【案例解析】团队中总有人不愿意学习提升，HR怎么办？

做过培训的同行也许有这样的困惑：公司的培训得不到员工的认可。

在我国的企业中，培训存在3个阶段：初级阶段，一般是针对新进员工进行新员工入职培训，还有针对一些岗位提供业务培训。培训方式一般为课堂讲授，培训完毕之后，就没有了下文，这个阶段的培训需求，主要来自人力资源部的职责及各部门的业务发展；中级阶段，除了具有初级阶段的培训之外，还结合公司的一些人力资源项目进行培训，如结合任职资格认证，对基层管理者、中高层、技术人员的培训，培训方式较为多样化，有课堂讲授，还有案例分析，户外拓展等，课后还有专门的考试。这个阶段的培训需求，除了初级阶段的需求外，开始更贴近业务部门的发展，也站在公司战略的层面进行培训，为公司培养人才；高级阶段，就是商学院的阶段了，这时候，培训不仅仅是为公司培养人才，还为外部企业培养人才，实现创收，培训部门成为了一个自负盈亏的组织。这个阶段的培训需求，已经脱离了业务部门，而是站在公司发展更高更远的角度，为公司培养综合性人才。

大部分的企业，特别是中小民营企业，培训基本是处于初级阶段。可以说，大部分企业的培训，对员工来说，就是鸡肋。

有很长一段时间，我曾经对人力资源管理的培训模块心存疑惑：培训对员工的意义在哪里？

多少公司的培训，正沦落为为了培训而培训，每年的培训计划，都是冷菜翻炒，培训主题没有变，就为了应付着完成任务。这也难怪，因为大部分的企业培训都存在两个问题：第一，员工参与培训的积极性不高；第二，老板希望培训负责人能多做培训，而且是免费的培训。

在这种现状下，很多培训人员就会被赶鸭子上架，不管培训是否对企业有帮助，反正优先任务是先完成培训，不管培训效果如何。久而久之，员工觉得培训没有吸引力，就不想参加了；老板觉得培训没有效果，就觉得培训可有可无了。

如果培训工作进入到这种状态，那说明培训工作的发展已经进入了死胡同。

一个人进入一家公司，如果只是简单接受新员工入职培训，还有一些岗位知识的培训，也许这样可以帮助员工快速融入公司，但对员工的实际能力提升，却鲜有帮助。

员工之所以对企业提供的培训不感兴趣，原因主要有两个：

第一，员工觉得培训对他们没有什么用；

第二，员工确实没有上进的心，觉得学习就是累赘。

所以，培训作为企业人力资源管理中的一个模块，如果要得到员工的欢迎，那你就应该站在员工的角度，帮助员工解决问题，契合员工的内在需求，这样的培训才会有受到员工的欢迎。

要改变这种状态，就必须重新思考培训的意义。作为培训负责人，你在一家公司开展培训工作之前，你首先要思考的两个个问题是：第一，培训对员工来说，意味着什么，它们对员工有什么好处？第二，如何与企业的战略结合起来。

这两个问题曾经困扰我很久，后来，我应邀去给一家保险公司做培训，我第一次感受到培训对企业发展的作用原来是那么大，这两个问题的答案才慢慢清晰起来。

我想在大部分的保险公司里，员工都是抢着去参加培训的。首先，他们针对销售员会有一系列的培训计划，从初级到中级到高级，每一级的课程内容都不一样；其次，他们的课程内容与员工的发展目标紧紧相扣，只有完成了相关课程，通过了考核，你才可以升职，才可以获得更高的底薪；最后，他们的培训紧紧围绕公司的战略目标，所有的课程，都是为了不断提高业务员的推销能力，并且与业绩挂钩。

从保险公司的培训情况，我觉得要解决培训在企业中的“死胡同”状态，需要做到以下几点：

• 将培训与员工的职业发展挂钩。

员工没有培训积极性，因为他们觉得培训对他们没有用，浪费他的时间。我们与其举办一些泛泛的培训，不如将培训与员工的职业发展挂钩。只有做到这点，才能真正激发员工的培训积极性。

• 将提升员工实际工作能力作为培训的重要目标

为什么保险公司的员工培训积极性高，因为他们觉得培训能帮助他提高工作能力，也许参加一场培训，就可以多开一张单。而员工实际工作能力的提升，也让他能够创造更多的业绩，从而帮助公司目标能够更快地实现。

• 要有专业的内训师队伍

任何公司的培训要做好，必须要有一帮强大的师资团队。强大的师资队伍，是你实现培训目标的重要保证。同时，专业的内训师队伍，也是吸引员工的学习的保证。

• 要契合员工的内在需求

 要时刻思考，如何让你的培训形式更简单实用，更接地气，更契合员工的学习需求。

只有真正做到以上几点，我们才能算站在员工的角度去做培训。只有这样，才能让你的培训受欢迎起来。

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　　本案案情是：A公司HRM小王，策划一系列职场技能培训，如思维方式、管理方法、工作技能等，许多员工学后反馈很有用，给工作带来很大帮助，但每个部门总有一些人不愿意学习，访谈后发现这些员工对未来没有规划，也无晋升的渴望，只是按部就班的完成分配工作，对此，小王很苦恼，不知如何帮助他们。

　　针对这些所谓的佛系员工，我认为，可以如下递进式的思考：

1、引导：还是必需的

　　通过访谈了解的“对未来没有规划，没有晋升渴望，按部就班完成分配工作”等情况，小王可以与这些员工的部门负责人交流，准备专门针对这些员工搞几次思想引导，希望部门负责人安排好工作，配合小王的培训安排。

思想引导的主要内容可以是：

　　没有人生或职业规划，不管是工作还是生活，都没有清楚的方向，每天就容易昏昏沉沉、打不起精神、没有努力和奋斗的劲头，过一天算一天，看看身边那些成天打牌、玩耍或者工作不思上进的人，眼看着别人吃香喝辣、开豪车、住别墅、到处游山玩水时，还是特别眼馋，自己目前没有享受到，就容易抱怨甚至说别人或社会怎么怎么不公平之类，甚至自己也经过一些努力，可能就是坚持的毅力不够，或者方法、资源等使用不当，导致改善和提升不大，看看非常现实的工作和生活，有哪一件真正有价值和有意义的事情是简单和容易的，如果没有非常强的毅力，是不太可能有好的职位和生活水平改善，别人过小康大康生活，你还是努力在维持温饱，真的甘心嘛。

　　对晋升没有想法，会出现什么结果？一起来设想一下，必然会出现工作业绩不理想，那么工资、奖金、绩效、年终奖、福利这些一定会少拿；你先工作、先入职，后面的人或者比你年轻的人一定会当你的领导，由于你业绩不理想，他们成天会要求你、批评指责你、给你讲人生的大道理等，时间再久点，他们可能是你儿女辈的年龄，确实太尴尬了，树活一张皮，人活一张脸啊。

　　按部就班完成工作，不管是时间、质量、数量等方面，可以说“刚刚好完成领导的要求或安排”，这会有什么结果出现：一是领导不太相信你可以提前或超质量超数量完成，不太会愿意将更复杂、更有挑战性或更多的工作交给你，甚至会将工作交给那些能够完成得更好的同事，在别人都在努力的情况下，你的工作将会越来越少的；二是单位或领导都会追求业绩，不然也会影响上级的岗位稳定或晋升，如果你成为领导下属中“水桶的短板”，如果你还继续保持“短下去”，领导还会让你存在着以拖减他的工作业绩吗，所以，防守、保持是稳不住岗位或工作的，只有进攻、更高速度的前进，才可能保持现在或更好的状态，工作和生活都是在不断的问题和困难中逆水行舟，不克服住阻力并拥有足够的前进速度，怎么可能有更大的收获哦。

　　类似的引导还是需要的，这是HR和做管理的应尽职责，不能不引导就放弃或者就认为佛系员工“不行”，而且这种引导，还要多次进行，多想些办法和更多的管理人员，多角度多层次的施以影响。

　　毕竟有的员工确实是受见识、经历、个性、家庭教育等影响而没有那么强烈的上进欲，说不定外部力量影响多次后就有所改善，能够治病救人，不也是一件很快乐的事吗？

2、正向：奖励学得好的

　　不单是小王这次组织的系列培训，包括公司其他各次培训，事先制订或设计好检验学习培训结果的方法，比如：考试、实操、工作行为改善观察等，对学得好的，经济上、精神上都给予及时奖励，并且公开进行，还将奖励情况、先进事迹全公司范围内长期公布。

　　这样，让那些不愿意学习提升或学习结果不好不在工作或行动中贯彻的员工，看到或感受到自己的尴尬境地，无需公开批评或处理他们就能够让这些员工感受到耻辱。

这种正向激励先进的做法，同时也起到负面鞭策后进的效果。

3、处理：违反培训制度人员

　　佛系员工，对未来无规划、没晋升渴望、按部就班完成工作，凭心而论，公司或上级领导真还拿他们不好处理，毕竟工作还是完成了的，有的方面还是员工自己个人的问题、与他人无关。

　　不愿意学习提升，没关系，但是，公司、部门组织的培训，通知需要参加的，员工无故不能不参加，至于“身在曹营心在汉”式的参训，只要不违反培训纪律，比如：溜号、与讲师吵闹、不完成课后作业、在培训现场无事乱走动、玩手机等，那么，也不好拿他怎么样。

　　但是，如果有那些违反培训制度或其他公司制度规定行为的，只要证据确凿、事实充分，就要按照制度来处理，这既是制度严肃性的必要，也是其他认真参训员工公平性的需要。

4、绩效：是主要的指挥棒

　　这些佛系员工，不愿意学习提升，不想参加公司的一些培训，对未来没规划，无晋升愿望，按部就班做工作。

　　但是，我们不能就此断定他们的工作绩效就是不好的，或者是团队里不合格、不胜任的。因为他们这些行为的背后，还可能有其他原因，比如：公司组织的培训课程吸引力不够、自己早就知晓这些培训内容、私下却花不少时间和费用学习其他对自己更有用更切实际的知识和技能、即使不学习或不那么努力学习也有足够的能力和信心保证较好的完成本职工作等。

　　既然有这些可能性，那么，作为管理者，完全没必要去深究他们背后到底是怎么学习和提升的，通过耐心的引导，他们是否要以真正转变到“公司期望的学习态度上来”，也没必要耿耿于怀或因此就上纲上线。

　　但是，公司或管理人员完全应当拿绩效这个尺子来衡量员工，也就是说HR应当完善绩效管理的规定。比如：绩效在什么情况下是不合格、不胜任的，需要进行再培训或转岗等，再不胜任就可以解除劳动合同；同时绩效管理制度、绩效方案、绩效过程评分等，都需要员工确认。

　　即使公司没有进行绩效管理，那么类似的工作总会有，比如：工作计划执行情况、平时安排工作完成情况等，只要有上下级，这一定有类似的工作安排出现，就一定能够评价下属的工作情况。

　　这样，在公司营造一种“绩效文化”，不管是员工在上班时间的学习，还是业余时间的提升，公司应当积极提倡，但如果一律强求的要求每个人都必须达到什么状态，恐怕也不现实。但绩效是公司必须要追求的，毕竟不是慈善机构嘛。

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5月4日，腾讯公关总监发博：“当我们忙着做各种致敬青年的策划时，青年们正在睡觉”。该言论成功收获青年们的不满：“对青年人最大的敬意就是让青年好好睡个觉”。

若我说，HR对员工最大的管理，就是让他成为真正的自己，这也是我的终极理想。

一、我怎么看待“佛系”员工

1、若无大量“佛系”植物系员工甘愿打底，哪能筑就台阶给“战狼”上？

①小王的苦恼，不是苦恼，抓住不“佛系”的员工“摇”即可。

硬要猫咪学狗狗叫是难为自己、为难对方，一点都不是所谓的帮助，类似我妈总觉得我冷。

②执行者是企业的宝贵财富。

在团队成员结构上，一定是兵占大多数，若个个都是将的公司，谁干活？

③按部就班，无过

管理者在diss员工只会按部就班少有创新的时候，有没有想过按部就班的员工其实是熟练掌握了操作流程的员工。若因为只按部就班而未灵活处理意外，并不是员工的问题。预见并预案惯例中可能出现的风险和变化是管理者的职责，故，能让执行者按部就班是难能可贵的管理能力，diss错对象了。

2、认真的“佛系”是一种职业规划

①职业规划是什么？

大白兔77除了“老实人”标签（详见三茅专栏上一篇），还有两个职业标签：帮企业做管理规划的管理顾问、帮个人做职业规划的职场顾问。在我看来，职业规划是什么？是有梦想，并找到实现梦想的激情和计划。

②无欲无求也是目标

在看到这个“佛系”打卡题之前，我觉得吧，我跟 “佛系”是冲突的，我可不风轻云淡了，我目标感极强，从我的2016年、2018年出版的两本书中也都能读到和目标有关的篇章。虽不爱竞争，但为了在动物世界活下去，半辈子都在“打仗”，和自己打，和同事打，和竞品公司打，总之，一路追求奥运精神。但，认真读题并思考后，就敲下这段字的瞬间，突然发现我的目标感和“佛系”并不冲突。“佛系”不就是一种目标嘛，只不过和我“更高更快更强”的目标不一样罢了，不能因为不一样就说别人的选择不是目标。

③“佛系”员工是不是没有梦想？是有的

“佛系”就是一种梦想和行动上的选择，后果可能是因为缺乏持续竞争力而被“后浪”打败或被时代抛弃，但这个后果他们知否？是知的。知道自己要什么，也能承担可能的后果，这是成年人的担当，自洽的人生不需要小王帮。

3、时代抛弃任何人都不眨眼，并不是对“佛系”更不友善

①小白认真学习追上你并胜任你的工作要几年？

这是一个我在给客户做职业规则时经常问的一个问题，对方回答的数字，就是他可能被新人超越并替代的时间。

我也会经常问自己这个问题，比如，乾元超过我要几年？为什么是乾元？我认识他的时候，他是刚大学毕业一年多的人事行政小助手，没系统学过人力资源是学商科的，人极聪明、好学、勤奋，思辨，符合小白和认真学习这两个条件，是个好竞争对手。当年，我评估5年后乾元会赶上我。2020年刚好5年，他虽足够优秀但客观的说尚不能替代我。不谦虚的说我在这5年形成了自己的门派。但乾元用5年赶上我前15年的努力，后续变化不可预测。现实就是这样残酷，我不“佛系”、一路向前，也一样前有狼后有虎永远岌岌可危。题外话，我喜欢“虎狼”自找甚至自己培养“虎狼”和我“血拼”，遇强则强，这是我练级的方式之一。

②少则得，多则惑

这句不是我说的的，老子说的。简单的人过简单的人生，应该比我这样时刻“打野”的人更快乐更舒适，一旦心情好，运气大多会好，以为被时代抛弃的是不思进取的人，大有可能先被抛弃的是东奔西跑的“野王”。

二、小王该怎么办？

1、小王的苦恼，不是苦恼。

开宗，我就讲了小王怎么办：小王的苦恼，不是苦恼，抓住不“佛系”的员工“摇”即可。详细分析见三茅专栏《培训如棋》培训对象分析部分。

2、抓大放小后，小王还可以怎么办？

①不爱学习的人有，不爱提升的人并没有。

成长需求是我们生物基因里带来的，“佛系”也有提升需求。让“佛系”员工“佛”得更舒适可以是小王和“佛系”员工达成一致的培训目标。《阿甘正传》中的阿甘就是“佛系”大佛，他的核心价值观就一个：遇上麻烦，不要逞强，跑，远远跑开。若小王能如珍妮一样，让“佛系”员工知道远远跑开的好处，只要他们开始跑，就会因为惯性而停不下来，搞不好成为阿甘。此处案例：三茅打卡牛人寒熠老师，绝对“佛系”，但在提升的路上也跑得不亦乐乎，于是，她成了另一头追我的虎。

②小王的培训设计的培训再好，也只会对一部分人口味。

是真不爱学习，还是学的内容、方式方法不对胃口？若有余力，小王还能继续挖掘下培训需求。是好菜，无奈总有人不爱吃，厨娘就得变花样。

③让喜欢舒适的人待在舒适区发挥其最大效率。

现在都在说走出舒适区，我认同一部分。有一部分人是突破舒适区后的自己才是更好的自己，而也有一部分人在舒适区内的自己才是最真实的自己，“好”是无止境的，真实是美的，两种人生态度都是美丽人生。小王也可以设计在舒适区发挥最大效率的相关培训，也是职业技能的一种。

三、小结：

1、团队成员无论爱不爱学习，都是我们招聘来的，都是通过了面试评估的，若工作表现也没问题，就是符合岗位要求的。无奈多数公司总有执念：希望八千块招来的员工干出一万八的人的活儿。若员工没干出来超过预期的价值，公司总觉得亏了。这种落差往往希望通过培训来提升能力，以期创造更多价值。当然是不可能的，为何不可能？可参见《在能力所及的地方，高配自己》看看你的答案是不是和我想的一样？

2、若不胜任岗位还不学习弥补差距，那就不是培训要干的活儿了，是员工关系要干的活儿，是惩？是解除合同？反正不是培训。

3、《人民日报》曾发文家长层次论，第一层次：舍得给孩子花钱；第二层次：舍得为孩子花时间；第三层次：家长开始思考教育的目标问题；第四层次：家长为了教育孩子而提升和完善自己；第五层次：父母尽己所能支持鼓励孩子成为最好的自己，也以身作则支持孩子成为真正的自己。

在员工胜任岗位、提供与其薪水对等的价值前提下，管理者的责任可以从第三层次开始：思考管理的目的、提升和完善管理、支持员工成为真正的自己。

以上，是大白兔77就“团队中总有人不愿意学习提升，小王该怎么办？你如何看待这些“佛系”的员工？”的思考，更多探讨可关注大白兔77三茅主页。

最后，我最近上新了一门《详拆人力资源年度工作规划及年度预算》课程，欢迎大家点击关注！

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今天的这个话题非常古老，在美国有一个管理学大神叫做彼得·圣吉，他发现愿意学习的团体和不愿意学习的团体智商差距平均分在60分以上，然后他就在1990年发表了了《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》，希望企业构建学习型的组织，以提高团队全方面的能力和水平。我认识的某位非常尊敬的大神，曾经在一次闲聊中说，年轻的梦想就是为企业打造学习型组织，结果在面试中遭到面试官的无情嘲讽，所以这件事形成了一个对比，让我思考究竟什么是企业应该遵循的法则？

水平类培训与准入类培训

现代企业培训分为两种，准入培训与水平培训。对应的就是国家过往遵循的《技能人员职业资格》和《专业技术人员职业资格》。什么是准入类培训？就是能不能做，类似没有驾照就不能上路一样，没有操作证书就不能驾驶机械，没有医师资格证就不能看病。什么是水平类培训？就是做的程度多少，初级、中级、高级每个等级对应的不同的岗位要求，是判断这个人的能力问题？再举个通俗一点的例子，前者是60分万岁，而后者是满分越高越好。

当我们了解两类培训的区分之后，回到案例中这个企业的培训是水平类培训，而还有许多员工学会效果还真的不错。假设这件事的前提是真的，那是否真的所有人都要学会呢？能否有员工说我就是不想学思维导图怎么用？或者管理表单可能我就不适合可以么？当然是可以的，为什么？因为水平类培训是重要非必需的。

学习型组织的瓶颈

那应该怎么办？三十年过去了，这个问题依然存在。在企业的氛围中，学习型组织是水平类培训，而日常生存型企业更多在乎准入类技能。对于新人而言上手越快越好，而对于后续的发展因人而异。培训种类是没有分好坏的，只是针对不同的企业规模，不同的培训效果需求会有本质差距。

培训管理或者组织本质上在培训这件事情的资源上应该做好前置设计，让企业的门槛变高，让有工具方法的人掌握更好的待遇，这往往又是企业无法转变为学习型组织的要义，对于培训的关键在于培训管理而不是培训具体措施，但现在很多企业往往更加看重的是单个工具的效果，培训讲师把讲段子、电子模拟、游戏化等表现方式当成金科玉律。这是本末倒置。

背景中的HRM一样他们思考结构不是按照培训架构思考的。所以他们经常会把培训效果、参训人数作为KPI，把水平类培训通过准入类相互结合自认为非常NB看重培训效果，从而忽视了企业真实需要。

未来大企业的培训表现形式是强者恒强，越是大型企业对于员工的培训和辅导会越强大，越是小型企业可能更多面对生存问题。越是在生存问题种解决生产、营销、研发、运营等具体问题越发会产生工具人。所以有机会进入大型企业，最主要的目的是为了成为“工具人”之外的见闻，一旦知道了就不能当自己不知道了。

在现实中的困境

不过今天依然存在这个问题，为什么？因为有些人开不掉！因为有些人有关键岗位的核心技能，因为有些人有一些企业老板需要的特质，比如忠诚、稳定、元老等等这些可能是理性之外的感情因素在，又或许是因为薪酬无法满足所有优秀的员工，又或者今天这个培训的前提假设只是一种无效的狂欢的时候。那么冷静下来，有些事还需要从长计议。

企业或许真的需要的HRM是让那些没有办法学习跟上脚步的人“离职”而不是求着去学习，这样才能拉伸整体企业的水平，才能让学习型组织的智商平均数提升。HRM的职责不是帮助同事更好的工作，而是找到适合工作的人，让这些人拥有岗位。但是现实中这的确不如人意。

最后的个人感悟

其实学习这件事本身就是非常反人性的，学习的动机有很多种简单按照结果分类，可能是为了提升收入、为了满足兴趣、为了打发时间、为了社群交友。分别对应的就是赚钱、爱好、消费、人脉。而企业培训这件事大部分是为了赚钱，少部分为了爱好。绝大部分人不会思考为人脉，以前在地产中介门店，有很多店长很喜欢当新人讲师，为什么？因为他们每次讲完课都能收货很多新人的联系方式，新人销售会觉得这个人好厉害啊，然后就保持长期的粘性。

所以对于个人而言培训的目的不同其实产生的结果是完全不一样的，不是所有什么好东西所有人都要掌握，类似我展示了用爬虫的方式搜索薪酬，但是有些人就喜欢自己一个个搜索，在这件事上没有好坏，我追求的是效率，有些人追求的是对于个人人生的掌控感，他们不愿意去接受自己可能学不会一项新技能的感受，而我们终将有一天会成为这样的人，或许！只是希望这一天不要来的太快，又或者我真的能用一种包容的心态看待自己，也希望大家能包容那些不愿意学习新的技能的人呢。

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如何激发团队的学习氛围

团队工作能力强，说明这个团队分工、工作流程、工作节奏比较流畅。不知道各位HR伙伴们有没有这个感觉，你在一家大公司上班，感觉比较顺畅，工作也比较容易？笔者这里说的是相对感觉，请各位HR伙伴不用纠结，将这个感觉“一刀切死”。

笔者要表达什么意思呢？也就是说，你在一家大集团公司上班，虽然你的岗位仅仅是其中的一个螺丝钉，但是该干什么，就干什么，只要做好你自己的分内之事即可。比如说，很多大企业内部工作沟通都是以发电子邮件方式解决，需要报表或者报告的，也是通过邮件发送。如果在沟通过程中，涉及到跨部门、跨业务沟通的，正常情况下，只要在邮件收件人里选择抄送即可。

如果你跳槽到一家中小型企业去工作（描述情况非绝对，也是相对值），企业内部沟通都是以开会、或者打印纸质材料、或者微信群、QQ群等方式沟通，当你进入这家企业后，你可能需要适应很长时间，才能完全适应这种工作节奏；不过现在很多中小企业可能会选择使用阿里巴巴的钉钉软件实现内部沟通。

如果你是一个HR、财务工作人员，可能这种沟通方式调整，对你的工作影响不是太大，但是如果是做研发的工程师可能影响就大了。为何这么说呢？如果你在一个研发团队能力较强的企业里上班，假设这个团队成员有100人，我们人为的按照361（或271）原则去强制分配，能力强的研发工程师有20人或30人，普通能力的工程师有60人或70人，能力欠缺或比较差额是10人。

这里我们重点说的是能力强的或者能力普通的那一批次的员工，假设你是能力强的20人或30人中的一员，跳槽到一家中小企业去上班，做的业务和你原来的业务属于同行或相近，当你跳槽到这家公司去之后，担任研发总监也好，负责研发经理也罢，这家新单位的研发团队在你的带领下，基本上工作没有实质性的突破。

你可能对这个团队的工作能力、工作效率、工作质量、工作节奏都带有异样的眼光，平时给他们做培训，可能这些人也是做做样子，甚至是做给老板看看罢了。但是，老板把你挖角过来，是希望你能对公司的研发能力有一个根本性的突破，但是你工作了1年或2年之后，发现改变的东西少之又少，老板可能对你的工作能力产生了怀疑，最后老板可能会逼迫你辞职。

这个就是团队的能力强大，已经足够弱化个体的工作能力，这样的团队，离开谁，研发能力都能稳步前进，不受到任何影响。但是作为个体来讲，你虽然身在强大的企业之中，但是你一旦离开这个池子，可能就失去了原有的工作价值，很多空降兵为何到一家新企业，为何很快就“死去”，其实就是这个原因。

要想改变案例中的现状，HR和部门经理、老板层面必须达成一致意见，对于愿意学习的，公司要给与一定的政策支持，比如报销学习费用，获得政府颁布的高级职称、中级职称，在薪资待遇上稍微进行倾斜。总体而言，公司要想打造一个学习型的组织，那你就必须通过经济杠杆去引导，而不是光凭嘴巴喊喊口号，给员工画画大饼，那肯定是没效果的。

那么，我们老板或HR应该如何打造学习型组织，激励员工学习氛围呢？

首先，我们要寻找到一个或者几个学习带头人。这些个带头人就是榜样，一个部门有1个、2个都可以，公司对于这些人在政策上面必须足够支持。

其次，要了解学习的目的是什么？学习的目的是为了提升自己的工作技能，提升工作技能的最终目的是为了提高工作效率。凡是一切影响工作效率的学习可以进行有效阻止，这样可以避免将学习带入到形式主义的怪圈之中。

第三，学习可以累积积分，在绩效考核、团队建设方面进行运用。比如给大家一个建议，很多企业不是阻止员工出去旅游吗？只有积分达到一定级别的，才可以出去，甚至是公司组织出国游。积分达不到的，自然而然就没有资格选择出国游了。

总而言之，任何人力资源管理出了问题，都是企业管理出了问题，老板要第一个反思自己在公司中的哪些决策影响了培训或学习的积极性，员工不是傻子，成年人在企业里面都是趋利性质的，如果和利益不挂钩的话，任何管理问题可能就是形式主义在作祟了。

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一、人生有三种状态：

      不知道大家观察过水这种物质没有？水是非常神奇的，作为HR我要向水学习，为什么这样讲呢？因为水有三种存在状态：

      水的第一种存在状态是固态，众所周知一个大气压之下，当气温低于零摄氏度的时候，水的存在状态是固态；

       水的第二种存在状态是液态，一个大气压之下，周围环境的温度大于零度小于一百摄氏度的时候，水以液态方式存在；

        水的第三种存在状态是气态，一个大气压之下，当水被加热到一百摄氏度以上，也就是超过水的沸点之后，水就会沸腾，大量的水分子以气态的方式升腾到空中。

       这就是水的三种状态。

       反观人生当然也有三种状态：

       有的人处于人生的“固态”，就如同题中小王所在的A公司中的“佛系员工”，对未来没有规划、更不想改变自己的状态、更没有晋升的渴望，作为组织里的“固态”一样存在于组织的底层，因为这样思考的员工，肯定是得过且过、不思进取的，这种心理状态下，绩效也肯定不会好到哪里去，处于“固态”的员工心理认同度比较低，拿着最低的薪水、做着不断重复的工作、不断重复着昨天还不自知。

       有的人处于人生的“液态”，如果放在企业里，这些人属于企业里正常的大多数——想着升职加薪、想着不断地补充知识、想着不断地迈向自己的终极理想，这群人不断地吸收着环境中的能量，助力自己的成长，只不过他们还没有获得组织的认可，没有实现“质变”，所以还处于人生的“液态”。

       有的人处于人生的“气态”，他们经历过人生中的坎坷、忍受过“高温”的炙烤、不仅从顺境中积累了经验，更从逆境中吸收教训，除此之外，他们从未放弃对自己头脑的投资——不断地进行知识的学习，除此之外，这种人之所以能够成为“气态”，还掌握了比普通人进步更快的秘诀——那就是自省。经验与教训的不断叠加、自我学习以及不断进行中的自省帮助这类人很快成为职场乃至人生中的佼佼者，职场上获得升职加薪的、人生中的成功者——都可看成处于人生的“气态”，因为他们实现了人生或职场中质的飞跃与改变。

       由上可知，人生有三种状态，区分这三种状态的主要是当事人在不同的环境中吸收外部的”能量“是否转化为自身的能力助力自己的成长，外部”能量“转化的越多的人，人生、职场上过得就越顺遂、状态也就越好，直到达成别人眼中的”成功“——成为”气态“人生。成为”气态“之后，这些人就会”善罢甘休“吗？不会的，他们会开启一个新的循环：在不同的压力之下——凝集成“液态”，由积蓄能量变成新压力之下的”气态“。”压力“不同，对应的人所承担的责任不同、格局不同。优秀的人就是这样不断地改变自己的状态，不断地提升自己的境界、格局，直到自己的梦想实现。

       对于个人成长毫无意识或者是没有意识到外界“能量”对自己改变重要性的人，可能终其一生只能停留在人生的”固态“，数十年如一日毫无长进——看看我们身边这样的人有没有？答案是肯定的。不仅小王所在的公司有这种人，我们所在的企业也有这样的人，我们的身边肯定也有这样的人——不思进取，得过且过，职场二十年其实就是在做着重复的工作，经验上毫无积累、能力上更是毫无增长、事业上更是毫无建树。所以，在我看来，处于人生“固态”的人只是吸收的能量不够，导致他没有能力去进行自我“状态”的改变。

二、HR要做能量之源：

        那要如何改变这种职场中处于”固态"的人呢？其实很简单，就是让这种人意识到不同状态之间的差异，变”让我学“为”我要学“。而如何让”固态“的人意识到不同状态之间的差异呢？企业HR的重要性就凸显了——HR要做能量之源——通过培训、制度等去激发员工的”自驱力“，让”固态“员工改变思想，变了思想，状态的改变也就是自然而然了。

       第一，HR要让"固态"员工意识到不同状态人生的巨大差异，激发员工内在动力。

       HR要通过适当的方式让“固态”员工知道人生不同状态之间的巨大差异，比如我遇到一个“油盐不进”的“固态”员工，觉得自己年龄大了，混日子比较安逸，于是我们之间产生了如下的对话。

       我：“T，我看你平时做事热情不高、项目参与度也不高，例会上也不积极主动发言，关于职场发展您是怎么想的？”

        T：“哎呀，萌总呀，我都奔五了，觉得日子差不多就得了，干嘛那么拼啊。”

        我：“您看您说的？奔五不距离退休还有十几年么？况且多参加点项目，弥补年轻人在处理与国企或者与政府打交道方面经验的不足，多好？”

       T：“项目参与了，也不一定就能成，让年轻人折腾去吧，我就不折腾了，一把年纪了，我也不希求什么了，平平安安的，不犯大错误就行。”

        我：“您看看您说的，您不为自己考虑也得为孩子考虑吧？您看看咱们公司合伙人的孩子们哪个不是国际知名大学，您孩子还有几年就高考了，如果送出国的话，也得一笔不菲的学费、生活费呢。”

       T：“疫情都这样了，一时半会也出不去。”

        我：“退一万步说，即使不出国，那以后孩子结婚，您总不能不给孩子买房子、办婚礼吧？在北京，这就不是个小数目，还有养老问题，老人得赡养之外，您个人的养老钱也得存一下吧？不当家，不知柴米贵，我真看出来您在家里是个甩手掌柜的，孩子的高等教育储蓄、未来孩子的结婚储蓄、家里老人的赡养费用、您及爱人退休之后的养老金，就这几笔大钱，您都准备好了？”

       T陷入了长时间的沉默。

       我趁热打铁：“您看看，咱们公司项目做得好的团队，佣金发放可是相当可观的，人家可以不费吹灰之力的买房、买车，您跟他们有什么差距或者不同吗？况且，咱们公司也不是一个萝卜一个坑，还有专门的津贴鼓励大家参与项目，您完全可以在把本职工作做好的基础上，参加公司组织的培训学习，此外再考一下基金从业资格，这样跟专业团队在一起才有共同语言，多参加项目，项目有了收益，才能为自己的未来储蓄，您说对吧？谁和小钱钱有仇呀？”

T：“您说得对，以前是我想得太少了，就想着孩子考上大学我就解放了。”

        我：“嗨，如果您上面的几种钱都准备好了，大可以送我一句咸吃萝卜淡操心，但是，如果还没有配齐——那还不抓紧时间参与项目，在能干得动的时候把该配齐的配齐了。”

       T现在已经积极主动地开始参加公司的项目，不再依照旧思想得过且过了，这是一个真实的案例，希望对小王以及看文的各位有所启发。

        由上，HR让“固态”员工意识到不同状态人生的巨大差异，由内来激发“固态”员工的内部动力——让他们下定决心改变自己，改变由内产生。

        第二，HR还要创造良好的学习氛围，打造互相学习、赶超的竞争环境。

        最有效的学习型组织应该是我们曾经接受的义务阶段的学校教育：课堂学习、阶段测验、排名次——营造出一种很浓厚的PK氛围，在这种氛围里，很难有人会“置身事外”，即使是学习能力有问题的同学，也知道自己的排名靠后，脸上无光。

       那同样的在企业内部HR如果营造出来这样一个“比、学、赶、超”的学习型组织，并且把员工在组织内部学习或者培训的成绩与员工的绩效考核结合起来，我想很难有人对此坚持“固态”、无动于衷。

        这种氛围营造，再加上相关的制度配合及有效的激励措施，让即使原本为“固态”的员工也能知道参与培训或者学习的"直接好处“——讲理想、讲愿景太遥远的话，那只有“自古财帛动人心”这一条路了，把培训与绩效激励相结合，不怕员工为“固态”。

       第三，不“变态”就“淘汰”。

       有的小伙伴说了，如果HR做了思想工作、也营造了良好的学习氛围、进行了相应制度设计之后，那“固态”员工仍然“不为所动”，让然冥顽不化的不改变自己的状态——简称不”变态”，那该怎么办呢？好办，这样的人存在组织中，长此以往，肯定会毒害组织，HR只能燃起战火——把这些“固态”员工淘汰。

       当然，更好的办法就是在招聘环节就把好关，不让“固态”员工有机会进入组织内部，这当然对于招聘主考官在能力上是一个考验，如果展开来讲，会是另一个话题了，总之，就是能在招聘环节把“固态”的人拒之门外的，是上上策，可以免去许多后续的麻烦。

        Tips：人生有三种状态，不知道各位现在处于什么状态，又希望自己最终成为什么状态，但是我想说的是，HR有义务在招聘环节把“固态”员工拒之门外、在组织运营过程中去鉴别组织中的“固态”员工，进而去帮助他们“变态”，如果他们不“变态”，HR只能对他们进行“淘汰”。

       Tips：帮助“固态”员工“变态”的过程中，HR要成为能量之源，让“固态”员工寻找到自身改变的动力、创造一个“比、学、赶、超”的学习氛围，并且把员工在组织内部学习或者培训的成绩与员工的绩效考核结合起来，我想这样的组织很难有“固态“员工的生存空间。

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案例分析：

关键词1：为了

为什么总有一些人天天把为了谁谁好挂在嘴边？妈妈都是为你好，为了同事更好的工作，我想说你眼中的好，是我需要的么？

关键词2：很有用、很大帮助

请问这些反馈是真实的么？有用的标准是什么？是哪些帮助？案例中并没有交代。很多人也问过我培训到底有用么？我常说一句话是：培训你用就有用，你不用你就没用。企业培训不是停留在你好，我好大家好的层面，而是切实有效，从行为上改变，最终优化绩效。

关键词3：总有些人、访谈

不参加培训的人，就是不愿意学习提升自己，这句话主观意识太强，完全是带了有色眼睛，给其下的定义。举个不恰当的例子，总有些人抱怨出差辛苦，拖着沉重的行李箱前行，如果这个行李箱里100斤人民币，别说拖，就算跑都不嫌累。再说访谈，人家不参加培训你才访谈么？是不是方向搞反了，而是培训前进行调研？

思考：究竟是谁给他们贴上“佛系”标签的

我们一起来梳理下案例的逻辑结构，也就是说，小王为了大家好，大部分人都反馈很好，而不愿意参加培训的人，就被强制定义为，不愿意努力提升自己，所谓的“佛系”员工？到底什么是佛系员工，究竟产生“佛系”的心理原因是什么？

一、向内看，佛系员工类型

1.暂时没有生活压力

当一个人没有压力的时候，反而更愿意做自己一些喜欢的事情。而他们选择工作，要不是公司环境不错，要不同事之间相处氛围不错。否则，直接不干了。

2.曾经压抑过的人

曾经职场上受过伤害的人，他们也积极努力，可能因为职场都中落败的人，已经看透了职场江湖的人。这些人“佛系”也许是暂时的，他们不是没有青春，没有欲望，而是公司能否给与机会，燃起曾经的小宇宙。

3.不起眼的人

大家回想下，学生时代，老师是不是都是关注学习好的，和学习差的学生。而职场上能力突出被领导关注的是少数，能力差的公司也不用。而那些能力不突出，但能够适应节奏的人，得不到关注与重用，又没有被淘汰的危险，自然就更容易产生“佛系”的心理。

二、向外看，公司环境

1.没有希望

看不到公司的发展，看不到晋升的希望，看不到未来，因此暂时性的选择“佛系”。主要是没有更好的下家。

2.能力与价值不匹配

如果一个员工刚进公司和半年一年以后有很大的变化，多半是付出与获得不匹配。也可能因为不公平导致的，因此时间长了，从而产生“佛系”。

3.时代不同

这是最坏的时代，也是最好的时代。很多人已经逐渐明白了，工作是为了生存，而副业是为了生活。时代不同，让职场人有了更多的选择。

做好培训调研，解决“佛系”员工

其实小王的“痛苦”是我辛辛苦苦的为了大家，那么的努力，为什么总有些人无法得到有效回应。从培训专业角度来讲，我们可以用培训的方式做好培训调研。

一、传统的培训调研方式

1.访谈法

通过对受众进行访问组织小型研讨会的形式，了解受众的真实需求。不过在访谈前一定要做好规划，设计好内容。

2.问卷法

通过问卷调研的方式，让受众人员进行选择，完成调研，这种形式精准度不高。

3.观察法

通过对学员工作现场进行针对性的观察，掌握现场材料，分析原因，找到差距点，锁定课程要解决的问题。关键有两个弊端，一是花费时间长，成本高；二是可能观察不到真实问题。

二、用成年人的学习特征进行调研

1.动机

成年人学习离不开动机，从我行动到我要行动这是一个曲折的过程。改变成年人思维是一件很复杂的事情。因此，你在做培训调研时候，需要做的事引导与启发。

2.情境化

模拟真实的场景，以场景带动其参与培训调研，主动性会更强。

3.行动

一旦满足了成年人改变行动的欲望，他们自己就会思考和反思，培训课堂中是这样的，培训调研也是一样的道理。

三、用行动学习的方式做培训调研

都在谈构建学习型组织，到底什么是学习型组织呢？也就是说通过培养组织学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、符合人性的、能持续发展的组织。简单的说用行动学习的方式来进行培训调研，就是发挥员工的创造性思维。具体做法如下：

1.引导师：团队引导师介绍培训调研的目的，时间3-5分钟

2.情景化:根据员工初步需求，从知识、态度、技能三个维度进行分析，时间大概20分钟。

3.个人头脑风暴：根据以上维度，让参与者写出5条以上的课程，并写出为什么想学习这个课程。时间20分钟。

4.小组头脑风暴：意向课程进行有效分析，将所有课程按知识、态度、技能进行分类，然后小组进行投票，每一类前三名的课程。

5.集体归类：对每个小组的投票前三名的课程重新归类，进行小组讨论，包括：学习期望值、学习目标，解决什么问题等。

6.整理记录：团队引导师，全程引导，做好相关培训调研记录。

写到最后小结，笔者想说的是培训调研只是帮助住你掌握学员培训的重要方法之一。但培训调研并不是能解决所有问题，这是一个系统工程，每个环节环环相扣，才可能把培训做好。请不要再给员工贴上“佛系”标签。

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“许多员工在学完后都反馈很有用，给工作带来了很大的帮助”从卡题中这句话看来，HR组织的培训本身还是受认可的，好像耐不住确实有人不愿意学习。

第一幕  上海囡囡的梦想

“我们上海囡囡的梦想嘛，就是30岁前，穿着Vera Wang的婚纱，在法式饭店里举办一场草坪婚礼，悠闲过日子，享受生活喽。”

当某些玩家拼命刷经验，卖力攒钱时；有的玩家一出场就是高级装备。《上海女子图鉴》Kate（金莎饰演）说出这一句台词时，道出了生存游戏的基础法则。有想要的，有追求的，才会去追。

一个词“佛系”，就概括了员工的“躺平”，或者“不作为”，或者“不在乎”，未免还是有些草率。若是真要对症下药，还得花心思先“对症”。搞清楚员工“佛系”的原因是什么。

①志不在此。如上述电视剧里的角色，据导演说是有原型的，原型的特点是什么都“不要”，比如：不要有大梦想，只想过好小日子；不要把时间都牺牲在工作上，生活里还有很多好玩的地方。在这种情况下，职场技能培训很可能就变成了“不要”里的一部分。要是培训还占用了休息时间，那更加的“不要”。

②心如死水。这些部门里佛系的员工，是一招进来就佛系吗？（那当初招进来的理由是什么？）还是说来了一段时间后变佛系的；是经历过挣扎后变佛系的？还是待了五年十年的温水煮佛系的；是在这个公司佛系也可有生存得很好？还是觉得哪怕学习进步了又怎样，反正跟升职加薪评优也没关系。

第二幕  要评估，就好好评估

佛系员工虽然不接受打鸡血，但是要先问一句，哪怕是按部就班的完成工作，那他们完成工作了吗？是否因为没有参加学习就影响到了工作结果交付，影响了成果产出质量。如果没有影响，那也确实无法让人相信，为什么他们要去参加那些“有用”的职场技能培训。

“许多员工在学完后都反馈很有用，给工作带来了很大的帮助”，很有用是多有用？很大帮助是多大？

这个问题涉及到培训效果评估的问题。我们是计划实施者和跟进者，我们不是关怀员工的领导，得到一句很好不错感谢领导就了事。在我的《职场培训小白通关秘籍》系列课里有提到如何做培训评估，其中精准定位培训目的，匹配培训目的去做评估是最简单易行的事，但也是我们容易忽略的事。

比如：

培训目的：教会员工如何在PPT中插入超链接。

培训评估：让员工提交一份有不同类型超链接的PPT作业。

注意：不要问学员，你学到有用的知识了吗？对你工作有帮助吗？

这样封闭式的评估，你让员工怎么回答，就算回答了，对培训改进的实际作用又在哪里呢？你根本还是不知道问题出在哪里。

老中医都是治标治本，望闻问切，告诉你需要调理。

第三幕  是人民创造了历史，还是英雄创造了历史

按理来说，这早已不成其为问题。

假设前提是这部分员工只是“佛系”，而不是“老鼠屎”，咱们就先不要想着怎么去帮助他们了，先谢谢他们帮助了我们吧。

2020年电视剧《安家》播出，网上讨论：一个几年都不出单的女员工朱闪闪，公司留着她干嘛。店长有一番解释，大家感兴趣可以去搜一搜。

这大概是电视剧放大了矛盾冲突，艺术来源于生活，我相信生活总有比艺术更高的地方，因为生活足够真实。

在我任职的第一家公司，老板总是很关注新人，新人的成长和提拔也很飞速，有的人干出了一番成绩，成为了慢慢沉默的老人；有的人搅起一潭水花，拍屁股走人。但无一例外，他们留在公司的时间里升职加薪速度都异常快。

我在人力资源部，算是有一手资源，有点八卦的问负责薪酬绩效的漂亮姐姐：你们心理就没有不平衡吗？这对老员工也太不公平了吧。

姐姐很佛系，无耐的笑着说，我们都习惯了。

我内心的OS：就这？

后来，另一个老哥跟我说：别看那些新员工现在不得了，一茬换一茬的，能留下来再说吧。

我突然就在身边找到了最实在的例子：这十年里，听姐姐说HRD已经换了不下5个，可她依然稳稳的在。这么多年，公司的薪酬发放从没有出现过大纰漏，小问题都没太听过。

打个小结：往回看，答案都隐藏在问题里。

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佛系根据百度词条的解释，它是一个网络流行语，也是一种文化现象。主要意思是指无欲无求、不悲不喜、云淡风轻而追求内心平和的生活态度。

随着“佛系X”词组在网络上的频繁出现，其在继承日语原有语义和用法的基础上，语义上有了进一步的展。“佛系X”类词语与佛教也并无直接关系，借鉴了佛教中追求超凡脱俗的人生态度，核心的意思是指“有也可以，没有也可以，无所谓，一切随缘”的人生态度。同时，随着使用频率的增加，“佛系X”有表示处处不坚持、任意跟风随大流、比较颓废的生活态度的意思。

回到案例中，公司HRM小王精心策划的职场技能提升培训后，满心觉得能够获得大家的称赞，不成想有部门中“佛系”员工的态度是不愿意参加，就想按部就班完成工作，根本不想提升自己。

身为HRM的小王，如果听到这样的反馈心里必然会不高兴，还会带有情绪，认为这些员工怎么可以这样不知好歹呢，公司花这么大力气培训，培训的内容不再只是围绕公司业务，而是能够提升员工个人能力的课程，比如思维方式、管理方法，这两块内容在HRM小王眼里肯定是每位员工都需要的啊。看到这里，作为旁观者的我们是不是察觉出了一丝不太对劲呢？是的。HRM小王培训前期的需求调查工作并未做到位，暴露出了以下问题：

问题一：缺少培训需求调查环节。让我想起一句话：有一种冷叫我妈觉得我冷。这些培训是HRM小王认为对员工提升职场技能有好处的，而不是受训员工自己认为有用的培训。这就会导致培训后，有的员工认为根本无用或者用处很小，长久以往，员工也会越来越排斥这种“自嗨型”培训。

问题二：培训内容未与培训对象进行有效匹配。也就是什么样的培训适合什么类型的员工，小王并未进行匹配。案例中列举出的思维方式、管理方法和工作技能显然更适合于中层领导，或者新提任的部门负责人等，他们学习完可以很好的运用这些知识和技能指导自己工作、管理下属。

问题三：培训结果并未与绩效挂钩，缺少相关配套的激励政策。主动性强的员工即使没有激励政策也会积极参与学习，因为他们知道这是企业在花钱培训自己，提升自己的能力，只有员工能力提升，某种程度上企业也将获得相应的回报，但这是一个持续而又漫长的过程。

华为对于中高层领导的这类培训往往采用的是自掏腰包去培训的形式，外出参加这种培训还没有工资。任正非说过：华为是选拔制，不是培养制。学好了就选拔你，因为你的成长是你自己的事儿，你要自己负责。

所以，下面的内容针对的只是那些有意愿提升自己的“佛系”员工，有小伙伴会说那些不愿意提升自己的呢？这样的“佛系”员工我们规范好行为准则，他们按部就班的执行就好啊，为什么非要去叫醒一个装睡的人呢？

如何增强那些有意愿提升自己的“佛系”员工的主动性呢？

一、生理方面：开放式大脑和防御式大脑

我曾看过丹尼尔·西格尔写的一本书，那本书其实是写给家长教育孩子的，但其实真的很适用于培育员工，不信你们看下面这段书中的原话：

不同的人的大脑其实可以分为开放式大脑和防御式大脑。防御式大脑会和别人对着干，不能认真倾听，从而不能做出明智决定；还不能与他人建立感情，因而无法主动关心他人；只关注生存和自我防御，那么在与世界互动和获得新认知方面，将是封闭的，会表现出抗拒，相应的神经系统会更容易启动“战斗、逃跑、僵住或晕倒”的反应。战斗指攻击状态，逃跑指逃避，僵住指暂时不能动，晕倒指崩溃及感到无助。威胁有可能引发这四种反应中的任何一种，阻止你开放及主动，阻止你和他人交往，使你缺乏灵活性。

开放式大脑不是总对孩子说“是”，不是纵容或无止境让步，不是避免他们失望或替他们解决麻烦，也不是培养一个顺从的、只会机械地听父母的话、没有独立思考的人。相反，开放式大脑是帮助孩子意识到他们是谁，他们会成为谁，意识到他们有能力克服失望和挫败，从而自觉地选择富有联结和意义的生活。

如果以上这段话中的“孩子”改为员工，“父母”改为领导，请大家再重新读一遍，是不是一个道理？区分员工是哪种类型，更方便我们区别对待并进行有针对性的引导。

二、行为方面：

1、协助员工在发展的不同阶段制定适合的目标

当员工感觉自我良好时，就相应的提高他们的目标，当员工处于低潮时期时，就相应降低目标。

2、注重学习动机的培养

想做好任何事情，都是先有心而感，心里有强烈的感觉与动机，便会想尽一切办法，找到一切可以利用的资源与工具，去学习、摸索，去实现。心若不在，没有感觉，就是拥有再多、再好的资源与工具，也都没用。

3、打开内心去感触外界

人是需要心灵敞开，用心去感知内在与外部的世界的，当用心去感受外界的变化时，对个人学习力、感知力、想象力与创造力，都会得到极大的激发，感受真正的乐趣所在。

以上，是提升员工主动性的方法，仅供大家参考。

最后，用一段话作为结尾共勉——驱动力来源于自己的渴望，不管经历多少岔路，最终会走上成功的道路。它会让你犹如脚踏风火轮，坚定不移的朝着既定的方向全速前进，它会让你手握指南针，永远提醒你不要偏移正确的轨道。

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神佛歪传——佛系秘史

（本故事纯属胡说，切莫当真。。。）

话说，天地未开之时，清浊未分之际，世间有一奇人，姓鸿名钧，人称：鸿钧老祖。老祖看到万物资源闲置，市场秩序混沌，便顺了那天道，创了世间第一家企业——神佛有限责任公司。（您没看错，是有限责任。。。）

创业艰难啊，起初也就老祖一个光杆司令，那叫个寂寞。企业发展一段时间之后，这位董事长终于顿悟了，觉得应该招点儿人来一起打理这个世界，发展几个部门，成立几家分公司。于是就发了个招聘广告：

“高卧九重云，蒲团了道真；

天地玄黄外，吾当掌教尊；

盘古生太极，两仪四象循；

一道传三友，二教阐截分；

玄门都领袖，一炁化鸿钧。”

。。。。。。

就这样，集团骨干算是定下来了。鸿钧老爷子作为发起人顺理成章的当上了董事长，李（耳）总、元（始）总、通（天）总分别为人司、天司、妖司的总经理。

管理班子定下来后，几个人合计了一下，该招员工了。最后决定，中层管理从天赋异禀的天部出，基层管理从专业较强的妖部出，员工嘛，人部人马最多，就他了。

就这样，第一版公司章程就有了：《封神榜》。

鸿老爷子眼光长远呐，知道未来企业大了，人力结构就会臃肿，不利于公司发展。因此想了个注意，设置了一个员工职业成长通道，以便做到“能上能下、能进能出、能高能低”。这就是著名的人才动态管理机制——六道轮回。

我们今天要讲述的主角，便是在这样的背景下成长起来的。。。

一、“佛系”的崛起——四十八愿

随着神佛公司的发展，陆续吸引了一大批优秀人才：盘古三清、妖族双圣，当然了，还有两位主角：接引和准提。连哄带骗的把红云和鲲鹏鼓捣下去之后，两位就理所应当的坐在了现在的职位。

按照老爷子的说法，公司开放、公平，谁有能力谁就有位置。可实际上啊，很多事都是内定的。在加上老接和老准两位资质一般，慢慢的也就没了心气。

老话怎说来着，什么样的将就有什么样的兵。这佛系的员工也跟两位一样，那叫个无精打采。

你觉得这么办怎么样？都行都行。

你们有没有意见？没有没有。

哦哦哦、嗯嗯嗯、知道知道、没事没事。。。

真真是：一言不发、一语不评，保温杯里泡枸杞，仅仅管好我自己。心无前路，念无归途，不喜不悲、不怒不嗔。

有一天鸿董事长实在看不下去了，就刺激他们：“这团队管理啊，要有激情。你们这一天天养老似的，早晚会被淘汰。激情懂不？吹牛会不会？。。。”

两位被领导呲儿的那叫个郁闷，最后脸红脖子粗的说：“知道知道”。

“设我得佛，国有地狱饿鬼畜生者，不取正觉。

设我得佛，国中天人寿终之后，复更三恶道者，不取正觉。

设我得佛，国中天人，不悉真金色者，不取正觉。

设我得佛，国中天人，形色不同，有好丑者，不取正觉。

设我得佛，国中天人，不识宿命，下至知百千亿那由他诸劫事者，不取正觉。

。。。。。。”

就这么这，佛部终于有了自己的flag，这就是后来著名的“四十八愿”。

童子（昊天）：“老爷子，还是您厉害”

鸿老爷子：“学着点儿，看到没？这就叫“组织承诺”啦！”

二、“佛系”的壮大——封神大战

自从被BOSS“套路”，发了愿后，两位还真觉得有了精气神儿。从此，便一心琢磨公司政策，研究市场业务。终于，他们等来了第一个机会。

话说佛部虽然领导开了窍，但员工却还是老样子，人也不多，无欲无求、不进不争。所以两位定下封神抢人的战略后，就特意瞄上了一些特殊的人才，并想方设法的要把人弄到手，从“黄河阵”一路抢到“万仙劫”。

那被接引和准提看上的都是那些人呢？又具备哪些特点呢？我们来盘一盘啊。

一气仙马元：吃人心；

长耳定光仙：招人魂；

毗芦仙：听人话；

惧留孙：锁人身；

燃灯道：狠辣；

多宝道：圆滑。

看来要发展和管制“佛系员工”还得靠非常手段啊。安插“狠人”，鲶鱼效应。

三、“佛系”的因果——六道轮回

佛部的文化是独特的，佛部的员工也是独特的。俗话说：江山易改，本性难移啊。管理层任命虽然起到了一些效果，但最根本还是要为“佛系员工”找到自己合适的位置，发挥所长。

那该怎么做呢？两位盯上了公司的第二个机制——“六道轮回”

按制度上说，这个系统是对员工进行认识和能力提升的，它还有别称，叫：轮岗。

就这样，佛系又抓住了第二个机会。。。

（1）、六道归属——人皆有位

“佛系员工”虽然性格散漫，但并不意味着能力都差。其中不乏“韬光养晦”的主儿。所以第一步就是要分辨本质，以资质任职。

天人道：知因果，重福报的员工，本性不错，使其无忧无虑，专心工作。

人道：事由意起，意由心生。心意难定、顺逆反复的员工，可入人道。人道多磨难，三生三苦定心性。可安排无定性的工作。

阿修罗道：此道多忌，虽有天福但无天德。存忌慢之心，行下品十善，不伤人，亦不助人。须知逆水行舟，不进则退。可安排常争议的工作。

畜生道：此道有苦难言，自相残杀。假佛行恶者，入此道。不勤而妒、不得而妄、不勇而贪。中品十恶有此报。可安排多“风险”的工作。

饿鬼道：此道饥寒窘迫，苦难颇多。自作聪明，明君子暗小人者入此道。表面佛语无争，实则阴邪手段。可安排重体力的工作。

地狱道：此道众生，皆幻化而成，均邪念。此道不收佛系弟子，除非大能，如地藏王菩萨。其职责是感化众生，宣导佛法——企业文化。

“教主，我还是没明白咋操作？”

“举个栗子啊：

本性好而无争的，安排稳定独立的工作；

有利意动、无利懒动的，安排岗性灵活的工作，或多调几次。别让他闲着，心性定了再任定职；

心思不坏，却事事冷漠，事不关己高高挂起的，就安排事儿多的工作，再配置事儿多的人给他。天天躲事儿，就是不干事，好好练练去。

表面上佛系，实质上嫉妒、腹诽还偷懒的，就安排“多风险”的工作给他。如电话销售、高投诉率服务的客服、HR等，好好感悟一下什么叫“天道酬勤”。

那种自作聪明、小人行径、道貌岸然的，就多安排体力工作给他。跟人打交道越多，负面影响就越大，不入地狱就不错了。

要是遇到格局够高的大能，又赶上人家看破红尘的时候，就安排做企业文化吧，绝对超值。”

（2）、因果轮回——人各有命

这个人呐，是最难改变的，也是最容易改变的。“轮岗”（轮回）的意义是什么？得听话不是？听话了，就能轮到“高处”，不听话就该在哪待着，就在哪待着去，这就是职场规矩。

“教主说了，轮岗（轮回）不是折腾你们，是在锻炼你们，帮助你们修成正果。不服气的可以下地狱嘛，对了，你们也管那个叫转世。都一个意思，离职呗。。。”

四、“佛系”的管理——八十一难

正所谓：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身。。。你不入地狱，谁入地狱。。。”

“好队伍是锻炼出来地。因此，我佛为大家准备好了刷级的小怪——八十一难，猴子，好好表现啊。。。

俺给你们透透题，哼，别说不帮你们。”

一难，金蝉遭贬：要正视岗位调动。。。

二难，出胎几杀：要知道自己的处境。。。

三难，满月抛江：要懂得领导的用心良苦。。。

四难，寻亲报冤：要知道感恩图报。。。

五难，出城逢虎：要明白事事多艰。。。

。。。。。。

八十一难，通天湿经：要明白好事多磨。。。

还有一点儿啊，要是你们不听话，领导还加了条机制：“十世好人”。小心排个“徒弟”直接把你吃了，从头再来。。。

人才是练出来的！

五、“佛系”的正果——皈依我佛

皈依我佛。

我佛是什么？

不是老板！是文化，企业文化！

啥是文化？

咱佛家有三宝：佛、法、僧。

佛是什么？是家，企业就是你的家，大家的家！

法是什么？是规矩，是制度，没有制度行吗？不行！

僧是什么？是你，是你们！你们就是公司的宝，而且是最重要的那个。。。

（本篇完）

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！水低成海、人低成王，圣者无名、大者无形。才高不自诩，位高不自傲。在今天竞争日益激烈的职场中，一个人不树立终身学习、持续进步的理念是不行的？！不知大家是否认同？

当然，这里的任务是帮助案例中A公司的HRM小王让更多员工认知到这一点。

1．简单来说，我们可以用逆向提问法帮助“小王们”动员“部分员工”参加学习

不去学习，哪来知识？不会工作，哪来财富？没有拼搏的资本，哪来成功？没有尝试的能力，哪来的机会？

学习最大的敌人就是一个人的自我满足，学习最大的障碍就是员工没有诉求、没有渴望、没有动力，学习能否坚持最要命的就是“无所谓”“差不多”“还可以”。

要认真学习一点东西，必须从不自满开始，自动自发，精益求精。对自己，“学而不厌”；对他人，“诲人不倦”。

所谓困难，困在家里就难；所谓出路，走出家门就有路。思路决定出路，格局决定结局，学习决定成功。抬头向上，勇于跳出“井底”；看看周围，不要继续呆在“温水锅里”；睁开双眼，学习竞争对手的冲劲儿；来到培训现场，练就成为复合型人才。

2．专业来讲，我们可以用“培训中的学习提升八步法”这样一个过程，来帮助“小王们”说服、吸引、感化团队中那些不愿意学习提升的学员们

培训中的学习提升过程主要包括预期、知觉、加工存储、语义编码、长期储存、恢复、推广、回馈八个步骤。

（1）预期。预期是指将学习者带入学习过程中的一种思想状态，包括培训前的硬件准备，对培训目标的理解，一个课程的开场白、培训项目的开营，以及判断并宣贯将学习成果应用于工作岗位上可能带来的益处。

（2）知觉。知觉是指将从环境当中获取的信息进行组织整理，使其经过加工后能作为指导行为过程的行动指南。在培训中，包括授课老师使用的培训师指南，学员手中的一本学员手册，包括课堂纪律、流程说明、知识框架、测评互动游戏和培训制度、学习工具、绩效考订与奖罚等。

（3）加工存储。在加工存储的过程中，会出现信息的重新编排、交叉组合或反复出现，使得资料可以编入记忆中。研究表明，加工存储受一次能够加工的材料量的限制，每次存储的信息不宜超过五条。所以，在培训中就是一次性不要灌输太多的知识内容，要阶段性的复盘、沉淀、考核与巩固。

（4）语义编码。语义编码是指信息来源的实际编码过程。即在加工存储的基础上形成学员个体可以接受的记忆方式，可以内化的知识体系。

（5）长期储存。加工存储和语义编码都与短期记忆有关。当信息被关注、编排和编码后，这些信息就可以存入长期记忆中。也就是说，培训学习的理论知识和操作技能应该被积累，学员形成笔记和个人技能的改善，企业形成案例库和培训档案。

（6）恢复。恢复包括找到存储于长期记忆中的学习内容，然后用其影响绩效。也可以说是将培训学习到的知识和技能迁移到每个人工作岗位中的过程。比如，提升销售额、降低废品率，或者对于新机器设备操作逐步熟练等。

（7）推广。学习过程很重要的一项内容不仅是应该能够准确重复学过的内容，而且还要能够在类似而又不完全相同的环境中应用所学内容，即推广，既拿到了“鱼”，又学会了“渔”，甚至于自己可以讲授学习得非常好的一门课程，最低程度吧，可以用推荐的方式鼓励下属积极主动地参加自己参加过的课题培训。

（8）回馈。回馈是指学习者通过运用其所学知识所获得的感悟、心得、体会，转化为更切合实际的行动，创造对其工作业绩正向激励或正强化的结果。对学员一个人的回馈本身就是对培训效果的肯定，可以吸引更多的人参与类似培训项目。

我们有理由相信，通过细心选择一门课程或系列培训项目，精心设计培训过程和会务管理，耐心组织学习交流和后勤服务，作为HRM的“小王们”定可以激发更多员工学习的积极性。帮助员工认知到工作不再仅仅是按部就班，物质生活可以“佛系”，学习提升不再“佛系”，唯有制定更高的业务目标，变被动学习为主动上进，改变现状，迎接挑战，才能成为更好的自己。

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      今天这个话题非常契合实际，我想绝大多数的HRM都遇到过同类的问题，而每个人都有自己的方式方法。由于不知道小王公司的行业、规模、文化、组织架构、人力资源管理水平等具体情况，今天仅从“如何带动团队中不愿意学习提升的人”这个角度来分享下个人观点。

一、从短期来看，用凉水泼醒

1.先强制，再习惯，最后自然而然

      “乱世用重典，沉疴用猛药”，话题中的员工就是典型的没有追求的员工，只想着做一天和尚撞一天钟，这在每个企业都有。对于这样的员工，想要短期内出现改变，那么只能采取非常规手段，可以参考网校的模式，让他们被裹挟向前。

      报过考研等各类网校的童鞋应该比较了解，它们就像保姆一样，给你规划好各个学习节点与阶段。同时又像监工一样，不断的督促、鞭策你完成各模块学习。因此，对于这样的“佛系”员工，就需要我们采取强硬手段，根据其能力缺陷，规划好对应的学习课程，拉他直属领导一起，强制他完成学习课程，每个课程都进行考核，考不过必须补考，二次补考不过，全公司通报批评。久而久之，他们也就习惯了，习惯了之后，也就会去主动学习，慢慢的就像温水煮青蛙一样，自然而然了。

2.你永远叫不醒一个装睡的人

      当然，在采取强硬手段的过程中，肯定会出现这些员工的反弹，怨声载道也在所难免。因此，要提前和领导、相关部门leader沟通好可能出现的情况、后果，要有用“猛药”的决心，也要有承担人员流失的勇气。

      有句话说的好，“你永远叫不醒一个装睡的人”，总有人你就是拿着鞭子抽，他都不会动一下。对于这样的人，我觉得就送他一首“凉凉”吧，借着强制培训去自然淘汰，给更多的新鲜血液进来，一个企业10%的人员流动，是合理的，也是有必要的。并且，通过部分人员的淘汰，我相信有机会能让那些还有些意识的人清醒过来。（当然，这期间HRM要做好人员的招聘补充。）

二、从长期来看，将凉水煮沸

      话题中的HRM小王对这些不愿意去学习提升的人，都进行了访谈，由此可见小王是有调研意识的，但是调研的深度不够，没能深挖表象背后的真正原因。从马斯洛需求层次理论来说，生理和安全需求基本没问题，而社交、尊重和自我实现的需求还需要深挖，所以不愿提升的最根本原因就是没有激发员工的内驱力，没有击中他的需求痛点，让他拥有前进的动力。

      那么如何激发员工的内驱力？一方面通过人员的具体原因分析进行针对性解决，另一方面需要通过管理的手段，而管理是套组合拳，作为HRM解决问题要有全盘思维和闭环思维，以人力资源管理体系的角度去思考，多维度、多方发力来解决这个问题。

      从领导重视、氛围营造、制度保障、培训管理......到结果应用就不一一展开来讲了，我主要分享几个关键点。

1.落实各部门leader的职责，提升他们的推进力度

      部门leader才是部门人力资源管理的首要负责人，也是对团队成员最了解的人，他们的参与会让团队成员更加重视这个事情。因此要明确他们的职责，调动他们的积极性，落实对他们的相关考核，由他们来主推部门的培训工作，这样才会更有效果，也分担点人力部门的压力。

2.营造学习氛围，好的氛围会“传染”

      学习氛围也是企业文化氛围的一部分，通过“海陆空轰炸”（企业内刊、官网、公众号、公告栏等）多种形式与渠道去“造势”，并通过组建帮带小组、实施竞赛、标杆打造等方法营造出浓厚的竞争、学习态势，影响大家对学习的认知，“传染”那些没有学习动力的人。

3.寓教于乐，让学习游戏化

      打游戏的人都知道，游戏的晋级体系和及时反馈机制，让很多人沉迷其中。而我们也可以以此打造积分体系，设立不同榜单及奖金池或奖品池，让大家打榜升级获得积分，并实时更新，而获得的积分可以兑换池内的各种东西。（奖品也可以发动大家提意见，放入他们想要的东西，例如：茅台酒、海南7日游、带薪休假1天等等，大家可以充分发挥。）

      从授课技巧上来说，在授课过程中，多些配套的小游戏，增加趣味性。或者改变培训的环境，让大家走出教室，在新的环境中学习（相比于在培训室，户外、实操、其他企业等新的环境能让大家学的更多、积极性更高）。

4.提高培训门槛，让培训具备可炫耀属性

      人们往往不会珍惜轻易就能获得的东西，因此要提高培训门槛，不是任何人都有机会享受这个培训，让大家觉得能被培训也是种荣耀或地位的象征。同时，完善进出机制，优胜劣汰，不合格的人要坚决踢出培训队伍，让他“凉凉”，别让“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。对于能顺利完成培训的人员要颁发证书，而对于能获得高分的人员要进行物质奖励和多渠道宣传，并邀请其作为特邀嘉宾，参与同类培训课程的讲解和学习经验分享。（也可以作为未来调薪、晋升的参考依据）

由于篇幅有限，就分享这么多吧。大家感觉“凉办”的方法如何，你们遇到这样的情况又是怎么处理的呢？欢迎评论区讨论、分享。

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请联系本人，侵权必究！）

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员工不爱学习怎么办？大家大可不必着急，可以淡然处之，因为对于企业来讲，看的不是他学不学，看的是他会不会——如果他不需要参加培训也把工作干的很好，那就无需去参加培训了。

所以，员工不爱学习怎么办？不要着急，一看而谈三办。

一看，就是看他技能会不会，看他表现好不好。我们就遇到过这样的员工，确实是不喜欢参加培训，因为他自己可能就是某一方面的大神，就是相应问题的解决方案的制定者，他觉得参加培训确实就是浪费时间。还有些员工，不喜欢参加学习，并不是不爱学习，可能自己私下里也学，甚至学得更多，但因为集体学的时候效率低，现场组织的情况差，对讲师不满意，导致不喜欢参加集体的集中的学习。还有些员工，自己天赋较高，比较聪明，确实自己摸索出了自己的解决方案，也觉得培训对自己的帮助不大。这些问题，都需要我们关注。如果一个员工，他不用参加培训就会，那么为什么要参加培训？有这样的时间去工作当然更好。

二谈，就是要跟不爱学习的人去谈，要了解他的想法，到底是不想上进、不愿学习，是自己的懒，还是觉得培训组织的不好，是自己的不愿意。也就是说，要了解员工的真实的想法，这些真是的想法，能够帮助我们将每个人的实际情况了解清楚，好去做出清晰的判断，到底是我们的培训本身开展的不好，还是员工个人的问题？了解清楚这些，才便于我们进一步的去做工作的改变和改进。

三办，就是要想出好的办法。如何想出好的办法？要针对员工和企业双重开展。针对员工层面的，就是如何激励员工去学习，这里可以从正反两个方面去激励。正面的，参加培训的，可以有些激励措施。负面的，则是不参加培训且无正当理由的，则进行处罚。比如你说你会了可以不参加培训，可以直接参加考试，考试合格的，就可以免培。同时，针对屡教不改的，则可以与其个人的绩效考核进行挂钩，进一步的加强其重视程度。而从公司层面，则要不断的改进培训的方式，提升培训的实际效果，让培训的方式更加异彩纷呈。此外，适度适时的聘请外部讲师，也会让培训更加有吸引性。加之在培训的形式上，可以优简单的灌输式，变成更为生动的互动式，或者影视教学、座谈交流、头脑风暴、情景模拟等多种教学方式，来吸引职工，让培训的过程更加的富有趣味性。同时，逢培必考，只要培训就举行考试，通过考试，进而判断职工的专业能力，作为涨薪或者降薪的一个参照系，有了这样的参照系，每个人自然会更加认真地去参加培训和进行学习，也会更加重视培训工作。

简言之，先看员工的实际水平，再了解员工的真实动机，最后再采取正负两方面的管理办法，这样下来，提升员工的培训参与度也不是太难得事了。

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学不学不重要，重要的是任务能不能完成

　　一、人什么最重要？快乐最重要。而快乐幸福往往来源与感恩的心态。

　　现在一谈工作，一说学习很多人都站在了上帝的视角，认为不前进就是一种罪。可是谁又能否认，一块滂沱雨浪也冲不垮的磐石不是一个英雄？

　　曾经有人肯定那些常扎边荒昆仑第一哨的哨兵，说他们也是英雄。他们只是天天的驻扎在荒山，甚至无所事事，但代表着国人在此。有人驻扎一块岛礁一去人迷茫，但也同样是英雄。

就算是只能在流水线上车那同一颗螺丝，只要能密切配合。没有多少技术价值，但他就是一个必不可少的环节。

　　他们平凡，但却可能幸福感满满。他们没有多大的上进心，但依然必不可少。他们觉得自己对企业有用，所以，他们就算是能力平平，甚至不没有什么上进心。但依然能在生活中找到幸福的感觉。

　　因为，没有人规定只有努力学习，只有不断前进，只有当上大能，只有当上书记才是能干，才能拥有幸福。

　　同样也没有人规定，车一颗螺丝必须要大学生去车才更有价值。我就车一颗螺丝就够了，为什么一定要去自考大学生呢？我初中生没有文化，能做成任务要求，不可以吗？

　　任何一个人在职场，只要能完成工作任务，是用自己的劳动成果能换来相应价值的收获。他就无愧于心，他就值得留存。毕竟别人是完成了任务的。

　　因此，不要用我们的心理去猜度别人的感受。有些人不是我们想象中的快乐感受。更不要将自己的所谓先进想法强加给别人，适合你的理念，不一定适合别人。有人就是只能在凡人中找到幸福与快乐呢？

　　二、团队中人需不需要学习，不在想法，在于工作任务。

　　1、招聘人才最重要的还是符合当前的岗位需求。

　　在招聘中我们时常都说要招人，要招有潜力的人才，我们要的是他们的未来。这个理念是对的。也必须要这样的去执行。

　　但并不是每个岗位我们都一定能找到这样的既适合当前岗位需求，还有巨大的发展潜力的候选人。

　　因此，我们在招聘中又提出来，要招人，一定要招匹配的、合适的人才。

　　这里的合适包含两个概念：

　　首先是能匹配现在岗位的需求。而这个匹配是最重要的。毕竟，我们不能因为他有潜力，有巨大的学习力，有广大的理想，就将一个现在什么都不会干，只能通过培训学习才有希望干好工作的人来吧？毕竟，无论是个人还是企业都是要先看现在而今眼目下的需求的。没有了现在，何谈将来？

　　其次的合适是人才要匹配岗位的发展趋势。这个匹配就是讲要能按照企业的发展战略可能会延伸的能力需求。这是需要经过一些分析评估的。不仅是招聘官的经验判断，还要借助一些工具来测评。但这同样也只是一个希望而已。因此，这个匹配，只能是附件，属于加分项。

　　2、团队能力提升，培训的需求与效果更在于工作的标准需求与意愿度。

　　在前两天的分享中我在《考勤的规范，与企业员工的出勤文化相关》一文中说过：人是有从众的心理的。而在企业其实就人是会企业的文化的影响的。

　　但同样的，有些人就是不受文化影响，怎么办？

　　这其实就是为什么国家会出现刑法、劳动法等的强制性法律法规的原因。

　　这样的人，这只适合强制性的管理与行为标准的要求。

　　而放在工作上，那就是必须要求工作的流程与结果的标准。强调制度管理。那么他学不学有什么关系呢？

　　只要他按规定走，按要求来，按时按需提供符合标准的成果。那他就是适合本岗位的要求的。

　　那么我们有什么理由一定要要求别人学习呢？别人耽误你什么了么？

　　因此，对于团队中的成员的学习，我们自然是一定要鼓励的，但却决不能强制。如果学习违背了个人的意愿，就算是参与了学习又有什么用。既费时间精力还没有效果。

　　毕竟人各有志，并不是所有人都要陪你一起走到时空尽头。也不是所有人都能够陪你一起走尽职场。每个人有自己的生活和意愿，又怎能强求？

　　三、如何让团队中人都能得到学习提升？——以环境影响他被动成长

　　为什么很多家长花尽心思和经济都要将自己的孩子送到直通班火箭班去，就算是知道自己的孩子其实天份没有那么好也同样要去挤破头？

　　其实他们没有过多的想要自己孩子能真正的考上清华北大。他们想的是自己的孩子能在优秀学子的环境中能变得优秀一些。

　　这就是父母对环境影响的认识。认为环境能影响并改变自己的孩子。

　　而这样的环境影响改变的作用，在历史上被诸多伟人人杰所证实。就如著名的孟母三迁，杜甫写诗。前者认识优秀环境的作用，后者深受其母亲与民众的影响。

　　这样的环境影响理念，运用在我们的团队培养中正是恰如其分。而这也正是我在《考勤的规范，与企业员工的出勤文化相关》一文中说过的文化影响作用。也是为什么曾经建设得轰轰烈烈的企业大学，打造学习型组织的原因。都是为了通过营造学习的氛围，来潜移默化的提升企业组织与人员的综合素质。

　　那么在团队中对于那些并不是很爱学习，认为能完成工作任务，能达到工作要求就够了的，没有多大追求的人来说。如果长期处在一个有积极的学习氛围之中，他们一定会发生某些变化。

　　他们会因为自己一个人不学习，不参与学习而感觉没有意思。因此被影响不得不加入学习群体中。因此逐渐演变为好学习者中的一员。或者感觉自己格格不入，但又确实不愿意参加进去，一段时间后因除了工作，感觉不到闲时的乐趣，会自行离开。

　　而无论是何种影响变化，只要你的团队整体氛围是学习上进所占据绝对主导，那么你的团队终将演变为一个学习型的强大团队。

　　如果还未能形成这样的影响力，只能说你自己的影响不力不够。或者你主张的学习型并不是大家都支持的。

　　小结：

　　团队成员的培养要想有成效一定是来源于自我的成长意愿。但帮助别人成长并不是你要强迫他人学习的理由。只有能力跟不上工作的要求，才是你实施不得不学的前提。

　　否则，还是要尊重工作的实际要求为好。

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人不能被改变，只会被影响！ 

     文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。  

最近，一个HR朋友和我聊天，说她最近想要跳槽。

我很惊讶，为什么这么说呢？

别人想要跳槽我能理解，但她不一样。

她在这家企业待了8年，一路从专员做到了经理，直接上级就是大老板，目前不仅拿着稳定的固定薪水，同时还享受着公司核心骨干的丰厚奖金。

我很疑惑，我问她为何有此想法。

她想了一下说：“我现在特别不想主动找老板沟通，因为我发现即使我提了建议，他也不采纳。“

她接着又说：“你知道吗？我在这待了8年，公司的事情、还有人我太熟悉了，我之前和老板提的一些预见现在都一一应验了，可老板思维还是不改变，你说我还有留在这里的必要吗？”

我问她：“那今年老板有没有给你加薪？该给你的奖金有没有给你兑现呢？”

她对我的这个问题有些疑惑：“加了呀，我做了这么多事情，加薪还有奖金那是应该的呀。”

我说咱先不谈应该不应该，就说结果吧，你上班的目的是什么？

她马上说：“当然是升职加薪阿！”

那不就完了嘛。

老板一定是认可你的工作才会给你升职加薪，对不对。既然你已经拿到了这个结果，现在你却因为无法改变老板的思维而想要离职，这是什么逻辑啊。

她狡辩说：“你是不知道阿，我是真心为公司好，所以才对他提意见，他也看的出来我对公司的付出，那他为何就不改改呢？”

相信看到这里，你也明白了，当局者迷旁观者清。

你为什么就不能改改呢？这句话多么熟悉，我们总想通过改变别人来达到自己的目的。

1、烦恼来自你总想改变别人

很多人的烦恼，都是这样产生的。

当然，一般这样的人特别有责任心，特别求上进，他希望别人都能和他一样勤奋、能干，以及希望能够影响所有人。

要知道，他可是你的老板阿。就算你提的意见是对的，但老板和员工毕竟是两个不同的生物。

先不说它们在层级上的差异，只要两个人在背景、阅历、知识面，甚至就仅仅是在信息不对称上存在差异，都会造成两个人很难达成共识。

尤其是职场上，作为HR有责任提出我们的合理化建议，但如果老板不采纳，其实真的不用纠结，也不用去否定自己的能力，给自己找堵。

上司不采纳很多时候并不是否定你意见的正确性，而是他要考虑执行后会给他带来哪些影响，他会去权衡这里面的利弊得失。

而采取什么样的决策一般取决于老板的价值观。

如果你们总是意见达不成一致，那说明你不仅不了解你的上司，你们的价值观或许也不匹配，要么你就选择离开，要么你就选择闭嘴。

了解你的上司，其实并不只是了解上司这个人的性格和风格，还有职务上、角色上、职责上、价值观上是怎样的。

而根据统计发现，80%的下属其实都并没有足够了解自己的上司，这也是很多人经常和我说他不被上司信任的原因。

你都不了解他，不懂他，怎么能让他信任你呢？

那了解自己的上司，都了解些什么？都通过哪些方式了解，在我的新课《职场赢家，从搞定你的上司开始》中有和大家分享。

帮助你选择适合自己的上司，同时还能了解下属的想法，在管理上你会比别人省掉很多麻烦，也会让工作更愉悦。

2、成长是个人的事情

尤其是成人，每个人都有自己的想法、价值观和对生活及工作不同的追求。

回到案例本身，如果一个团队里个个都是勤勤恳恳、兢兢业业、力求精进的员工，不仅没趣，说句实话，大多数企业内部的晋升机制也会无法满足。

每个人都有对工作不同的定位和要求，每个人也都不想被别人改变。

有人把工作当成自己的使命，所以会有工作狂和连续创业者。

有人把工作当成自己的饭碗，只要管饱就行。

还有人把工作当成业余爱好，不赚钱也可以开心上班。

而作为一个团队，存在的意义是完成组织交付的工作目标，而不是员工的成长。

只要员工能保证他的绩效产出，他的成长是他个人的事情。

如果他跟不上公司的成长，大多时候只能被fire。

这是华为任正非的价值观，成长，是自己的事情。

这也是奈飞的企业文化“我们只招成年人，不为员工的成长负责”。

最后，总结一句：烦恼来自我们总想改变别人，但人是不能被改变的，只会被影响！

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