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昨天，接到一位学员的电话求助，他在人才盘点方面遇到了一些问题，希望我能他分析一下。
我们聊了大约80分钟，我帮他分析了企业的现状，理论上人才盘点方法为什么不能适用，实操中比较适用的人才盘点方法如何实现等。
聊完之后，这位学员表示大概知道应该怎么做了，按照我们讨论的方法去梳理一下，然后再进行。
下面，我就实操中人才盘点的方法技巧和大家做个分享。
问题背景
这位学员任职于一家大型药业集团，他所任职的部门是集团销售总公司下面的一个产品事业部的人力资源部。虽然任职岗位是HRBP，但实际工作更像是一个职能专员。
分析之前，学员先讲述了他现在所处的环境及面临的困难。
他们这个事业部是在今年年初才成立的，目前人员已经超过1000人，主要两种来源，一种是从公司其他事业部调动过来，一部分来自社会招聘，公司给出的任务是继续加大力度招聘。为什么要招这么多人，招来的人到底怎么用，人力资源部的人并不清楚。现在人力资源部想把事业部的培训体系建起来，并识别队伍中有潜力的员工，以帮助事业部明年业务的发展，所以他们觉得首先需要进行一次人才盘点。
说到这里，人才盘点的目标基本就清晰了：
摸清事业部的人员状况，识别有潜力的员工，建立对应的培训体系，为事业部明年发展做人才准备。
这位学员负责协助事业部人资老大做本次人才盘点的具体的工作。他找了前段时间我们一起看过的一本很好的讲人才盘点的书，想借用书中的方法进行本次人才盘点工作。但是他反复研究了书中的方法步骤之后，还是觉得无从下手，因为书中讲一个关键的核心要素上级领导的支持和各级人员的参与，他们几乎无法实现，这是他面对的问题。
无法调动大家的参与，也就无法收集到足够数量和质量的信息，人才盘点还能做吗？
因为跟着我学习的时间比较长了，根据我的实操理论，他知道实操中一定有方法解决这类问题。
问题明确之后，我又给他补充了另一个角度的问题：
因为这次人才盘点是你们人力资源部发起的，即使上面这个条件可以满足，你们也未必能操作这样的人才盘点。因为这种方法的人才盘点，还需要有一个专业过硬，在公司内部调动资源的能力也要过硬的人，来主导才可能成功，你或者你的领导是这个人吗？
如果以上两个条件都无法满足，就真的不能做人才盘点了吗？
这就要用到我在上一篇文章中提出的观点：
完美的理论方法在实操中几乎没有一家企业可以满足它推行的所有条件，只要能做到其中的一点或几点，从而优于其他企业，就可成就一家了不起的企业。
明白了这个原理，我给出盘点方法是“闭门造车式人才盘点法”。
闭门造车式人才盘点法
下面重点介绍两种实操中比较适用的“闭门造车式人才盘点”方法：
第一种：智慧型闭门造车
这种方法的操作步骤是：
首先，根据操盘人对企业的了解把握，出具一个大概的符合企业战略发展需要的人才标准；
第二步，运用访谈技术与老板、高管及关键人员沟通，利用他们的观点来论证人才标准的准确性和全面性，修正人才标准；
第三步，调动一切能调动的资源，主要运用访谈技术，收集信息；
第四步，对信息数据进行整理加工，分析得出人才盘点结果，形成人才地图；
第五步，根据人才地图及企业战略发展需要的组织能力，输出人力资源管理措施；
第六步，运用访谈技术，了解各级人员对人才盘点结果的观点，修正人才地图和人力资源管理措施；
第七步，应用人才盘点结果开展人力资源管理活动。
这种方法的优点是：
投入的人力物力较少，基本是人力资源部门完成所有工作，阻力较小，比较容易完成，成本收益最大。
使用这种方法的困难是：
对操盘人的要求比较高，至少三项能力得强：战略理解能力、专业方法能力、信息收集提炼能力。
第二种：基础型闭门造车
首先，通过与老板及各关键岗位任职人员的访谈，提炼归纳出人才标准；
第二步，根据人才标准，确定需要收集分析的信息数据；
第三步，充分利用员工电子档案，对员工的基础信息进行收集分析；
第四步，运用访谈技术，向各级关键人员收集需要的信息；
第五步，对收集的信息数据进行整理加工，输出人才盘点结果；
第六步，根据人才盘点结果修正人才标准，输出人才地图；
第七步，运用访谈技术，利用各级人员的观点修正人才地图；
第八步，根据人才地图和发展需要，输出人力资源管理措施并实施。
这种方法的优点：
对操作人员的要求相对较低，需调动的人力物力较少，过程比较容易控制。
这种方法的缺点是：
只能得到较低版本的人才地图和人才盘点结果输出，对企业的支持有限。
实操中，还有很多可以进行人才盘点的方法，虽然这些方法不能像书中的理论那样完美的按步骤流程进行，也不能输出一个理论上完美的结果，但是这些方法需要调动的资源比较少，投入比较低，效果对企业帮助也很大，同时也能为将来可以操作完美的人才盘点积蓄能力。
三种人才盘点方法对比总结
最后，对以上三种方法进行总结对比，希望对大家实操中的应用选择提供帮助。
理论方法：完美人才盘点法
严格按照人才盘点的科学流程进行人才盘点，输出最好的人才地图和人力资源管理措施。
重点支持是老板的参与支持，及各级人员的参与，对人力物力都有极大的要求。
最大的困难是需要卷入大量的人员并占用他们大量的时间，这在很多组织中实现困难。
实操方法一：智慧型闭门造车法
拥有一个专业的强人，
依靠这个人强大的战略理解能力，企业理解能力，判断一个大体的企业人才标准，
然后通过访谈的方式利用企业高管修正这个人才标准，
然后调动一切能调动的资源收集信息，进行封闭式人才盘点。
在人才盘点的过程中，利用发现的新信息补充修正自己的观点，
得到一个相对适用的人才标准、人才地图及一系列的人才管理措施。
实操方法二：基础型闭门造车法
明确当次人才盘点的目标，
利用电子员工档案，及人力资源管理数据，加适量的调研信息，
才用闭门盘点的方式，
得到一个人才盘点结果及一系列人力资源管理措施。
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分享
31楼 laushilin
他找了前段时间我们一起看过的一本很好的讲人才盘点的书? 老师能分享一下，是哪本书吗？
30楼 晓雪007
写的过于理论和笼统，类似我们这种不是专业出身的，根本没法实践，还请能多说说实操的办法吧，谢谢！
29楼 浮生惨淡
打卡
28楼 达玛斯忒斯34346
有些偏理论，没有具体的操作步骤，不能判断方法的有效性
27楼 小小小秀
26楼 fangys33
学习了
25楼 恶灵骑士
说的好
24楼 水煮QQ
感谢老师分享
23楼 笑小小1
我现在是零基础，除了看书外，就是来三茅学习了。
22楼 明月2
学习了，今天你的分享我全看完了，真的好棒！
21楼 mingming123456789123
很多道理都是简单但是很难做到的
20楼 wang11
只有学习这条路，没别的办法
19楼 PJJoy2013
说的都很实在 有操作性
18楼 Romant1c
以上各位说的确实都很厉害
17楼 周雨辰BABY
听君一席话，胜读十年书呀~
16楼 菡DE
写的不错，很有帮助
15楼 S_1326083947
我们公司就是那种，只有一个人员信息表，没啥系统，大概也就只能对表格进行整理分析了
14楼 敬女子
老师的分享比较笼统，能不能讲讲具体操作步骤呢？
13楼 YYhuang
感觉确实有必要盘点一下，对于核心人才要做好留人措施
12楼 情007
不存在完美的人才盘点
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31楼 laushilin
他找了前段时间我们一起看过的一本很好的讲人才盘点的书?
老师能分享一下，是哪本书吗？
30楼 晓雪007
写的过于理论和笼统，类似我们这种不是专业出身的，根本没法实践，还请能多说说实操的办法吧，谢谢！
29楼 浮生惨淡
打卡
28楼 达玛斯忒斯34346
有些偏理论，没有具体的操作步骤，不能判断方法的有效性
27楼 小小小秀
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26楼 fangys33
学习了
25楼 恶灵骑士
说的好
24楼 水煮QQ
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23楼 笑小小1
我现在是零基础，除了看书外，就是来三茅学习了。
22楼 明月2
学习了，今天你的分享我全看完了，真的好棒！
21楼 mingming123456789123
很多道理都是简单但是很难做到的
20楼 wang11
只有学习这条路，没别的办法
19楼 PJJoy2013
说的都很实在 有操作性
18楼 Romant1c
以上各位说的确实都很厉害
17楼 周雨辰BABY
听君一席话，胜读十年书呀~
16楼 菡DE
写的不错，很有帮助
15楼 S_1326083947
我们公司就是那种，只有一个人员信息表，没啥系统，大概也就只能对表格进行整理分析了
14楼 敬女子
老师的分享比较笼统，能不能讲讲具体操作步骤呢？
13楼 YYhuang
感觉确实有必要盘点一下，对于核心人才要做好留人措施
12楼 情007
不存在完美的人才盘点
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