高技能和高潜能人才在企业合理运用法则

作者严寒下的红梅更新于：2020-07-25 16:01 57957

内容来自 2020-07-27 打卡话题

我们是一家刚刚成立的生物科技公司，目前我们HR的主要任务就是多招聘核心技术人员，虽然我们能够给到市面上较高的薪酬，但是效果并不理想。有些高端人才对初创企业的实力和发展前途表示担忧，有些愿意加入的却在技术方面离岗位稍有差距。招聘核心技术人才对公司来说是一件大事，招错人可能会影响公司发展。请问面对这种情况，我该怎么办？

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根据今天案例分析，我的理解：该生物科技公司当前需要招聘一批拿来就能用的技术人才，但公司又是初创型，在市场上并没有雇主品牌和完善的人才激励机制展现给求职者，所以无法快速的吸引高端人才的加班。虽然案例中说到在招聘新员工时可以支付比市面同类岗位较高的薪酬，但招聘效果并不理想。这只能说明两方面的原因，一是该生物科技公司当前的薪酬并不能吸引优秀人才的加入，只是公司自认为比较市面上的工资较高而已。俗话说重金之下必有勇夫，如果岗位报酬就是招聘亮点的话，我相信会吸引求职者的。想要在招聘广告时就吸引求职者，薪酬是首要条件，在员工应聘环节突出高薪酬的亮点。第二是公司未有明确的员工职业生涯发展规划的机制，使优秀员工在该公司看不到未来的发展希望，自然不会选择加入。

当我们HR在招聘核心技术人才碰到困难时，首先是解决当的难题，想办法先让人入职。其次是把所需要的核心技术人才拆分成核心技术岗位和核心人才，针对不同的岗位要求调整岗位的胜任能力模型。

1、重新评估岗位的薪酬水平，以薪酬吸引优秀人才的加入。

薪酬是求职者最关注的问题之一，所以薪酬放在首要位置解决。岗位薪酬直接影响着求职者是否前来面试，在岗位招聘时薪酬是吸引人才的关键因素。求职者在搜索工作机会时，首先看到的是岗位的薪酬数据，然后才是公司的基本情况及岗位任职要求信息。HR认为该岗位的薪酬比较高，是自认为的较高薪酬？还是通过对同行业内同岗位进行对比过的结果？后者很重要，在每家公司技术岗位的薪酬都是比其他部门要高。

2、设立员工职业生涯规划机制。

求职者接受了薪酬待遇后，就会关注自己未来的职业发展方向，所以我们企业做好员工职业生涯规划机制也是同样重要的。

3、将核心技术岗位人才与公司核心人才区分对待。

核心技术岗位：又称高技能人才。核心技术岗位的招聘要求是重能力型的岗位人才，企业在招聘或是使用这类人才时是侧重于技术能力水平的高低，只要应聘者的技术能力达到岗位的要求，即便是新员工入职后就可以直接上岗。他们不仅可以为企业解决技术性的难题，还会为企业提出技术优化建议。高技能型人才是通过后天的学习努力与专研形成，通常情况下，会通过国家职业技能等级考核获得职业技能称号，每考获一个职业技能称号都需要有学历及一定的工作年限的限制，以保证职业技术水平的质量。

高技能型人才大部分性格都是比较内向，当然也有很多是外向型的技术人才，他们懂技术的同时又善于沟通协调，但这类人才在入职后不久就被公司列入核心人才的对象，对其不断的打磨和考验，最终成就了他们的职业发展，做了技术部门的负责人或是老板的左右手。同时，他们也是市场上最受欢迎的人才，既懂技术，又懂管理，从来不会为了工作而烦恼，基本上都是被挖的对象。通常情况下，技术型人才都有很高的智商，可能情商或是逆境商方面稍弱点，这就导致很多人给性格内向的男同事贴上了“技术男”标签的代表。高技能和高潜能人才在企业合理运用法则

核心人才：又名高潜能人才。企业可以没有技术人才，但不能没有核心人才，核心人才是企业发展的必备资源。如果由HR部门直接从外面招聘，几乎是不可能实现的，即使HR招到了，在短时间内也不能确定该员工就是核心人才。必须是经过时间及考验，通过对该人员处理不同事件的观察方可确定是否为公司的核心人才。核心人才的来源，要么是企业组织者在成立公司之前就已组建，要么是企业领导自己从别公司挖来，更多是在企业内部员工中通过一段时间的观察与考核后才确定下来的。核心人才的要求比核心技术岗位的要求要高，前面我们的说人才是企业发展过程必不可少的资源，而核心技术岗位则不同，若是企业没有技术人才，可以选择将技术外包，但核心人才并非专业服务机构能代替，也不是从人才市场上招聘优秀人才回来就能成为公司的核心人才。

核心人才是他们的综合素质是符合企业发展需要，更重要的是他们认同公司的企业文化，认同企业发展价值观，认同老板的价值观，能与公司共同成长。在他们身上看到未来的成功，无论他们在哪个岗位上，都能发光。

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