文|刘仕祥

不管你是官场，还是在职场中，当你升职之后，你的领导往往会叫你做一下就职发言。有些公司的就职发言比较正式，有些公司的就职发言就比较随意。但不管怎么样，对有些人来说，一个简单的就职发言，却把他们难道倒了。

以前有一个同事叫小伟，他大学毕业后就进入公司，岗位一直是市场专员。在公司工作了三年之后，他的业绩很优秀。无论是活动方案的设计，还是市场推广活动的推进，他都做得有声有色。他的业绩，公司所有领导和同事，都看在眼里。所以，都认为他将在年终获得公司的提拔。果然，到了年底，公司把他提拔了。在公司的年终总结大会上，公司发布了他的任命通知。本来在这个会上，是没有发言环节的，结果，有一个领导在宣布了任命结果之后，随口说了一句：“小伟，要不你代表被任命的员工，上来发表一下就职感想吧！”

小伟是个外向的人，平时工作经常与人打交道，可是面对领导的这一突然邀请，突然感觉头脑一片空白，心跳开始加速。其实，他不是害怕，是不知道要讲什么。

在一阵阵掌声中，他不得不走上舞台，对着在场的所有人，他想了几秒钟，说：“谢谢公司领导给我这个机会，非常感谢，感谢大家对我的厚爱！”说完这几句，他转头面向领导，似乎告诉领导：我已经讲完了。领导问了一句：讲完了？小伟点点头：是的。

就这样，小伟走下了舞台。

事后，小伟的领导开玩笑对他说：“刚才这么多人，你就讲了几句感谢，感觉跟大场面不相称啊！”

确实，在一个有公司领导和同事在场的场合，在领导和同事对你有很大的期待的情况下，如果你表现不好，确实会令人失望。所以，小伟听领导这么说，也觉得很不好意思：“领导，不好意思，今天没有准备好！”领导安慰他说：“没关系，工作做好就可以了！”

虽然得到领导的安慰，可是小伟的心里还是觉得很难受。其实，关于就职发言，小伟可以讲得更好！

对于很多人来说，可能都会存在像小伟这样的问题。当你升上管理岗位之后，大家对你的期望就很高，希望你是个沟通表达都很好的人。一旦你在公众场合的发言不好，大家对你的印象就会大打折扣！

就职发言，也许不是每个人都会遇到的，但是，我觉得，只要你有志于将来有一天往更高的职位发展，或者你是一名公务员，那就要随时做好就职发言的准备。

就职发言存在的误区

很多人，在做就职发言的时候，会存在以下几个误区：

1、只会说感谢

很多人就像小伟一样，当他自己获得提拔的时候，走上舞台就只会说感谢。如果你看过香港的电影金像奖颁奖典礼就会知道，有些明星获奖之后，上台就只会感谢，感谢就下台。其实，这会让现场的气氛有点尴尬。

当公司领导叫你上来做就职发言的时候，其实不止是想听听你的感谢，他也想听听你的真实感受和未来计划。

2、黄婆卖瓜

有些人做就职发言，一上来就夸夸其谈。比如，一个销售主管当上销售经理之后，发表就职发言的时候，说：“我能够当上销售经理，完全是在我的意料之中。因为我觉得我具备这个能力。”

当你在舞台上黄婆卖瓜自卖自夸的时候，也许领导会觉得你自信，但是，下面的同事听了之后，会很反感。可能他们以后都不会再配合你的工作了。

3、没有打动人心

就职发言的作用，一方面是表达你对所担任职位的想法，另一方面是让公司领导、同事、下属能够通过你的发言，感受到你对新职位的热忱，让公司领导觉得他们选择提拔你是对的，让下属觉得以后跟着你做事是对的。

所以就职发言一定要打动人心。这是一个很好的让别人了解你的机会。

就职发言讲到以下四点，让别人对你刮目相看

好的就职发言，需要包含以下四点的表达：

1、感谢

任何当众讲话，最好以感谢开场，这样既可以拉近你和听众的距离，也可以通过这次发言的机会，对帮助过你的人进行感谢，体现你的感恩之心。

中国是一个重人情的国家，当你获奖或者获得提拔之后，一句简单的感谢，可以让帮助过你的人感到安慰。

举个例子：

当你获得提拔之后，要做就职发言，你可以这样说：

尊敬的各位领导、亲爱的各位同事，大家好！

今天能够站在这里，我觉得非常荣幸。能够从市场专员被提拔为市场主管，我内心感到非常开心。在这里，要感谢公司给我们提供一个这么大的平台，让我们能在这里自由翱翔；要感谢公司领导，感谢你们对我的认可，给予了我这个重担；要感谢公司的同事，是你们的支持才让我有了今天的成绩。

2、回顾

回顾包含两点：

第一，回顾你的前几任

假如你是新官上任，你的上一任调离了，他在他的任上工作业绩很突出。此时，你的就职发言要回顾一下他的业绩。这样你既可以得到他的帮助，也可以让单位的人更快地接受你。因为如果上一任做得很好的话，那单位的人肯定会很怀念他的，你可以借此机会融入新集团。

举个例子：

你被调任某单位的总经理，如果前几任总经理的业绩很好，那你可以回顾一下前几任的光辉业绩：

我还要特别感谢一下前几任总经理，在过去近十年的时间里，他们为带领公司前行鞠躬尽瘁，也在我刚刚上任之际提出了很多优秀的建议。

第二，回顾你在公司的历程

如果你的前任业绩不好，那你可以不用回顾他们，在这个环节，你可以着重回顾一下你在公司的历程。

举个例子：

我大学毕业就进入公司，进入公司后，在领导和同事的帮助和支持下，我迅速融入了公司。在这个过程中，我从一个连办公软件都不大熟练的大学生，成长成为了能独当一面的市场主管。但是，回顾这么多年，我觉得一切来得并不容易。记得去年我组织策划了一场市场推广活动，结果因为忘记购买了一项物料，差点导致活动无法顺利进行。最后，在领导和同事的积极帮助下，才解决了这个问题，使得活动能够顺利进行，而领导也没有责怪我，反而鼓励我。从那时起，我下定决心，要用最好的业绩回报公司对我的信任。

3、表计划

表计划，是针对你就任新岗位后，你对接下来的工作采取的计划和安排。不管是领导还是同事，可能对你都有很高的期待。那你可以在就职发言的时候，把你接下来的工作计划告诉他们。

举个例子：

我内心觉得非常光荣地接过这个岗位的任命，对我来说，这既是一种压力，也是一种挑战。接下来，我会全心全意地投入到工作中。我会重点做好以下三项工作：

第一，聚焦品牌宣传。品牌是公司的生命，做好品牌宣传，是我的使命。

第二，努力服务销售。市场的职责是服务销售，后期我会加强和销售的沟通，以提升服务效果。

第三，做好团队建设。目前市场部的团队建设还比较薄弱，接下来，希望能够打造一个有战斗力的团队，以能更好地做出业绩。

4、表决心

表决心就是告诉别人你做好这个岗位的决心，憧憬未来，为你这次就职发言做一次完美的总结。你可以做号召，也可以说出你的决心。

举个例子：

各位领导、同事们，公司已经把重任已经交到了我的手上。我一定会好好接好这一“接力棒”，努力谱出新篇章。我相信，在公司领导的带领下，在各位同事的支持下，我一定能够做好本职工作，为公司交出一份满意的答卷。

做好以上四点的表达，你可以做出一个让别人刮目相看的就职发言了。更多口才干货，可以进入我的主页了解。

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文|瓮春春

警告：本文很扎心，心理素质差的HR请勿往下看

这些年，线上线下接触了超过百万的HR后，发现不少HR位置在经理总监，大脑却在专员主管水平上：

每天做制度，开会议，抓琐事，似乎只是头衔发生了变化，工作内容却没变；

经常忙于各种劳动仲裁救火，离职挽留；

35岁+了，感觉自己的水平还停留在25岁+的时候；

除了服务，还是服务，觉得自己在老板和其他部门面前，像“孙子”一样伺候着，没有任何话语权；

在企业待了N年，平台受阻，无法发挥，认为自己“怀才不遇”；

好不容易鼓足勇气想推动个人力项目，结果在公司处处受阻；

成天喊着做别人的业务合作伙伴，在实际工作中却让别人觉得处处“使绊”；

期待着能懂业务，懂运营，结果连最基本的客户信息都收集不到；

每次听课都觉得老师讲的特别好，恨自己公司老板和同事都不争气，又无能为力；

听了一堆高大上的概念和名企故事，回到公司依然推不动工作，没有价值。甚至一度怀疑自己的职业选择到底对不对。

…….

这到底是怎么了？

是自己不够努力吗？

明明自己场场论坛不落下，每逢周末都像赶场子一样，穿梭于城市间，只为听大咖一堂课，希望能醍醐灌顶。但除了学会不少名词概念，一到实战，还是什么都不会。

是自己知识不够吗？

明明自己对于各大模型工具、名企历史如数家珍，能因为OKR、KPI，和别人在群里研讨一下午，争的面红脖子粗，似乎，还是解决不了自家的业绩问题。

这到底是怎么了？

咱们就来说说：

（一）这些年HR经理总监工作学习中掉进的坑

坑一、角色混乱篇

顶着经理总监的头衔，干着专员主管活

虽然已经成为经理总监，做的还是人事行政基础性事务工作。

坑二、盲目焦虑篇

越学越焦虑，无限死循环

为了改变现状，到处听课、看书、考证，学的越多，却发现工作问题也越来越多。

坑三、追求逼格篇

总想仰望星空，结果一脚踏空

喜欢盲目模仿和崇拜名企、欧美工具模型，不以解决实际问题为导向。

坑四、怨天尤人篇

所有的问题都是别人的问题，自己永远没有问题

觉得全公司，老板、各部门管理者、普通员工、下属，人人都和自己过不去，所有人都有错，唯独自己一肚子委屈。

坑五、自我设限篇

总等待东风来，东风来时，却发现万事未备

总是被动等待上级领导安排工作，从不主动开拓工作，机会来时，一阵手忙脚乱，彻底傻眼。

（二）万般无奈皆有因

陷阱一：工作角色错位——导致角色混乱

客观因素：国内人力资源管理概念引入时间较迟，于2008年用工荒之后，才开始在国内普及，此前都称为人事管理，本身发展周期不长。

主观原因：由于是新认知，导致许多人甚至都不知道人力资源管理到底是什么，还片面停留在人力资源就是招人、签劳动合同和办理社保等。因此才会出现角色错位的现象，屁股上去了，脑袋还没上去。

陷阱二：问题根源不清——导致盲目焦虑

许多HR经理总监的基础职业素养其实很薄弱，经常碰到问题不知道分析，或者不会分析问题的本质到底是什么，不懂底层逻辑。导致经常将类似的问题当成千变万化的问题。

思考做事还停留在执行层思维，接到任务后，不思考和确认任务发布者的最终目的是什么、为什么，而是惯性的思考怎么做。完全没有HR中高层的管理思维，日常工作学习也不喜欢研究背后的规律，停留在照本宣科，应试教育的学习思维层面，喜欢用行为的勤奋掩盖思维的懒惰。

最终导致自己疲于救火，病急乱求医。结果越求问题越多，最后不治而亡。

陷阱三：学习内容不符——导致追求逼格

有些HR经理总监，总觉得自己不是科班出身，内心强烈怀疑自己，为了自我武装，开始迷恋高大上的东西。

实际上，他们根本不清楚自己到底缺什么，当下最该学习什么。学习的时候追求大而全，高大上，似乎感觉自己下了几个逼格高的APP，听了几个大师的管理概念就顿悟了，人生就突破了。

事实上，因为学的大多不是当下解决工作问题急需的内容，结果导致学习前很激动，学习时很感动，学习后一动不动。因为想动，也动不了。

名企资料虽多，故事也很励志，可惜世间没多少名企。经典之所以是经典，就是因为少。而许多人不接地气的总是喜欢研究名企的资料包，流程图，根本不考虑自己公司现在几斤几两，甚至还出现，学习后回到自己公司看什么都不顺眼，张口华为，闭口阿里，睁眼谷歌，闭眼苹果。然后连个基本的绩效考核都搞的公司内部怨声载道，做个培训搞得大家鸡飞狗跳……

陷阱四：学习心态失衡——导致怨天尤人，自我设限

有些HR经理总监，面对实战技能，久旱逢甘露，如饥似渴的学习。准备在公司大展拳脚的时候，忽然发现理想很丰满，现实很骨感。推行工作稍微碰到阻力，直接泄气，四处怨天尤人，这类人的思维就是“虽然我想做……但是公司有这个问题，那个状况，所以我无法……”。

他们忽略了，公司找他们来是解决问题的，而不是提出问题的，正确的思维其实应该是“尽管公司有这个问题，那个状况，就算我不能一次……但至少可以先……”。

陷阱五：学习方式失效——导致眼高手低，越学越差

有些HR经理总监根本还不会学习，一谈到学习，习惯性就想到了听课、看书。殊不知，真正的学习是：理论+交流思考+实践行动。

学而不思则惘，思而不行则怠。

学习，学习。

学——把别人的知识和经验转化成自己的理解；

习——把自己的理解，转化成实践行动。

光学不思，永远都是死记硬背，知其然不知其所以然。

光思不行，永远都是纸上谈兵，眼高手低，一说就对，一做就错。

最可怕的是，如果既不知道，又不会做，至少还明白自己的短板在哪，还能自省，知道要弥补。如果觉得自己知道了，而又不去做，虽然没掌握，但是会产生许多错觉，误以为自己满腹经纶，博览群书，气吞山河，但是一到实战，直接歇菜！

诸多因已明，该如何破局呢？

（三）五大破局指南

指南一：角色调整

明确以下内容：

1、HRD和HRM角色到底是什么？该做什么？标准是什么？

2、将盘点的步骤写出来，罗列每一部分的差距；

3、针对角色达成的工作目标是什么？到底要做好哪些事情？要具备哪些知识、哪些技能、哪些素养？为什么要具备这些？

例：一位工作８年的HRM，一直在民营企业兜兜转转，8年如一日的修修补补，除了算工资就是交社保，不然就是恶性循环一般的招聘。

对于专业知识与技能，只知道自己不专业，却不知道自己到底哪里不专业，不专业到什么程度。

针对这样的朋友，其实首先应该明确HRM/HRD的工作要求，业绩要求，能力要求，至少做到心中有数，有的放矢。

指南二：全面对标盘点

有了目标之后，还应该对自己进行全面的盘点：

1、针对角色达成的工作目标是什么？达成了多少？

2、到底要做好哪些事情？做好了多少？

3、要具备哪些知识？具备了多少？到什么程度？

4、要掌握哪些技能？掌握了多少？到什么程度？

5、具备什么样的专业素养？

6、然后将盘点的步骤逐一写出来，现状是什么？每一部分的差距是什么？

例： 小M同学是一位非常上进、爱学习的HRD，几乎一有时间就会参加各种各样的线下活动，购买各种书籍，听各种线下线上课，可结果还是原来的自己。最后通过辅导，对自己当下工作和需求进行盘点与分析，需要掌握招聘的技能X分，问题分析与解决的能力X分，高端人才猎聘的能力X分……

然后针对性的学习，缺什么补什么。再根据自己的职业规划学习相关的书籍，从而使自己不断收获学习的正向反馈，学习才具有真正的意义，起到作用。

指南三：抓大放小思维

人的精力有限，问题很多，但是必须有所取舍，眉毛胡子一把抓的结果就是，什么都学，什么都学不好、学不精。

首先，需要明确公司最需要，最着急解决的问题，需要什么技能。

其次，需要明确上司最需要，最着急解决的问题，需要什么技能。

再次，需要明确自己最需要，最着急解决的问题，需要什么技能。

最后，才是其他的问题，需要什么技能。

例：某HRM，目前最紧急的任务是帮助项目部门，提升项目工作的交期和质量，这个时候作为HRM，应该更多的学习运营管理相关的内容，而不是盲目的学习人力资源六大模块。

指南四：小步快跑思维

冰冻三尺非一日之寒，难题之所以是难题，就是因为它的形成绝非一天两天。既然难题的形成不是一天两天，为什么有些HR经理总监总幻想着一次两次，就能把难题彻底解决掉呢？

有些难题甚至连公司的一把手都知道积重难返，需要分阶段逐渐破解。但是总有些HR经理总监，习惯性把自己当救世主，急功近利的推行工作，妄图短期就根治和全面解决难题，其结果可想而知。

事实上，碰到难题，首先了解事情的根本原因是什么，再逐个抽丝剥茧，评估公司人与事的实际，结合公司和个人的资源，综合拟定解决的步骤和各阶段方案。

例：某公司总经理想推行绩效，各部门不支持、不配合，甚至对HR部门完全无视。但是总经理又责令HR部门限期完成，针对这样的问题怎么办呢？

绩效推进难，总经理为什么要推行绩效？是为了提升业绩还是为了约束部门？又或者是为了改变现有经营状况，又无从下手，所以推行绩效？

各部门又是什么原因不支持、不配合？为什么各部门会对HR部门不甚搭理？究竟是HR部门本身的技能欠缺还是态度不好？又或者是触动了他们的利益还是其他？

如果HR要推动这件事，以自己手上现有和能调用的资源、人脉、权限、能力，可以先解决什么？再解决什么？最后解决什么？逐个梳理出来分步操作的思路，才能化整为零，一一突破。最终实现，单点突破，以点连线，以线带面，以面构体，彻底全面的根治企业顽疾。

指南五：由内向外前瞻

不少HR经理总监，大事做不了，小事不屑做。总觉得天生我材必有用，总拿自己的权力说事，不愿意向外面主动迈出一步。自我设限很严重，这类人的思维是“只要BOSS不要求我做的，我就不能做”。

其实限制我们的不是职权，而是我们自己的思维，主动的思维是：只要BOSS没禁止做的，都可以做。

例：就算你没权力决定公司的薪酬，不代表你没权力做薪酬调查，提出薪酬调整建议；

就算老板没交代你做员工关怀，不代表你不用做人才盘点；

就算老板没要求你去和业务跑订单，不代表你就只能每天坐在办公室做文件，而不是去业务现场；

就算老板没有让你做培训规划，不代表你就可以每天埋头处理杂事，而不去主动了解公司订单变化，未雨绸缪的提前准备好人才梯队，以随时应对业务的随时扩张。

就算……

（四）系统破局方案

人，贵有自知之明，既然要破局，首先要有自知之明。千万不要为了自己那点不值钱的所谓“面子”，而拒不承认自己的问题，最后更没“面子”。

先来看一下，目前实际的HR地位图（对比用人部门负责人），找一找自己所处的位置。

看了这张图后，我们就知道，想要成为不同地位的HR，对应的分别是：

地位一：“孙子”

假设HR只是做传统的人事基础事务性工作，比如，电话邀约，组织面试，办理入离职档案，做考核表，算考勤，算工资等。那么在用人部门眼里，HR部门就是一个纯服务部门。用人部门说什么，HR就得听什么，而且HR还很难满足他们的真实需求，结果就是，HR小心翼翼的侍奉着，还总是被他们深深的鄙视和嫌弃。

像“孙子”一样的委屈。

地位二：“儿子”

假设HR还做了人力资源专业模块的内容，也就是传统的六大模块真正的中基层工作。那么，至少能满足用人部门对人的基本需求。虽然还是一个服务部门，但是因为能给用人部门带来一些他们觉得还凑合的价值，他们会基本满意。

但是由于还处于服务地位，因此，在用人部门面前，没有真正的话语权。换言之，HR把用人部门服务好了，他们开心，但是他们稍有不顺，就会习惯性的让HR背锅，而HR还有口难言，只能被动接受。

像“儿子”一样的被动。

地位三：“兄弟”

当HR不仅做好了自己传统的分内事，同时又能站在运营（管理）的角度，帮用人部门解决他们内部的一些事，这时候HR算是用人部门的“兄弟”了，为何呢？

因为用人部门习惯性会觉得，所有关于人的问题都是HR部门的问题，因此，HR解决了人的问题，是天经地义。而HR解决不了人的问题，他们会觉得HR无能。

如果HR仅仅把自己的眼光盯着“人”的那点事，永远都摆脱不了用人部门对HR的看法，他们会觉得HR除了会干点“人”的事，剩下干的都不是“人事”。会觉得HR就是个花钱的部门，对公司真正的市场、营销、运营以及各部门的专业事务，一窍不通。

不要忘了，每个人都喜欢在自己的领域鄙视他人的事，我们可以看看，做销售的永远觉得销售最厉害，做财务的永远觉得财务最专业，做质量的永远觉得质量第一，做开发的永远觉得技术才是最大牛，各种互相鄙视。当然了，做HR的自然也会觉得人力是最重要的。

BUT，这个逻辑，所有部门都不认，而且最可惜的是，别的部门都能拿出实打实的硬指标、硬数据，可以直接衡量他们的价值。销售业绩，经营成本，质量良率，开发进度等等，这些都是企业BOSS很关注的，在其他部门面前也不得不承认的业绩。

那HR呢？能提供什么？就算是按时招到人，按时发工资，按时调薪，在别人看来，这不都是应该的吗？这都是基础工作啊，何来业绩之说？这种心理，HR是无法改变的。这就是为什么，HR如果不切入业务和部门管理，始终无法摆脱用人部门对HR的认知。事实上，这是现实。

不过，当一个HR不仅能够将六大模块基本职能做好，还可以帮助用人部门，协助解决他们专业内的一些问题，这个HR的地位立刻就不一样了。用人部门会觉得，这个HR不是外行，好歹能和自己交流，能提供点专业的帮助。事实上，也仅仅是道理和建议而已，但是给人的感觉就不一样了。用人部门会觉得这类HR算是懂行的，算是同道中人，不像那些成天只知道招人，裁员的传统HR。

因此，这类HR像“兄弟”一样，平起平坐。

地位四：“大哥”

如果HR不仅可以协助用人部门搞定内部的专业事情，还能懂得谋略，解决人的问题。那可是厉害了，这时候的HR属于什么情况呢？

我们知道，大多数老板都是市场和销售比较强的，内部管理上相对弱一些，而刚才这类HR，属于老板能搞定的事，他搞不定，但是老板搞不定的事，他能搞定。这完全就是老板的内部大管家，属于老板的左膀右臂，完美助手。一人之下，N人之上，用人部门许多事都需要过HR这一关。

因此，这类HR成了用人部门的“大哥”，力压用人部门一头。

地位五：“爸爸”

如果HR对运营管理一般，但是可以搞定营销和市场，能直接贡献业务订单，并且还能懂谋略搞定人际，这时候，我们发现这样的HR基本上就是老板级别的。因为，老板会的他会，老板不会的，他不会。所以，这类HR是和老板平起平坐的。

在用人部门面前，这类HR就成了“爸爸”，完全俯视。

地位六：“爷爷”

倘若HR又能搞定市场，又能搞定营销，又能搞定管理，又能搞定谋略，还能搞定人力，这是什么样的HR？

老板会的，他会；老板不会的，他也会。所以，老板得把这类HR供起来，把自己打下的江山，拱手让一份给他，这类HR只是不想自己辛苦和冒风险去创业而已，在公司去留不是能力的问题，而是选择的问题。

连老板都不敢得罪，需要供起来的HR，用人部门算什么？

所以，是“爷爷”级别的。

大叔当年，就是从孙子，一步步逆袭成爷爷，一路打怪升级，继而横行职场，最终创业，培养了不少“爸爸”、“爷爷”级别的HR。

而想要成为一名横着走的HR，最起码要知道横着走的要求和需要具备的能力。

当你能掌握上图的能力，普通的就是“爸爸”级别，优秀的就是“爷爷”级别。

别再说自己在公司像用人部门的“孙子”、“儿子”了，你的地位完全取决于你自己。取决你如何看待HR、如何看待HR的成长。

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       俗话说，上帝打开了一扇窗，必然也会关上一扇门。2019年官方的新闻都是各类减税降费的利好政策，但在我们民间看到更多的却是经济寒冬，社保征管，暴力裁员，996ICU，社保代理违规等。再加上人工智能，大数据等崛起，越来越多的HR似乎感受到了前所未有的危机。

      在以往的文章中，我有讲过斜杠青年的事情，也讲过HR转型升级的事情，大家可以进我的个人主页里去查找相关的文件，但是今天我忍不住想和各位想要斜杠的HR们聊一聊，这还得缘起于最近几个HR群里的群友发言。

        从HR们的话语中我们不难发现以下几点：

        1、许多HR对兼职，这里指的是HR的兼职工作还是挺感兴趣的

        2、许多HR不晓得去哪里寻找这种HR的兼职

        3、许多HR并不清楚自己去兼职HR想干什么，能干什么

       今天我们就从这几个视角，结合我个人的真实经历，给想要斜杠的HR们一点建议和思路，这里指的斜杠，指的是依然还是想做HR相关的工作。

        一、兼职HR究竟可以做哪些？

        这个问题并不难回答。我们先从HR能干什么开始说起，然后我们再来分析一些哪些是可以兼职的，哪些并不太能兼职。

       首先，我们HR能够干什么呢？这里面得区分几个维度，不管大家愿不愿意承认，HR或者说绝大部分工作都是会有维度区分的，比如HR常说的事务性工作，管理性工作等等。

        当然这里面还有很多没有涉及到的，但大致可以分为这几种类型。不难发现，HR能做的事情还是挺多的。在其中，个人认为管理型和多能型的工作不太能作为HR兼职的方向和目标。理由很简单，管理型和多能型的工作多数都需要HR熟悉本公司的业务，战略发展规划或者说公司内部人员情况，而HR兼职本质上就是企业把HR的工作外包出去了，只不过以前叫外包给人力资源公司，现在是外包给HR个人；而对HR个人来说，这就算兼职了。对企业来说就是个灵活用工，对HR个人来说就是个灵活就业的事情。

        事务型的工作用来兼职很好理解，上图中我所提到的那个就是我老东家的同事，除此之外事务型工作中和招聘相关的也并不少见，相信大家也碰到过有些公司招兼职HR来做招聘的，入职一人给多少钱。有些小程序比如赏聘的悬赏机制等等。

        第二类在我们表格里可以进行兼职的就是销售型的。其实销售作为“兼职”形式出现已经很久了，在许多行业也被称之为代理，分销等等。因为相比之下，销售是最容易对结果进行考核和跟踪的，那么HR的销售型兼职比较常见的，也是这两年最热门的很多线上微课平台会采用的分销系统。当你在盆友圈或者其他渠道分享了一个课程，有人通过你的二维码或者链接进入并购买课程的，你可以得到一定比例的分成，或者是通过拼团的手段来达到类似的效果。有些线下培训也是类似的方法。这种实际上都是带有销售性质的兼职，也算是一种HR的兼职类型，毕竟都是和HR相关的内容。

        第三类就是属于技术型的兼职。以我个人为例，许多人对我的定位和认识都并不全面。有人刚认识我的时候叫我律师（因为我的不少内容都和劳动法有关），也有很多人喜欢叫我老师（因为是通过培训课程认识我的）。但其实我从来不是律师，也不是只会培训讲课。在和别人正式介绍的时候，最起码我也会说我是做培训、咨询和项目的。

        那么我到底平时会做些什么呢？简单来说，能说会写：培训、讲课、做课件、找业务、找资源、找资料、客户跟踪、数据统计、写文章、写方案、设计文本、回答问题……只要是和我的专业内容相关的就行。那么为什么我把这种归为技术型的兼职？有人可能说我是不是装13？还真不是，因为曾经我也把上述的某些活尝试包给一些有意愿的HR去作为兼职来做，但结果却是差强人意。为了防止有人说我吹牛，我给大家看个实锤吧。

        前段时间同样有个知名的HR平台（不方便实名）邀请我就“经济补偿金”写一篇推文，当时恰逢网易裁员热点，我就通过网易裁员+经济补偿金写了一篇文章，许多学员可能看到过我在三茅写的关于这个，但其实我还从其他角度写过一些别的。当时有位HR找到我说想兼职赚钱（其实我一直欢迎各位HR来找我兼职赚钱，大家一起共赢），我说可以，然后告诉他我最近有“直播间，校园导师，培训，咨询项目，训练营，写推文”这些事，然后她可以选择自己擅长什么来做。后来这位HR选择了写推文，于是我就把推文的这个工作交给这个HR来试试水，看看能不能适合。毕竟给个百万级平台的公众号写个推文并不是那么简单的。

（HR小伙伴写的）

（我写的）

        二、找HR兼职前先找准自己的定位

        结合上面的案例大家不难发现，HR兼职不是没有，甚至我认为随着灵活用工的崛起，这种HR兼职还会越来越多。一个月6K的薪酬专员的工作，给另外一个HR3000左右劳务费就完成了，企业还会傻到去雇个全职员工？机会多了，选择适合的机会就显得重要了。

        HR先要明白自己擅长的与人力资源相关的工作有哪些？属于什么类型？比如你就是个管理层的，而且也已经脱离事务型工作很久了，这个时候你其实是不适合去兼职HR的，至少不适合去兼职事务型的工作，钱少事烦没成就，甚至还会影响自己的本职工作。

        又比如有些HR人脉非常广，本身也做过销售或者对销售不排斥的，那么销售型的兼职就很适合这类HR。又比如有些HR本身身怀绝技，但是公司发现不了他的才能或者并不欣赏，那就可能会去寻找技术型的兼职，比如咱们有些HR经常会在各大公众号上写文章赚稿费。无论哪种，有一点我们都要注意，找准自己的定位很重要。HR应该最擅长自我认知了。

        三、即使是兼职，也并不意味着就可以随便应付了事

        这一点要切记切记，如果以前做过发传单兼职的小伙伴可能深有体会，发不掉的传单最后要么被扔进垃圾桶，要么随便放在了一个地方；一些教育机构的兼职也是，要求收集有效电话号码，结果把自己一家的电话全放上去了~

        毕竟HR兼职不是发传单，不是收集电话，再事务型的工作那也是一个专业活儿，专业活儿是容不得草草了事的。带着正常工作的心去做HR兼职，不要瞎糊弄，才能好好挣钱！

        欢迎大家关注我的个人主页，里面汇集了我最近一段时间的课程，希望给大家带来帮助，共同进步！也欢迎大家可以关于更多HR兼职的问题私我~谢谢大家的支持~

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文|曹锋

“每年年终，年度调薪都是HR不得不面对的一件大事”，我知道，写这句话，多少有点过于理想化。据我所知，身边三五年不调薪的公司比比皆是。

年度调薪被毙的理由让人非常无奈：市场因素调薪？公司根本没人关注外部竞争，完全的低价策略；绩效因素调薪？绩效本来只是走个形式而已，甚至成为扣薪的工具，指望绩效调薪，不符合逻辑；晋升调薪？小公司基本一个萝卜一个坑，晋升通道都没有，晋升调薪的概率很低；能力调薪？公司压根没评估能力的体系，甚至连胜任资格都没有。

调薪首先要找到合适的理由。如果老板不主动开口，HR如何谈调薪，才能得到肯定答复？我想，只有以始为终，搞清楚公司为什么调薪，才能谈到调薪的思路，否则，只能纸上谈兵。

从公司战略导向出发，公司战略决定薪酬策略，在调薪难的公司，绝大部分都实施的跟随型或滞后型薪酬策略。随着公司发展阶段的不同，我们会发现滞后的薪酬策略弊端不断凸显，最直接的表现是招聘陷入困境，人效降低。

薪酬策略从跟随型转变为领先型难度太大，也不一定符合公司现状，更符合实际的是将其折衷为混合型，如底薪部分使用市场领先策略，或个别岗位实施市场领先策略。这时候，表面上是调薪，其实是解决招聘难的问题。这样调薪，与公司的战略与发展结合，被通过的概率很大。

从公司成本和效益角度切入。调薪，公司效益一定能提高，员工满意度必然更好？谁也无法保证调薪与公司效益、员工满意度一定成正比例关系。很多时候，调薪成为例行公事，因此，公司效益下滑时，谈调薪显然不合时宜足。

我们必须意识到，谈年度调薪，把握时机或者说借势很关键。老板永远只关心一个问题：如何提降本增效。条条大路同罗马，降本增效的方式方法很多，最终可以归结为两种：提高收入或降低成本。这也符合吉尔伯特对绩效的定义：绩效是有价值的成效与行为代价之比。

人工工资是公司成本的一部分，年度调薪将直接影响公司的成本和利润。按照我国现行劳动法，员工薪水一旦调上去了，想降下来是很困难的一件事。这意味着，调薪有可能成为制约公司发展的包袱。

工资增长不仅带来成本费用的上升，还会影响社保等其他成本的增加。因此，除了考虑薪资成本，更需要考虑公司综合成本。在向老板建议调薪之前，HR需要先测算调薪会对为公司未来的经营状况带来怎样的影响，做好人事费用率等核心指标的分析，学会用数据说话。

公司整体薪酬战略的影响，公司为了吸引高端人才，几乎都在实施全面薪酬战略。所谓全面薪酬，即员工从公司得到的不仅是工资，还包括短期激励（奖金）、长期激励（股票、期权）、福利（社保、年金）和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬工具。

虽然年度调薪的范畴是员工固定薪资，但是，HR需要把年度调薪放到整体薪酬战略下考虑，不仅关注直接的薪酬数据，更要重视关联成本，如股权激励产生的资金成本和个税，都将造成公司成本增加而员工实际收入减少。

如果公司未来准备实施一项新的员工福利政策，必然带来一定幅度的人工成本上升，在总体人工成本预算总额恒定的前提下，年度调薪的额度只能缩水。

必须警惕的失衡现象。失衡现象一般表现为以下两种：一是公司内部，员工会跟同一职位的同事对比，原来同一薪资水平因为调薪产生差距，必然导致满意度降低；二是与同行业对比，如果调薪后与同行依然有差距，满意度也会受影响。

当公司内部缺乏岗位评估体系，第一种情况出现时HR会很忙乱；当调薪没有将市场薪资水平与公司薪资战略结合时，第二种情况说明HR的格局还不够。

当薪酬边际效益较低时，年度调薪对员工的激励作用较低，特别当加薪成为常规化模式后，激励效果进一步弱化。

这时候HR要引导员工关注工作成就感、工作氛围、培训机会、晋升通道等非工资性因素，而不是只盯着薪资这点事。因此，作为HR，我们不要太迷信年度调薪，应该寻找更多的激励方式。

年度调薪的落地方式。结合公司战略、盈利状况，明确公司核心人才需求，才能让加薪更有针对性。在做好各种调查的前提下，主动提交调薪方案，而不是在满意度调查后，发现员工对薪酬极度不满时，才被动应付。主动调薪与被动调薪，激励效果有天壤之别。

理论上年度调薪时，会充分利用绩效评价数据，尤其是年度绩效评估结果。事实上，很多公司的绩效形同虚设，依据绩效评价数据调薪并不一定公平合理。这时候，建议引进积分制管理，把年度调薪贯穿到日常行为，将抽象的调薪量化，更容易衡量落地。

年度调薪老板最担心的是薪酬失控。因此，HR必须做好人工成本预算避免人工成本无限制上升，让薪酬涨幅与下一年度业绩增长相匹配，控制好人事费用率。关于调薪总量、幅度、激励重点、激励方式等核心问题，与老板反复磋商达成初步共识，这是后续工作的关键。

年度调薪，必须确定合理的调薪决策流程，通过合理合规的流程，取信于大多数员工。我的建议是最好在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪，让调薪的激励更持续。

在年度调薪的各个环节中，需要各级管理者的广泛参与和支持。如果能够依赖绩效管理系统建立清晰的绩效评定标准，调薪酬的依据则会更加清晰、有说服力。如果尚未建立起科学合理的绩效评定体系，发挥部门管理者的作用显得更为重要。

“年度调薪”很大程度上已经成为“年度加薪”，有时候，适当的“减薪”或许更能体现公平，如合理利用宽带薪酬，让薪资真正能上能下。

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创新分很多种。一种是翻天覆地的、从0到1的，像是爱迪生发明灯泡，这之前和这之后是一个不同的世界；另一种是迭代的、从1.0到2.0的，就像绩效管理工具——从KPI，到BSC，再到OKR，它们起到的作用很相近，但是也是在不断衍变的。至于为什么它们仍在不断变化发展，这是因为企业所面临的现实状况在不断发生变化，传统的绩效管理不断地受到挑战。

一、传统绩效管理的挑战和困境

绩效管理常见工具包括：

关键绩效指标法（Key Performance Indicator）：通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；

平衡计分卡（Balanced Scorecard）：它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础；

目标与关键成果分（Objectives and Key Results）：明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。是企业进行目标管理的一个俄简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

我们对这三个常见工具的学习分析，要从道术为这三个角度出发，也就是先要知道这个工具是什么、底层的支撑是什么；了解这个工具出现的背景和解决的痛点，以及这个工具解决痛点的方式和程度；最后要了解它在现在的使用情况等等。通过这样的分析方式，才能更好的将工具为自己所用而不是被工具带着走。下面则是这三个工具的综合分析表：

从表里我们可以看出，每种绩效管理工具都存在优点和不足。这里我们来看看它们在实践当中暴露出来的一些问题：

分享一个KPI成为鸡肋之殇的例子。一个老板给自己的销售经理们布置KPI考核任务，一开始效果看起来特别好，大家都充满干劲，很多人超额完成任务。这个时候财务经理提醒老板，虽然销售额增长了20%，但是利润只增长了5%。因为这个公司代理了两种产品，一种毛利高，市场上没有同类商品，但是国内市场目前还没有打开；另一种毛利低，可代替性高，但是卖得特别好，销售经理们为了完成指标都倾向于卖第二类。同时，公司老客户的流失率也变高了，因为销售经理把给老客户的优惠拿走变成新客户的吸引点。这个例子说明了，考核的内容是员工行为的指挥棒，考核的东西大家就冲冲冲，不考核的东西就变成了业绩黑洞。但是这时出现一个悖论，要是我们什么都去考核以杜绝黑洞，那就是没有做到“K”-“Key”，关键，那这样子考核的意义就不复存在了。

使用BSC的企业易犯的错误就是考核的内容太宽泛、太不聚焦了。是不是所有企业都要面面俱到呢？当然不是的。我们根据企业的生命周期，在不同的阶段有不同的管控考察重点。

为什么会产生这些困境和挑战呢？我们依然从道术为的逻辑出发去分析：

“道”——VUCA时代，企业所处环境不断发生变化；90后甚至95后雇员在价值观、求职观的差异；没有结合企业发展阶段及行业特点确定绩效策略；绩效管理或绩效工具的使用没有考虑当前企业文化及其他制度的影响；

“术”——对KPI、BSC、OKR等工具理解不到位；

“为”——使用者的战略分析能力及技巧、影响力、沟通协调能力不足。

二、重新定义绩效管理

KPI、BSC、OKR其实都遵循着如下几条原则：

1）绩效管理的基本前提是对员工有激励和牵引作业在基本前提下，企业牵引什么，员工就关注什么；

2）绩效管理不止要关注昨天和今天的事，还要关注明天和后天的事；

3）不是一蹴而就，不是一成不变；

4）PDCA缺一不可好的；

5）绩效管理往往也是好的战略落地工具；

不仅如此，它们也都包括了相似的体系：指标层—保障层—资源层

前面说到，目标管理体系分为指标层、保障层和资源层。我们详细分析下指标层是如何设计的（对于保障层和资源层的分析欢迎关注公众号「美太管理咨询」）。

在第一个阶段，岗位调研阶段，一般需要通过资料研读和访谈研讨的方法对岗位信息进行搜集和整理。信息分为三个层面：岗位层面、业务层面、人力资源层面。

然后结合第一阶段的岗位画像、人才状况、岗位定位等，过渡到第二阶段，策略设计和目标设计。目标有三大类：

1）结果达成目标：财务目标、客户目标、产品目标、运营目标......

2）组织优化目标：组织变革、组织架构调整、组织能力构建、机制/流程/权责等......

3）团队建设目标：团队文化、团队凝聚力、人才结构、人才能力......

同时目标的设计一定要符合昨天今天明天后天的逻辑原则。

建立好了目标体系，然后就到实施路径设计阶段。通过上一阶段对目标的建立和厘清，这一阶段我们需要分析和细化实现目标的问题和障碍。为了克服困难，我们就要思考关键流程和任务是什么，员工需要具备哪些能力和行为。最后再对实施路径进行整理，是否已存在实施路径，有的话牵引效果如何，是否需要调整或替换，如果没有，是否要新增路径。

最后是修正阶段。对绩效问题进行归类，是个体还是整体问题？是环境还是战略问题？员工是知识经验技能不过关？还是没有正确的态度、意愿和自信呢？或者是存在不可控的外部障碍？通过对产生的问题的深入分析，把握问题的本质，从而制定出相应的解决方案，帮助组织更好实现目标。

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文|任康磊

马云说：“要用股权激励赢得人心，但也不能让员工躺在股权里无所作为。”

股权激励是一个在企业治理方面倍受欢迎的 “锦囊”，它可以创造企业和个人的利益共同体、激发员工的内在驱动力、有效的吸引和留住人才。尤其对于创业型企业，在早期无力吸引和留住高端人才以及支付高薪水时，股权激励计划可以有效缓解这一问题。

在阿里巴巴骨干员工的薪酬体系中，股权激励一直是非常重要的一项，阿里巴巴运用这种方式，让员工和企业形成更紧密的连接，其核心目的，是对人才的长期激励，期望人才留在企业，同时发挥出个人最大的价值。

1.吸引和保留

优秀的股权激励制度，能够有效的起到吸引和保留人才的作用，能够减少企业的人才招聘成本和人才离职成本，获得更稳定的管理和技术人才队伍。股权激励制度可以让优秀的员工分享企业发展的成果，增强员工的责任感和归属感。

2.利益共同体

企业和员工之间实际上是利益共同体，但是却很少有员工这么想，原因是企业常常缺少一种机制，把企业的集体利益和员工的个人利益有效的链接在一起。股权激励制度就是把企业和员工链接在一起的有效方式，能够弱化企业和员工之间的距离感，创造企业和员工的利益共同体。

3.帮助业绩提升

股权激励制度因为把企业利益和员工个人利益绑定在一起，能够最大限度的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。员工成为企业的股东，在承担一定经营风险的同时，有可能获得经营收益。在这种情况下，员工很可能发挥个人最大的优势，最大限度的帮助个人和企业提升业绩。

4.有助长远发展

很多企业采取的激励方式是短视的，追求岗位的短期收益，却忽略了长期发展，造成很多岗位员工也相应会采取一些短视的行为。股权激励制度更关注企业和员工长远的发展，能够有效弱化员工的短期行为，有助于提高企业的长期竞争力和长远价值。

根据阿里巴巴提交的《招股说明书》，员工及管理层持股合计超过40%。阿里巴巴授予员工及管理层的股权报酬有三种类型：购股权计划、股份奖励计划和受限制股份单位计划。

阿里巴巴P6级别以上的员工一般都有受限制股份单位（RSU，Restricted Stock Unit），每年随着奖金发放。随着阿里巴巴的上市，相应的购股权奖励的发放越来越少，而受限制股份单位计划成为阿里巴巴上市后对员工主要采取的股权激励措施。

阿里巴巴员工所获得的受限制股份单位，在员工入职后满一年方可行权。每一份RSU的发放，分4年逐步到位，每年授予25%，由于企业每年都会随着奖金新发放一份RSU，导致员工的手上始终会有尚未行权的RSU，从而留住员工。当然，如果员工离职时，尚未达到行权条件的股票期权会被重新回到期权池。

在阿里巴巴，受限制股份单位奖励和现金奖励不同，授予员工股份是对员工未来价值的认可，而授予员工现金奖励，则是对员工过去表现的认可。因此，在阿里巴巴，如果员工未来的价值很大，可以当年的业绩并不好，可能会得到比较多的受限制股份单位奖励，比较少的现金奖励。但本质上，受限制股份单位和购股权都是属于股票期权，但是受限制股份单位的行权价格更低。

阿里巴巴成立了专门的股票期权小组，负责管理受限制股份单位的授予、行权和转让。阿里巴巴内部的受限制股份单位，可以在企业内部转让，也可以转让给外部，但均需要向股票期权小组提出申请。这一点和一般企业是不同的，特别是一般的上市企业都不允许内部员工将股权转让给外部。

持有阿里巴巴的股票期权是有成本的，这里的成本包括了税收的成本和行权的成本。对于持有股票期权的阿里巴巴员工来说同样如此。阿里巴巴的股票期权一般只有在行权后转让的一次性收益，没有分红权。

比如，张三2015年加入阿里巴巴，获得3000股认购权。认购时，约定的认购价格为15美元。到2019年时，股票的公允认购价值达到了35美元，那么，张三理论上将会获得认购价格差价（35元－15元）乘认购股权（3000股）的税前收益。要获得收益，行权时还需要缴纳一定的所得税。

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昨天，接到一位学员的电话求助，他在人才盘点方面遇到了一些问题，希望我能他分析一下。 

我们聊了大约80分钟，我帮他分析了企业的现状，理论上人才盘点方法为什么不能适用，实操中比较适用的人才盘点方法如何实现等。

聊完之后，这位学员表示大概知道应该怎么做了，按照我们讨论的方法去梳理一下，然后再进行。

下面，我就实操中人才盘点的方法技巧和大家做个分享。

问题背景

这位学员任职于一家大型药业集团，他所任职的部门是集团销售总公司下面的一个产品事业部的人力资源部。虽然任职岗位是HRBP，但实际工作更像是一个职能专员。

分析之前，学员先讲述了他现在所处的环境及面临的困难。

他们这个事业部是在今年年初才成立的，目前人员已经超过1000人，主要两种来源，一种是从公司其他事业部调动过来，一部分来自社会招聘，公司给出的任务是继续加大力度招聘。为什么要招这么多人，招来的人到底怎么用，人力资源部的人并不清楚。现在人力资源部想把事业部的培训体系建起来，并识别队伍中有潜力的员工，以帮助事业部明年业务的发展，所以他们觉得首先需要进行一次人才盘点。

说到这里，人才盘点的目标基本就清晰了：

摸清事业部的人员状况，识别有潜力的员工，建立对应的培训体系，为事业部明年发展做人才准备。

这位学员负责协助事业部人资老大做本次人才盘点的具体的工作。他找了前段时间我们一起看过的一本很好的讲人才盘点的书，想借用书中的方法进行本次人才盘点工作。但是他反复研究了书中的方法步骤之后，还是觉得无从下手，因为书中讲一个关键的核心要素上级领导的支持和各级人员的参与，他们几乎无法实现，这是他面对的问题。

无法调动大家的参与，也就无法收集到足够数量和质量的信息，人才盘点还能做吗？

因为跟着我学习的时间比较长了，根据我的实操理论，他知道实操中一定有方法解决这类问题。

问题明确之后，我又给他补充了另一个角度的问题：

因为这次人才盘点是你们人力资源部发起的，即使上面这个条件可以满足，你们也未必能操作这样的人才盘点。因为这种方法的人才盘点，还需要有一个专业过硬，在公司内部调动资源的能力也要过硬的人，来主导才可能成功，你或者你的领导是这个人吗？

如果以上两个条件都无法满足，就真的不能做人才盘点了吗？

这就要用到我在上一篇文章中提出的观点：

完美的理论方法在实操中几乎没有一家企业可以满足它推行的所有条件，只要能做到其中的一点或几点，从而优于其他企业，就可成就一家了不起的企业。

明白了这个原理，我给出盘点方法是“闭门造车式人才盘点法”。

闭门造车式人才盘点法

下面重点介绍两种实操中比较适用的“闭门造车式人才盘点”方法：

第一种：智慧型闭门造车

这种方法的操作步骤是：

首先，根据操盘人对企业的了解把握，出具一个大概的符合企业战略发展需要的人才标准；

第二步，运用访谈技术与老板、高管及关键人员沟通，利用他们的观点来论证人才标准的准确性和全面性，修正人才标准；

第三步，调动一切能调动的资源，主要运用访谈技术，收集信息；

第四步，对信息数据进行整理加工，分析得出人才盘点结果，形成人才地图；

第五步，根据人才地图及企业战略发展需要的组织能力，输出人力资源管理措施；

第六步，运用访谈技术，了解各级人员对人才盘点结果的观点，修正人才地图和人力资源管理措施；

第七步，应用人才盘点结果开展人力资源管理活动。

这种方法的优点是：

投入的人力物力较少，基本是人力资源部门完成所有工作，阻力较小，比较容易完成，成本收益最大。

使用这种方法的困难是：

对操盘人的要求比较高，至少三项能力得强：战略理解能力、专业方法能力、信息收集提炼能力。

第二种：基础型闭门造车

这种方法的操作步骤是：

首先，通过与老板及各关键岗位任职人员的访谈，提炼归纳出人才标准；

第二步，根据人才标准，确定需要收集分析的信息数据；

第三步，充分利用员工电子档案，对员工的基础信息进行收集分析；

第四步，运用访谈技术，向各级关键人员收集需要的信息；

第五步，对收集的信息数据进行整理加工，输出人才盘点结果；

第六步，根据人才盘点结果修正人才标准，输出人才地图；

第七步，运用访谈技术，利用各级人员的观点修正人才地图；

第八步，根据人才地图和发展需要，输出人力资源管理措施并实施。

这种方法的优点：

对操作人员的要求相对较低，需调动的人力物力较少，过程比较容易控制。

这种方法的缺点是：

只能得到较低版本的人才地图和人才盘点结果输出，对企业的支持有限。

实操中，还有很多可以进行人才盘点的方法，虽然这些方法不能像书中的理论那样完美的按步骤流程进行，也不能输出一个理论上完美的结果，但是这些方法需要调动的资源比较少，投入比较低，效果对企业帮助也很大，同时也能为将来可以操作完美的人才盘点积蓄能力。

三种人才盘点方法对比总结

最后，对以上三种方法进行总结对比，希望对大家实操中的应用选择提供帮助。

理论方法：完美人才盘点法

严格按照人才盘点的科学流程进行人才盘点，输出最好的人才地图和人力资源管理措施。

重点支持是老板的参与支持，及各级人员的参与，对人力物力都有极大的要求。

最大的困难是需要卷入大量的人员并占用他们大量的时间，这在很多组织中实现困难。

实操方法一：智慧型闭门造车法

拥有一个专业的强人，

依靠这个人强大的战略理解能力，企业理解能力，判断一个大体的企业人才标准，

然后通过访谈的方式利用企业高管修正这个人才标准，

然后调动一切能调动的资源收集信息，进行封闭式人才盘点。

在人才盘点的过程中，利用发现的新信息补充修正自己的观点，

得到一个相对适用的人才标准、人才地图及一系列的人才管理措施。

实操方法二：基础型闭门造车法

明确当次人才盘点的目标，

利用电子员工档案，及人力资源管理数据，加适量的调研信息，

才用闭门盘点的方式，

得到一个人才盘点结果及一系列人力资源管理措施。

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12月17日，财经头条报道，世界经济论坛出了最新报告：2019年全球男女收入差距进一步扩大，目前预计还需要257年才能消除这一差距，比2018年该论坛预计的202年还要推迟半个多世纪。世界经济论坛称，没有足够的女性进入工资增长最快的行业。在未来几乎所有增长最快的工作集群中，也存在着巨大的不平等，在云计算、工程、数据和人工智能以及产品开发、企业中高层管理方面，女性人数较少。

上周，笔者本人应三茅网课程班主任之邀，给10位HR进行一对一的职业规划及课程学习规划设计，10位迷茫的HR中仅有4位是女性，另外6位均为男性。男性hr更渴望竞争更希望能够获得高收入，一心只想着未来事业发展，在交谈过程中完全没有提及家庭等。一对一规划的四位女性有两位都是有两个孩子的妈妈，在与我电话交流时，首先考虑的是：我想找一个有社保、离家近、能照顾孩子的公司，哪怕薪酬低一些，只要稳定就行。

在此，我要向伟大的母爱致敬，可是又想要为伟大的母爱哭泣。为什么女性会在云计算、工程、数据、人工智能、产品开发、管理层等方向越来越少？而在基础岗位上女性占比越来越高？为什么总是女性在为老公想、为孩子想，总不曾为自己想呢？

女人真的能够家庭工作两手抓，每样都做得风生水起吗？不少人眼中，papi酱已经是这样的“人生赢家”。然而刚自曝怀孕的她，却公开“认怂”，坦言自己在孕期，有各种担惊受怕。  papi酱26岁考上研究生，毕业之后去跟比自己小好几岁的年轻人竞争岗位，本就不易。别人告诉她，孩子从出生到三岁，最好是妈妈陪伴。

可是，离开职场三年之后，她还能找到工作吗？

像papi酱这样，想要家庭事业两边都不放手的女性，其实很常见。

去年，国家统计局发布了一项统计报告，全国女性就业人员占全社会就业人员的比重为43.7%。早在2016年，就有百分之70的女性认为，家庭和事业，两者同等重要。

网络段子手经常调侃说成功的女性都是没有男人的，例如：董明珠、老干妈等人，虽然这是一种调侃，可也从侧面反映身为女性即要考虑家庭又想在事业上获得成就真的很难。女性做为HR是有先天优势的，更亲和力，更柔性、更细致。但大多数女性HR却成为“职场保姆”，整天沦于事务性工作，似乎永远没办法找到真正的存在感。除了背锅的时候，例如，网易暴力裁员、完美世界逼员工辞职将员工关小黑屋。这个时候的HR存在感极强，因为此时的TA们必须站在舆论的最前沿，接受舆论的“万箭穿心”，每一处都是员工在对HR做出职责。

身为女性，身为女性HR，如何才能让自己在生完孩子不至于落后于人？不至于在三年后重返职场与更年轻的职场竞争者竞争时不得不降薪或者面临失业？

我个人反省这十几年从草根奋斗到现在真的是只有这两个能力是最核心的能力：

1、学习能力

学习或者是我等屌丝逆袭唯一的途径，别无他法。三茅今年的《HR生存调研白皮书》刚刚由我及几位行业先锋导师解读完毕，在最后居然发现，70%的中小企业HR更愿意接受的学习居然是免费沙龙课，而选项收费课程的只有30%。这是一个可怕的数据。放弃系统学习，不愿意在学习上投入成本必定只能让你止步不前。根据能量守恒定律，年轻时放弃的就会是中年时你可能可以获得的，每个人一辈子可以拥有的不外乎：金钱、健康、亲情、爱情、时间。

年轻的时候舍弃什么？我舍弃的是金钱与时间，我花费了更多的金钱与时间去学习，去掌握人生。最终在我人至中年的时候，我有了可能比同龄同等级的人更多的健康、时间以及金钱。如果年轻的时候不舍得花钱，如我这样人至中年，你可能必须舍弃的只能是健康、时间甚至金钱。

2、总结能力

学习与总结必定是配套的。女人的总结能力其实比男人更强，这是我这么多年发现的经验。总结与分析能力是必须要提升的重要能力。要想提升总结与分析能力，必要的是提升逻辑思维能力及自驱力。一个失去自驱力的人是不可能比同龄人发展的更快的。

除此以后要记住：学不同领域的知识、自己给自己紧迫感（居安思危）、 持续性思考、持续性学习、复盘学习并尝试表达给其他人听。如此才能真正的加强总结能力。

我一直认为一个人一辈子的痛苦是固定的量，如果你用痛苦去学习，就一定不会在找工作的时候更痛苦，如果你现在放纵自己，那么未来有一天你一定会感觉到职场进阶的痛苦。

感恩自己是一个学习力与总结力强的人，否则现在的我除了单身让我焦虑以外，还会面临学历低、资历低可能还找不到工作的中年失业焦虑。如果那样，我会是什么样的人？不寒而栗。

学习辛苦也要学，再穷不要穷学习，我不想花257年去追男人的薪酬，我只想有生之年能够实现自己的小目标。

徐渤BOBO|1V1的职业规划辅导有感

【女性如何超越男性】女性的收入还需257年才能追上男人？而HR行业里女性居多，如何提高自己的发言权，唯有学习呀！《HRM进阶研修班》助力您超越职场男性！点击咨询，买998送5000！

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关于绩效考核是HR工作中的难点也是重点，同时也是企业关注的焦点，关于绩效考核文章分享部分，已经简单分享了前面两个部分：建立薪酬考核体系、量化考核指标五种类型，接下来给大家介绍的是如何实施绩效与薪酬挂钩管理。

绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合，绩就是业绩，体现的是企业的利润目标，包括目标管理，和职责要求，企业要有企业的目标，个人要有个人的目标，对于实现目标的或超额实现目标的员工企业可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等等。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，它体现的是一种行为，对于遵守纪律、品行较好的员工企业可以采取荣誉肯定，给员工表彰发奖杯、奖状等等。

如何做好绩效落实的问题首先要落实三方面要求：

1、管理者与员工就目标及如何达成目标达成共识

2、绩效管理需要加强沟通、辅导，而不是简单的任务管理

3、绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅过分强调结果导向

企业推行绩效的目的在于提高企业经营管理效率与盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力与素质要求。除此以外，企业高层需要清醒认知，绩效管理是对具有一定素质的员工进行，要对这类型的员工需要进行阶段性考评，在达到目标过程中的行为表现，去做到能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个闭环管理过程。

原则上，每年企业需要调整一次工资，年度绩效评价结果与薪酬级别的调整直接挂钩，调整的幅度该如何调整，将是接下来探讨的重点，欢迎大家前来讨论。

一般来说对员工的评价办法是有一个周期与内容的，绩效评价周期分为半年度与年度评价，内容为半年度述职与年度述职。半年度与年度评价的流程如下图：

再来看看绩效评价的方案公式：一般来说半年度述职占半年度评价的20%，半年度评价得分为半年度述职评价得分*20%，然后半年度述职评价得分加到年度评价的成绩。年度的工作绩效与年度工作述职两部分所占的权重为60:20，年度评价得分为年度工作绩效评价分数*60%+年度工作述职*20%+半年度述职评价得分*20%。（在文章里面我主要划重点，详细分解可以听我的课程：绩效管理，里面会详细讲解如何做评价，如何做面谈，述职的流程及如何与薪酬挂钩等重点）

当年度评价结果出来以后，薪酬级别的调整就可以有参考数据了，也就是如何做到绩效与薪酬挂钩：一般来说，评价成绩前5%，薪酬等级可晋升2级；评价成绩前15%，薪酬等级可晋升1级；评价成绩前40%，薪酬等级不变；评价成绩后15%，薪酬等级不变，如果第二年评价依然不变，下年则下降一级或淘汰；评级成绩后5%，薪酬等级则下降1级。（具体操作部分，感兴趣的可联系我，如果对绩效方面需要提升的HR们，可订阅关注我，后续将会发表更多关于绩效的文章）

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      茨威格说，一个人生命中最大的幸运，莫过于在年富力强的时候，发现了自己的使命。

      李佳琦说，一个人更大的幸运，是在发现自己使命的时候，遇到了风口。

      有没有人不知道李佳琦的？连Maggie姐这种从来不看直播不刷抖音的人，今年以来都从各种不同的渠道，知道了李佳琦这号网红。

      他只用了3年，就从月薪3千的柜员，到了月薪七位数的顶级主播。15分钟能卖掉15000支口红；5个半小时斩获353万营业额；2个月时间在抖音上涨粉 1400+万，全网粉丝超过7000万......

      直播网红、口红一哥、世界上涂口红最多的人、最红带货主播，都是他身上的标签。然而，今年经历了直播现场翻车以及双十一被品牌方放鸽子事件后，就在大家都认为李佳琦就要倒下时，他却以创业者的身份重新归来，出席17号合鲸资本举办的创业周论坛并发表演讲。

      办公室里的小姑娘们非常羡慕，时不时冒出我们干脆去做直播，赚的钱多，还不用像做HR这么辛苦，受夹板气。虽然只是一时笑谈，Maggie姐总是禁不住想：人人都看到了李佳琦的成功，可是有没有想过全国上下好几千家MCN公司，千千万万的网红里也才拼杀出了一个李佳琦，与他齐名的也只有一个薇娅？为什么是李佳琦成功了，而并非张佳琦、王佳琦、赵佳琦……？

      有人说他只是个卖口红的，是运气好，抓住了风口。李佳琦自己也承认是遇上了风口。然而，每一只站在了风口的“猪”，都飞起来了吗？未见得。这句话，认真了你就输了。

      要相信，在任何行业能做到TOP程度的人，他们的成功都绝非偶然，都付出了常人难以企及的努力。

      背后的秘诀是什么呢？

      先看看著名的冰山模型，这是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的，他将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”：

      知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息，即对特定领域的了解。

      技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。

      毫无疑问，李佳琦有着超强的专业知识和技能。他在还没做直播前，是欧莱雅专柜的BA。每天都要面对许许多多的顾客讲解护肤美妆的知识，并且根据不同顾客进行分析与推荐，累积了非常专业的护肤美妆的知识与推荐能力。

     他直播的产品，能用无数种灵动、微妙、独特的词语来形容和评价。他把每一个商品都看作一个需要讲出它的故事的朋友，因而营造一种人设、一种画面、甚至是故事情节感，从而赋予产品以灵魂。专业。

     比如他会用下过雨的森林的味道来形容香水，用初恋的感觉来形容口红。

     比如他会说：“这是王菲色/舒淇色/张曼玉色。”

     比如他会告诉大家：“这支口红适合年会庆典、看演唱会、治疗失恋，春夏可以用，素颜可以用。”

     比如他会说：“涂这个颜色的女人很有经济条件，而且那个经济条件是自己赚来的”。

     冰山上的部分没什么，下面我们来重点分析冰山下的部分，这才是决定他们成为了头部网红的关键性因素，并且它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

     角色定位，指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情。比如，有的人想做管理者，有的人想做专家，有的人想做老师。网红们对于自己的角色定位，也是非常清晰的。李佳琦就是典型的销售，从线下的专柜导购，到线上的电商带货主播，始终没有脱离销售的定位范畴。

     价值观，指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向。比如合作精神、契约精神等等。

     比如，李佳琦的热爱分享，他会和身边的同事分享好吃的餐厅、好玩的酒吧、别的品牌好用的东西。碰到好的美妆产品，也会不断的分享给身边的朋友，热衷于分享。

     比如，他的敬业。做直播以来，李佳琦的身体发生了很多不可逆转的变化。长期说话让他患上了严重的支气管炎，一复发就呼吸困难，身边亲近的同事都随身带着他的救命药。为了保护嘴唇，他只要不吃饭的时候都会涂厚厚的唇膏，10天不到就能用完一支，每次出国都会一次性买10支囤货。粉丝有时会劝李佳琦可以用胳膊试色，但李佳琦要求自己为粉丝提供最周到的服务：“一定要试到我的嘴巴上，因为这是我的工作，你没有必要去因为我的工作而可怜我。我就是因为这个我才能赚钱，这也是我的一部分的收益，对，所以我会跟他们说这个不是你可怜李佳琦的点，对，这是我的工作而已。”

     自我认知，指一个人对自己的认识和看法。比如自信心、乐观等。

     不得不赞叹，李佳琦对于自己的认知是非常客观的。客观的含义，是清醒，能认清自己的边界，知道什么能做，什么不能做。

     煎鸡蛋、大闸蟹风波以后，李佳琦通过不断复盘，认清了原来自己带货也是有边界的，并不是无所不能。

     超级IP的巨大流量让所有人看到各种可能性，有人想找他发单曲，甚至有人想找他演偶像剧，这些都被他拒绝了。“我不是网红，也不是明星。”这是李佳琦对自己的认识。“明星跟我合作也是因为看到我的火和流量，不是要和我交朋友。如果我没有流量，别人不会跟我合作的。”

     品质，指一个人持续而稳定的行为特性。比如正直、诚实、责任心等。而李佳琦身上很重要的品质，是坚持。

     他的第一次直播，准备了整整一个晚上，没有助理、没有同事，一个人完成选品、文案、直播等所有工作。三个月之后，与他一起做直播的同事们每天只有几十人在线，卖不出几样东西，公司停掉了补贴，大家就势也不做了。只有李佳琦还在坚持，后期别人对着镜头吃饭、听歌打发时间，李佳琦还在老老实实从头讲到尾。可是观看他直播的人，在后来的几个月一直维持在1000人左右，生了一场大病后的李佳琦一度想要就此放弃。直到某天他被后台小二推荐，“接住了平台的流量”。如果没有坚持，也就没有了现在大家看到的李佳琦。

     动机，指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它能驱动、引导和决定个人行动。比如成就需求、人际交往需求等。

     李佳琦身上有强烈的成就动机，所以他不断的努力工作，再努力工作。一年365天，累计直播389场，每天超过5小时的直播（从晚上7点到夜里1、2点），结束后继续复盘。如此高强度的工作，两年做到全年无休。

     为什么这么拼？

     就像他说的，“淘宝直播每天有一万多场，所以如果你今天不播了，说不定你的粉丝就会被另外的9999场吸引，第二天就不来看你了。”

     所以，在深度分析了李佳琦的各类特质以后，不知道各位想做网红的小哥哥小姐姐们有何感想呢？你们具备哪些知识和技能优势，定位、价值观、自我认知、品质和动机是什么样的，是否足以支撑你们在这个领域不断成长和超越，欢迎在评论区留言讨论哦。

下期仍然会继续就冰山模型，探讨面试识人的问题。

     PS：最近年末了有些忙，被小朋友们后台催促怎么一直还没写面试识人这篇，对不住了哦，下期见。

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Dashboard翻译成仪表盘，它是商业智能仪表盘的简述，今天带领大家来认识一下仪表盘。

没有数据表明仪表盘在人力资源行业的应用比例，但是绝对能想到仪表盘在人力资源行业应用还是非常少的，少到你问一些HR：你们有没有用仪表盘？他们都会给你一个惊讶的表情，什么是仪表盘！？更不要提你用比较洋气点的名字：你们有没有用dashboard？估计更让人茫然，还得去某度查一下。

先贴一个仪表盘给大家看一下，来自我的《人力资源数据分析师》课程。

看了这个仪表盘，可能有的人会说，这不就是把一些图表放到一起吗？无论有何疑问，请你继续看下去。

01

在大数据的浪潮下，数据的重要性被普遍接受，作为HR群体来说也不例外，相信不少人会听别人说或者自己也说用数字说话、用数据决策……但是这些都是结果，如何用数字说话、用数据决策这个过程是需要我们考虑的。

这时我们就不得不提到图表了，图表可以把数据直观的展示出来给别人看，它可以展示数据间的联系和规律、便于记忆、瞬间吸引人们看到重点等，是我们用数字说话、用数据决策时必须要掌握的一个工具。

拿薪酬中的数据来说，各个职级对应的薪酬中位值如果用表格来展示，我们是看不清楚它们之间的具体联系的。

但是如果我们用散点图展示，显示出来的拟合曲线是不是让我们看着很清晰了？

02

我们再来看仪表盘，它里面确实有很多图表，但是我们该怎样去理解仪表盘呢？我们可以从汽车仪表盘来理解。

汽车驾驶员不用去检查车辆的各个部位，直接坐在汽车的驾驶位上就可以看到汽车的各种状态，例如速度、公里数、油量、油耗、胎压、灯泡、清洗液、发动机状态等情况，汽车仪表盘可以让驾驶员清晰的清楚汽车的历史数据、实时数据和预警信息，从仪表盘上看到显示的信息后可以做出降速、停车、加油、检修、保养等决策。

而本文所说的仪表盘，我们可以理解为“管理驾驶舱”，用仪表盘的这个人就是“驾驶员”。在管理驾驶舱的这个人，通过看仪表盘可以清晰的知道组织过去的情况、现在状态以及组织内的预警信息，不用再去亲自了解组织的情况，通过仪表盘显示的各种数据信息，可以快速的决策。

但是管理驾驶舱要比汽车驾驶舱复杂很多，汽车驾驶舱的仪表盘是固定图标显示在上面，基本能涵盖关键的内容。而管理驾驶舱却不行，组织活动不是固定不变的，它是动态变化的，当前关键的内容在后期可能就是可有可无的指标了，所以管理驾驶舱这个仪表盘也不能是一成不变的。

03

通过汽车仪表盘的对比了解，我们对本文所说的dashboard，再来分析一下它的几项特点。

1.是在有限的空间内显示关键绩效指标（KPI）

我们要注意两个词“有限的”和“KPI”，一般而言，仪表盘显示在一页纸上，也就是一页A4纸，如何让仪表盘用户在这一页纸上看到他想看到、他能了解的信息，是需要我们仔细考虑的事情。

2.要针对不同的用户

每个人的关注点是不同的，针对不同的决策者要提供不同的内容，以便于可以做出正确决策。所以设计仪表盘时，设计者要根据用户的不同去选择不同的KPI。

3.要动态变化

公司的经营管理活动是一直变化的，人力资源管理基于的公司环境处于变化之中，不同时期有不同的关注内容，所以仪表盘显示的内容也是需要动态变化的，不能用一直不成变，否则只有其形没有内容，不能提供决策依据。

4.要能快速识别信息

并不是每位决策者有时间去仔细看每一个仪表盘构件和元素，所以仪表盘显示的内容要突出重点、有逻辑而且要简单易懂，以便决策者在看到一些关键数据后可以快速决策，而不用花费大量时间去了解仪表盘的内容。

5.仪表盘要和解读报告相结合

不同的人对数据分析的结果解读是不同的，仪表盘要和解读报告相结合，如果没有解读报告，对数据的变化趋势不同的人理解可能是不同的。决策层根据KPI可以直接决策，但是执行层面如果不再去解读数据，工作重点和工作方向是没办法调整的。

04

抄一个仪表盘是很快的，从头开始设计一个仪表盘却是需要花费大量的时间和精力，我们再回过头来看最开始出现的仪表盘，你还会认为它们仅是图表的堆积而成吗？设想一下如果是你做一个仪表盘给老板汇报，你会把哪些KPI放进去呢？

我们再来看一看一些人对仪表盘的认识偏差：

1.仪表盘是没有模板的

为什么没有模板，前面的内容已经有了答案，用别人的模板照抄还不如不做，老板不用这些指标决策还好，如果真的使用和别人模板内的指标，或许决策会偏差很大，所以一定要记住，没有模板，没有模板，没有模板。

2.仪表盘不是图表的堆积

这个不用再解释了，能在有限的空间内把图表堆积上也是一种本事，因为这个过程也是选择指标的过程。

3.仪表盘终归还是工具

仪表盘是辅助决策用的，做出了仪表盘不能辅助决策，它是没有任何作用的，可能只是一个好看的花瓶，只是摆在那让人看着。

4.仪表盘用什么工具实现

要做一个仪表盘，工具还是很多的，最省钱通用的是EXCEL，还有微软的POWER BI，国内外还有很多数据视觉化软件都可以实现，无论用哪种软件，熟练操作是必须的。所以不会用工具的HR是做不好仪表盘的，只能看着眼馋。

仪表盘是人力资源数据化管理必须要掌握的一项技能，未来HR需要既要专业、又要懂业务、还要懂技术，否则工作连接不了业务、实现不了数据呈现，数据决策的基础将不复存在。数字化时代，HR需要转型和突破，否则终将落后于这个时代。

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权变领导理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论，即每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在放之四海而皆准的、适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略，采取因地制宜、因时制宜的方法。

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定”的意思。权变领导的理论主要是研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。权变领导理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，领导方式依领导情境而定。

所以，我的观点是：“领导没有最好只有权变”。在智慧职场实践中，领导要关注领导者的素质、被领导者的个性特点，并结合企业内外部环境因素的影响，采取不同的领导方式，直至像“变色龙”一样运用自如，“七十二变”，形成自己特有的领导艺术。

到底如何权变领导？还是按照我的分享习惯，咱们用一个“权变领导范例”来探讨吧。

【案例背景】

××公司是一家处于初创时期的民营企业，主要以提供电子商务基础建设产品、解决方案和服务为主。在创业初期，公司总经理高薪聘请了具有丰富人力资源管理经验的李先生出任人力资源部经理，为企业的发展方向与目标做出规划，并选定适当的管理方法，以保障企业的稳步发展。

【实务操作过程】

李经理在任职后，首先对企业的发展方向及战略目标进行了梳理，并组织企业高层管理人员召开了企业管理战略的会议。李经理根据企业全体高层管理人员对企业发展现状及发展目标的分析，分析企业短期目标、长期目标以及发展，最终确定了采取以权变领导为主的管理方法。

会议结束后，李经理根据权变领导管理方法，结合企业各个发展阶段的预期，制定了企业发展各个时期的、人力资源管理各项工作的管理原则及重点，如下表所示。

企业各发展时期权变管理一览表

【范例点评】

由于影响企业管理的要素随着企业的发展在不停的变化，所以对于企业管理即使是在同一个企业的不同发展阶段，也需要设计、制定出一套适合企业现状的人力资源管理体系，以权变的领导观念管理企业的各个方面。

【应用注意事项】

即使如案例中所示，企业在发展规划中确定并列举出了各个发展阶段的管理方法及工作重点，管理者在实际操作中，仍然需要在分析实际情况的基础上，具体情况具体分析地对权变领导管理方法加以运用，更加灵活地进行管理实践与取舍。

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