫情都这样了，一时半会也出不去。”

        我：“退一万步说，即使不出国，那以后孩子结婚，您总不能不给孩子买房子、办婚礼吧？在北京，这就不是个小数目，还有养老问题，老人得赡养之外，您个人的养老钱也得存一下吧？不当家，不知柴米贵，我真看出来您在家里是个甩手掌柜的，孩子的高等教育储蓄、未来孩子的结婚储蓄、家里老人的赡养费用、您及爱人退休之后的养老金，就这几笔大钱，您都准备好了？”

       T陷入了长时间的沉默。

       我趁热打铁：“您看看，咱们公司项目做得好的团队，佣金发放可是相当可观的，人家可以不费吹灰之力的买房、买车，您跟他们有什么差距或者不同吗？况且，咱们公司也不是一个萝卜一个坑，还有专门的津贴鼓励大家参与项目，您完全可以在把本职工作做好的基础上，参加公司组织的培训学习，此外再考一下基金从业资格，这样跟专业团队在一起才有共同语言，多参加项目，项目有了收益，才能为自己的未来储蓄，您说对吧？谁和小钱钱有仇呀？”

T：“您说得对，以前是我想得太少了，就想着孩子考上大学我就解放了。”

        我：“嗨，如果您上面的几种钱都准备好了，大可以送我一句咸吃萝卜淡操心，但是，如果还没有配齐——那还不抓紧时间参与项目，在能干得动的时候把该配齐的配齐了。”

       T现在已经积极主动地开始参加公司的项目，不再依照旧思想得过且过了，这是一个真实的案例，希望对小王以及看文的各位有所启发。

        由上，HR让“固态”员工意识到不同状态人生的巨大差异，由内来激发“固态”员工的内部动力——让他们下定决心改变自己，改变由内产生。

        第二，HR还要创造良好的学习氛围，打造互相学习、赶超的竞争环境。

        最有效的学习型组织应该是我们曾经接受的义务阶段的学校教育：课堂学习、阶段测验、排名次——营造出一种很浓厚的PK氛围，在这种氛围里，很难有人会“置身事外”，即使是学习能力有问题的同学，也知道自己的排名靠后，脸上无光。

       那同样的在企业内部HR如果营造出来这样一个“比、学、赶、超”的学习型组织，并且把员工在组织内部学习或者培训的成绩与员工的绩效考核结合起来，我想很难有人对此坚持“固态”、无动于衷。

        这种氛围营造，再加上相关的制度配合及有效的激励措施，让即使原本为“固态”的员工也能知道参与培训或者学习的"直接好处“——讲理想、讲愿景太遥远的话，那只有“自古财帛动人心”这一条路了，把培训与绩效激励相结合，不怕员工为“固态”。

       第三，不“变态”就“淘汰”。

       有的小伙伴说了，如果HR做了思想工作、也营造了良好的学习氛围、进行了相应制度设计之后，那“固态”员工仍然“不为所动”，让然冥顽不化的不改变自己的状态——简称不”变态”，那该怎么办呢？好办，这样的人存在组织中，长此以往，肯定会毒害组织，HR只能燃起战火——把这些“固态”员工淘汰。

       当然，更好的办法就是在招聘环节就把好关，不让“固态”员工有机会进入组织内部，这当然对于招聘主考官在能力上是一个考验，如果展开来讲，会是另一个话题了，总之，就是能在招聘环节把“固态”的人拒之门外的，是上上策，可以免去许多后续的麻烦。

        Tips：人生有三种状态，不知道各位现在处于什么状态，又希望自己最终成为什么状态，但是我想说的是，HR有义务在招聘环节把“固态”员工拒之门外、在组织运营过程中去鉴别组织中的“固态”员工，进而去帮助他们“变态”，如果他们不“变态”，HR只能对他们进行“淘汰”。

       Tips：帮助“固态”员工“变态”的过程中，HR要成为能量之源，让“固态”员工寻找到自身改变的动力、创造一个“比、学、赶、超”的学习氛围，并且把员工在组织内部学习或者培训的成绩与员工的绩效考核结合起来，我想这样的组织很难有“固态“员工的生存空间。