这三种工作方法，让你事半功倍

作者 Berry贝贝更新于：2019-09-26 13:56 52287

内容来自 2019-09-27 打卡话题

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上周自由打卡，我提到了“换位思考”，有个三茅小伙伴不服气了：“谁不想做领导的心腹，但我们终究不是他们肚子里蛔虫。”还有一个小伙伴抱怨说：“真心不清楚领导脑子里在想什么，总是对我挑三拣四，估计是看我不顺眼吧。”

他想要蓝月光，我们却给他蓝月亮。理想与现实的差距，让他感觉你们不合拍。

这篇再来聊聊，平时执行任务时如何更接近领导心中的蓝月光。

第一种，将任务场景化。

我发现很多领导有一个共性，对下属安排任务很少交代工作背景，一般习惯于直截了当地发号施令:“小张，你写个100字的公司介绍，下班前发我。”

或许他们觉得时间宝贵，或者他们觉得与下属多说无益，说了也不懂。

然而，这些年职场上走过的弯路，让我接收任务时产生条件反射，多问一嘴：请问这是干什么用的？给谁看的？

要知道，不同的应用场景，需要呈现的结果大相径庭。

举个例子，拿公司介绍ppt来说，不同的用途，我们要呈现的侧重点以及方式都有所不同。

如果这份ppt面向投资人，我们要重点分析公司的盈利模式、核心竞争力、团队介绍等，目的是为了告诉金主爸爸我们团队优秀靠谱，产品市场进入壁垒高不用担心被潜在竞争对手一夜赶超，盈利模式投资回报率高您投了可以放心躺着收钱⋯⋯

如果这份ppt用于年度会议向集团汇报工作，因为都是自家人知根知底就不需要那么多花哨的东西撑场面，简单地寒暄后直奔主题拿数据说话。

如果这份ppt面向新员工培训，可以把侧重点放在公司艰辛的创业历程、深邃的企业文化以及无可限量的发展前景。培训过程中，如果能充分调动大家的感性思维，让新员工泪流满面大有相见恨晚之感，则效果更佳。

……

所谓任务场景化，就是你要明白成果的应用场景，最终面向的群体，把他们当成客户，关注他们在意的那些点，考虑如何赢得他们。实际上，在公司内部跨部门协作中，业务流程的下一个部门都是上一个部门的客户，我们要有服务精神。

任务场景化，领导可以省，你不能省，否则就等着无止境地来回返工。

第二，提前定基调。

前段时间，公司空降HRD，新官上任三把火，所有体系类的东西全部都要推倒重来。他给了我一个礼拜时间重新思考如何搭建公司培训体系。要知道工作时长跟文档字数划等号，一个礼拜凑个千把字交差显然说不过去。

这种花长时间写的文档类的任务，失之毫厘谬以千里，因此前期定基调是关键。

于是，我花了半天时间列大纲，又花了半天时间与领导确认大体框架，接下来的几天便坦然自若地天马行空。

框架有了，内容也不会偏差到哪里去；做事思路提前确认了，才不会做各种无用功。前期沟通充分，后期少走冤枉路。我们在低头做事同时，记得抬头看路，只有看清路在何方，才可以大胆放心地往前走。

第三，在磨合中确认需求。

职场上，还有一类领导，他们大志如下：

“小李，你看公司今年利润翻番，市场前景广阔，需要进行组织架构升级，我们引入一批高级人才，你先去物色一位市场总监。”

“刘总，你对这个岗位有什么具体要求，比如工作年限学历等？”

“没什么具体要求，关键看感觉。”

一般这类“随便” 的领导最难伺候。

我有个癖好，好当红娘，如果女孩子给出的择偶条件是“男的，活的，会动的”，这类女孩子一般对象最难找。

前年找工作，猎头推荐一家电商黑马的HRM岗，有幸见到那位传说中的年轻创始人。他坦诚，这个岗位发布半年之久，已经见了几十人，还没敲定下来。我问他要找什么人，他说他注重软实力，最好气场相搭。我进一步逼问“请问需要哪些软实力”，对方支支吾吾答不上来。半年后，偶尔与那位猎头聊天，她告诉我说那家公司HRM仍旧空缺，一直没有遇到合适的目标人选。我笑而不语。

这类领导通常都有选择困难症，他们对自己的需求是模糊的说不清的，需要我们一步步帮他们明确。

就拿前面找市场总监为例，既然领导对于候选人没有具体概念，那么我们就先抓一把人过来面试，高学历的、工作履历丰富的、长相俊朗的、有能说会道的，都让他见见。通过领导对候选人的评价，掌握他对这个岗位人选的要求，了解他的个人偏好，帮他明确候选人画像，然而你就不用大海捞针。

一般来讲，通过大量样本得出的个人偏好是趋于稳定的钛合金，不然为何，大家的现男友都与前男友似曾相识呢？

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