很多企业“乐于”劝退员工而不是辞退员工，不仅仅因为规避赔偿问题，还包括企业对于的社会形象等等。而在企业实际管理情形中又有诸多情形，会让企业不自觉掉进面临赔偿的坑中。

这些情形包括：

一、首当其冲仍然是企业辞退员工

企业不要员工了，就必定需要支付赔偿。但是在实际执行中存在一些复杂的影响环节作为员工很容易迷失，进而不能够合理伸张自己的权益。我们一一梳理下：

1、企业觉得员工不合适要辞退，首先需要拿出“不合适”的证据。

什么是不合适的证据呢？绩效！只要是用作评价员工月度、季度、半年、年度工作成果并且是正式的评价（需要上级签字、下级签字的）不论周期长短，都是绩效。所以企业判定你不适合企业了要无偿的辞退你，首先需要在绩效考核结果上体现你是不合格的，而这个不合格是需要你和上级签字认同。

2、这衍生出一个问题，企业里面绩效到达什么标准是辞退的标准？

千万不要自以为是的认为不合格就是辞退的标准，只要制度里面没有说明就不算。

所以一定须要有明确的管理制度规定，绩效达到什么样的标准算是达成辞退的红线标准。在这里还延伸出另一个问题，要是企业对于合格的红线划得很不合理怎么办，比如满分100分99分都算不合格，那岂不是坑死所有员工？

根据相关法律法规要求，企业中涉及到员工切身利益相关的制度发布，都需要经过工会和员工代表参与评议，通过后才算生效，否则制度是无效的。不仅仅是绩效，在企业中还有“因严重违反公司规定”而辞退的情形，这些相关的要辞退员工的管理制度也同样须要企业工会、员工代表参与评议才生效。

3、相关内容须要你本人签字认同

相关的绩效须要你本人签字认同，和公司相关制度宣贯须要你签字一样，这是一个“知晓”和“认同”的过程。

如果没有你的签字则不能代表你知道相关制度、你认同相关制度，也不能代表你认同这个绩效考核，那么这样的考核结果就是无效的、这样的管理制度对于你来说你是不知道的不生效的。

所以不仅仅绩效考核需要员工自己签字，在公司很多管理制度、新员工的入职培训制度等等都需要员工在培训后签字就是这个道理。

4、最后绩效不合格要辞退前，企业还必须先给员工安排技能培训再上岗或者调岗，绩效上仍然不合格，那么才能进入辞退的程序。

所以还有这么一道红线。当然了，实际执行可能也有执行的灰度，也因为有这样诸多障碍和限制，并且影响不大好，所以很多企业就有了劝退员工一说，通过游说让员工自己离职进而省去很多麻烦。

二、劳动合同不续签需要赔偿

这是所有职业人最容易忽略的一个问题。很多人以为劳动合同到期后以为着双方合同关系的自动解除是不存在位于合约关系，也就当然不存在赔偿责任。

但是实际情况是，如果是员工自己提出不续签那么确实是不需要赔偿的，相当于员工自己提出离职。但是如果是企业提出不续签，那么是需要赔偿员工的，相当于企业辞退员工。

三、劳动合同条款表更协商不一致需要赔偿

劳动合同中重要条款包括工作地点、薪酬、岗位等，而这几个因素是企业经常在操作变更的几个因素，比如企业搬迁、比如给员工调岗，这些都属于设计到劳动合同条款变更。

而劳动合同条款变更属于双方约定的合约条款要变更，不能是单方面执行的，必须和员工协商，如果协商不一致，也就是员工不同意调岗、不同意去到企业的搬迁地，那么企业只能维持原来的工作条件（地点、岗位）等，如果要因此辞退员工，那么久必须赔偿。

同样的，还包括薪酬。如果不是因为工作业绩绩效差而导致的调岗、降薪等，企业单方面的调整薪酬标准，则是属于违约条款，所以是需要协商执行的。当然用脚指头也想得明白谁会同意降低自己的薪酬呢？所以如果有这样操作属于违法，是要面临赔偿的。

大多数企业在这样的情形中的操作都是面谈、协商调岗，而很多时候员工自己觉得不合适而选自自己离职，进而没有伸张自己的权益。

上述三点就是在企业最常见的几种容易违反劳动法相关条款形成需要赔偿员工的情形，实际执行中可能更多企业都在灰色和红线中试探，但是风险还是要控制好，就像海尔把辞退做得滴水不漏，也仍然受到员工和社会的鄙夷。

查看原文

文|黄海柳

一禾在当地一家小公司做了2年的HR。

她仅接触日常事务性工作，每有在经理的安排下按部就班完成员工考勤、社保缴纳、办公司用品保管和发放等杂事。更有挑战性一点的工作，她没有接触过。

某天，她给我发来信息问，姐，请问是不是所有的劳动合同都可以约定试用期？

我问她，怎么突然想起这个问题？

她说，因为负责招聘的同事要离职，经理不打算再另外招人，而是让我接盘同事的工作。同事在面试时，她坐在旁边听，有些不同的问题，一禾不好意思直接问同事，怕掉面子，怕在同事面前矮一头，然后她就就把这些疑写下，再来向我请教。

我给她的回答是，你先到百度下载《劳动法》、《劳动合同法》原文逐条逐句读清楚，而且还要带着疑问去找答案，因为你想要的答案，就在这两部法律里边。

当你读完以后，还有疑问的话，再来问我。这样，你的问题，就显得有意义。

一禾很用心，没过几天时间，她就告诉我，她已经找到答案，感谢我对她的指引方向。

不是所有的劳动合同，都可以约定试用期。

《劳动合同法》第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

第十九条法文对劳动合同的试用期最长期限作了明文规定，以下这3种劳动合同不能约定试用期：

1、  短期劳动合同、劳动合同期限不满3个月（请注意：这里不包括正好3个月的劳动合同）

2、  第十九条，以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

3、  第七十条，非全日制用工双方当事人不得约定试用期。

一禾问我，该怎么这几句话理解呢？

其实，第一条容易理解，3个月以下的劳动合同不可以约定试用期；一般情况下，企业招录员工签的劳动合同都是1年-3年期限，短期劳动合同适用临时增加的工作岗位。

什么叫“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”

举例1：

承接房屋拆迁、城市建设领域这块业务的公司，他们承办的拆迁和建设工作。这家公司为了完成某个片区的房屋拆迁、垃圾清运清理工作的临时性工作。公司招录这些临时性岗位，就签“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”。等这片区的垃圾清理完了，员工的合同也就终止了。

举例2：

比如桥梁施工分有电工，抹灰工、电焊工，钢筋工，混凝土工，机动车司机等工种。某个时间段，公司需要招抹灰工来完成某段桥梁抹灰工作。时间约在几个月内就完成了。

公司招录的这个岗位，就可以签订“以完成一定工作任务为期限的劳动合同”

等把抹灰工作做完，领导查验后认为可以结束任务，那劳动合同视为终止。双方劳动关系结束。至于桥梁施工的其他路段有没有完工，不用这名抹灰工操心了。

这就是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。

《劳动合同法》第七十条有规定，非全日制用工双方当事人不得约定试用期。

非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。

一禾又问，如果企业延长员工试用期，这样既节省了人工成本，还可以进一步考察员工，这种方法可行吗？

我说，先不要站在法律的对立面去学习，刚开始应先牢实法律要求，待HR专业知识运用自如的时候，我们再想方设法为企业降低成本。

关于企业违法约定试用期，并且员工已经履行了，企业将会承担什么责任的问题，我给她举了一个网络例子：

小王与A公司签订了为期2年的劳动合同，约定试用期为6个月，试用期公司为3000元，试用期满后的工资为3500元。小王对劳动合同不熟悉，公司怎么要求，他就怎么做。

6个月的试用期快到时，小王准备离职。但是小王在电视普法节目中得知A公司约定的试用期比劳动合同法规定的多了4个月，于是小王要求A公司按照法律规定支付赔偿金。

根据《劳动合同法》第十九条的规定，劳动合同期限1年以上不满3年的，试用期不得超过2个月。

本案中，小王和A公司订立的是两年的劳动合同，最多可约定2个月的试用期，因此，公司约定的6个月的试用期违反了法律规定。

由于违法约定的试用期已经全部履行，因此，根据法律规定，A公司应当从第3个月开始每月按照转正后的工资标准3500元支付给小王赔偿金，共计14000元。该赔偿不包含A公司已经支付的工资18000元。

现在的求职者，普遍具有法律意识，甚至有的在校大学生都会花几千块钱去听相关的法律课程。

企业及HR最好扭转陈旧的思想观念，不要钻法律的空子来降低成本，这样做反而“偷鸡不成蚀把米”，企业不但没有获得任何好处，还要白白搭上超出期间的工资。

所以，建议HR严格根据法律的规定，拟定试用期条款和各项试用期制度。

法条连接：

《劳动合同法》第八十三条，用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正，违法约定的试用期已经履行，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第四条有规定，用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的，要在补足低于标准部分的同时，另外支付相当于低于部分百分之二十五的经济补偿金。

一禾听了以后，说，一个试用期还有这么多的门门道道的？

我说，那可不？我也在不断地学习。HR工作涉及面很广，管理问题时有出现，只要你用心去学习，把做好每一个模块的工作，这些知识够你学一辈子了。

一禾说，她超极想听有关试用期管理方面的课程，我给推荐了个链接给她https://www.hrloo.com/course/course_main?id=4248，同时也推荐给各位HR朋友们。

--END---

查看原文

文|瓮春春

校园招聘已经进入了旺季，你开始准备校招了吗？校招过程中是不是经常碰到忘记带优盘、PPT，甚至现场宣讲的时候出现了误差的问题，又或者环境突然改变，时间也出现了调整，这些情况让你的整个计划不能很好进行，应该怎么处理呢？

针对以上问题，我们来详细讲解，校园招聘系列的第二节：专场校园招聘的跟进和实施。

关于校园招聘会可以分为两大类，排除掉中专院校直接合作的冠名班或者基于传统的校企合作，例如定向输出人力的那种。一般我们去校园招聘的时候，可分为专场招聘和非专场招聘。专场招聘就是我们在学校申请单独的招聘会，非专场就是许多招聘公司在一起，类似于社招的招聘会。今天先讲解专场招聘会。

一、招聘前精心准备

既然开始实施招聘了，在校招开始就需要精心的做准备工作。

在招聘前应该准备什么呢？

说白了就是五个维度，也就是常说的4M1E，人机料法环，下面详细的讲解一下什么是人机料法环:

人：也就是在招聘过程中所能用到的人员，例如：主讲人，面试人，材料准备人，协助人等。如果企业只有你一人过去，这里面就包括了你之前联系学校的学生以及其他协助你的人。例如曾经笔者去一个学校校招，就只有一个人过去，这个时候，找的配合的学生也是人这一环节里面的。还有一次去了一家学校，因为关系比较熟，当时的系主任、学校的老师以及就业办都出面帮忙宣传，因此这一类，也是要算在人这一环节里面。总之一句话就是把该找的人找到位，如果出现问题，一定要提前处理和沟通好。

机：该带的设备、机器等要准备好。例如，电脑等提前要确认的东西。曾经笔者去苏州的一家大专院校就出现了问题，之前已经联系了校方老师帮忙确认机器是否正常，结果到达现场的时候，机器出现了问题。因此场地里的机器也要提前确认正常。

料：例如试卷的准备、面试资料、传单等东西，宣讲的素材、视频等都属于物料，需要准备好，对于记不住的人，可以提前列出一份清单，以防万一。如果实在记不住，建议可以打印一份。笔者之前做招聘，都会提前打印出来，人手一份，而且会在校招开始的前一天，进行一次排练，以便更好地做好校招工作。

法：法也就是方式方法，这点很好理解。

环：这里重点讲述一下这一点，对于人员、机器、工具、物料等出现问题，后面是可以想办法解决的，但是如果“环”这一点出了问题，后面很难解决。为什么一定要熟悉环境，提前了解环境呢？因为根据环境的情况，及时调整环境的布局，以确保现场宣讲的情况能够按部就班的执行下去，接下来讲述案例的时候会重点提出来。

以上5点就是常说的人机料法环，通过这五点的盘点，可以查漏补缺，以便做好校园招聘。

二、宣讲内容要点

完善了校园招聘会的准备工作后，校园宣讲的时候，究竟要讲解什么内容呢？这里从图片展示可以看出，一般分为四个部分：

1、公司介绍

公司的历史背景以及发展前景，公司的愿景使命价值观，公司的一些资质、荣誉等这些高大上的，对学生有吸引力的东西，以及公司发展的规划。例如大叔曾经待的一家企业虽然没有上市，但是有明确的上市日程安排，其实这些就是企业的加分项。

2、发展介绍

发展介绍就是针对企业的员工或者此次被招聘的学生来说，比较关注的地方，例如企业的发展通道，企业的晋升机制，而且最好要秀一下专门针对学生的职业规划。例如大叔曾经做校招，都会直接用PPT把学生试用期的规划直接放上去，与其口干舌燥的规划半天，不如直接用让学生看到，然后再举几个例子，让学生清楚的知道，只要进来公司，会有一份很详细的规划。至少来说，让学生知道你很重视他，并且有相应的政策，让他知道，他努力了多少可以得到多大的机会。

3、待遇介绍

这一点是逃不掉的，即使不说，学生也会问到。这里的待遇无非是薪资待遇和日常福利。这里重点提一点，如果薪资待遇和福利待遇不是很具有优势，在这里，可以把幅度写的大一些，可以写平均年薪是多少，同时把一些相关的福利，只要是相关的都放上去，让学生感觉很不错。例如：年终奖、五险一金、一些生日礼物，甚至于公司食堂都写上去，这些都属于福利的范围。只要是除了工资以外的都是公司的福利，因为这里是展示公司优势的一个关键点。

4、文化介绍

公司文化的介绍，可以通过多媒体展示一些活动，做一些公司的活动集合。这里公司的活动集合是要分类的，哪些活动是提升员工凝聚力的，哪些是做员工关怀的。例如做的一些辅导、针对他们做的一些读书活动。通过这些，让学生知道我们除了硬性的规定之外，还有一些软性的文化。除了秀公司的文化，更多地是秀对大学生的关怀，让他们感受到我们对他们这些大学生的关怀与重视，说明我们既能说到也能做到。

讲那么多，无非是以学生的角度来看，他能够在这个公司得到什么，能够得到多大的提升，能有多大的前途和钱途。

综上，这些就是做PPT宣讲的时候所要注意的地方，因为只有满足这些东西，做出的宣讲PPT才能够更加的吸引学生加入。

三、招聘中的有效演绎

之前已经做了前期准备以及校园宣讲的内容，那么怎样才能够把做的这些内容更好地展示出来呢？其实展示无外乎以下几点：

1、目的：首先明确目的是什么？到底想吸引什么样的人到我们公司。

2、时间：做好时间的把控，宣讲多长时间，每个阶段需要多长时间都要提前准备好。并且整个方案的时间控制，都要根据学校的时间安排进行适当的调节，因为每个学校的时间安排不是完全相似的。因此我们要把学校的时间作息了解清楚。

3、地点：针对所宣讲的地点也要做好了解，讲的地点，面试的地点，互动的地点，以便根据情况的变化，及时的改变策略。

4、人员：在招聘过程中注意各类角色的分工，以及如何关注现场的各类人员的情况，例如：刺头、听得很认真的，听得心不在焉的，这些人都要做好观察。

5、内容/方式：讲哪些内容，说哪些内容以及讲的方式，是自己讲还是通过问答的方式进行互动都要有所准备。例如我们常用的方式，其实做培训的时候也是经常会用到的：先抛出问题，然后与学生进行互动。

6、程度：假如现场学生提问：如何在工作中获得高薪？这个问题最好这样回答：针对这个问题，会在待会的宣讲给大家解释清楚。为什么这样讲呢？其实这样的讲解无非是让学生产生兴趣，最好不要讲着讲着学生离场了。而且当学生提出来他感兴趣的内容，可以有侧重点，例如把他想听的多讲一些，控制一下自己的宣讲流程。或者把他想听的放到后面，这样也能够更好的把控全场。

其实真正做校园宣讲，参照一下TTT培训，这样才能更好的把所宣讲的东西讲出来，宣讲无非就是一个培训。

笔者曾经一次校园宣讲会，和校方联系了很多年，一直在这家学校招聘，而且效果不错，校方和校领导都很重视。当时大领导带着笔者四五个人到学校进行招聘，这样充足的校园宣讲准备，结果差点导致招聘流产，为什么呢？因为当时做宣讲的，是一位领导比较重视的人，打算重点培养他，他宣讲的时候完全是按照PPT念，一点也不生动，学生玩手机的玩手机，睡觉的睡觉。就是这样的情况，这位宣讲人，在最后结尾的时候也没有做好收尾，他说：我们公司的基层是从中专院校进行招聘的，我们的一些中层要从高等院校进行招聘培养。结果这句话出来之后，学生们的情况非常差，差点就导致了整场招聘会的流产，后来针对这种情况，及时做出调整才避免了问题的发生。所以说话的方式一定更要注意用词谨慎，一定不要出现这种类似的情况。

1、宣讲步骤

针对上述介绍，整个宣讲无非就是四个步骤：

开场预热：前面和学生互动，把气氛调动起来。

公司介绍：介绍前面提到的宣讲四个内容，这里不用讲太多时间，4~5分钟即可。

互动问答：这里才是校园招聘的重点环节，这里如果做得好，会吸引学生的兴趣，让学生初步认可你这个人，认可你们企业。这里需要做宣讲的人有较强的控场的能力。因此如果想做好现场的宣讲，其实就是要求具有良好的TTT培训经验。

组织面试：互动结束之后就是组织面试，进行面试环节。这里是个老生常谈的内容了，包括大叔的专业课里也有详细介绍，这里就不做详细讲解了。

2、宣讲异常处理

上述情况有的时候会出现异常，一般会哪几种异常？怎么去化解这些异常呢：一共可以分为四大类，如下：

客观异常：例如设备坏了，有一次笔者去宣讲的时候，现场的音乐坏了，很长时间视频的音乐无法打开，最后怎么办呢？用两台电脑同步，一台电脑用来放视频，另外一台电脑同步的放声音，尽量的让音频和视频同步。因此针对这些客观异常，要想办法去替代解决问题。

人员异常：例如人员到场率不高，这种情况，一般会提前发传单，即使是现场，也会在门口等着发传单，有时也会截一部分去其他企业的学生。除此之外，也可以透漏一下，今天会讲解一些求职的技巧，简历的写法等内容。通过卖个关子，吸引学生的注意力，让他们去宣传，尽量的达到效果，实在没办法，可以联系老师帮忙。

刺头异常：针对刺头，一方面要照顾他的面子，同时也要去解决问题。例如笔者每次安排宣讲，都会安排人员在会场后面进行观察，注意一下是否有违反现场规矩或者捣蛋的人，做好准备。例如，拍拍他的肩膀，告诉他：同学我这里有个问题需要帮个忙，能不能出来一下。其实就是安排他出去，尽量的不要引起不良影响。

尖锐异常：尖锐的问题，其实就是一些比较容易引起不良影响的问题。例如，你们公司的工资那么低，我们去了有什么意义，这些都属于尖锐的问题。关于尖锐问题的化解待会会详细的介绍。永远关注一个点：问题出在哪里，就去根据问题进行化解。

3、宣讲会流程及注意事项

上图详细的介绍了专场招聘会的整个流程细节，上面除了人员被调整了，其他的完全就是大叔曾经一次专场招聘会的细节内容。

这里为什么会选择在下午进行宣讲其实就是一个细节问题，考虑到学生的上课时间以及休息时间。同时要考虑提前准备的时间，提前做好准备工作，例如，张贴海报以及易拉宝等。关于海报、易拉宝也要注意一下，一定要贴在比较容易观察的地方，方便大家都能够看到。总之一句话就是，一定要做到显眼，容易看到。

安排一位现场引导人员，把人员引导到位。安排互动交流的人员，例如有些人来的比较早，如果他发现空荡荡的没有人，就会走的。这样的情况怎么处理呢？我们一般会安排互动，了解一下学生的情况，并循环播放PPT的内容。除此之外也要安排人员的站位等。

在暖场的时候要注意一下所做的暖场活动，互动问答，都要紧紧围绕，让他们加入我们企业为核心。暖场其实就已经开始营销，已经开始对我们公司进行介绍。同时会现场说法，让学生有代入感等等。一切的一切都是站在学生的角度去看待问题，让学生看到好处，让他看到他来了公司之后究竟可以得到什么好处。曾经有一次宣讲，老师临时更换场地，新换的教室不能播放PPT。当时大叔就是宣讲人，讲公司的情况，学生可以得到什么好处等，没想到当时学生爆满，甚至大叔都没有介绍公司的产品，就是通过真实的数据以及案例，让学生产生了代入感，让学生能想象到，到了这家企业所能得到的好处，而不是大叔去灌输的，他能得到的好处。

除此之外注意观察，哪些人听得比较认真，哪些人有些开小差，因此互动的环节可以调一下座位，把态度好的学生调到前面，有的放矢，使招聘情况得到很大的保障。

由于现在的学生喜欢快速成长，大叔会讲一下快速成长的方法，引起他的兴趣，打破他们的认知，让他们对你产生好感，然后喜欢你的公司。

针对学生提的一些异常问题，一定要注意，这样的异常问题，不要正面回应，可以适当的重新定义问题，完美的讲述公司的良好情况。例如：学生问你，你们宿舍有没有洗衣机，如果你们宿舍没有洗衣机，这样的情况怎么处理呢？你可以跟他这样讲解，既然提到了宿舍的洗衣机问题，这里我就要讲述一下我们公司的宿舍了，我们公司的宿舍都是今年重新装修的宿舍，为了这一届新招聘的学生，我们全部进行了重新装修。通过问题的转移，重新定义问题，避免尴尬情况等。

四、招聘后完美跟进

上述校园招聘完成之后，要做的就是跟进工作。这里应该怎么做呢？

电话确认：首先进行电话确认。电话确认这里要注意一下跟对方确认好报到的时间，以及对方请假回学校的时间等细节问题。

OFFER确认：对于OFFER的确认也要注意清楚。和对方信息确认好之后，和对方确认指定邮箱地址，给学生产生正式感。

建群维护：OFFER发放完毕之后，进行建群维护。建群维护的目的，无非是避免学生的流失，同时可以让学生产生一种仪式感，也方便我们通知。有时候也可以将有意向的学生都加入一个群，进行维护。然后针对意向好的学生进行一对一的沟通，沟通确认录用之后将他从群里面删除，进行造势。这样逐一的剔除，这时候学生就会发现人少了，就可以通知为什么人员少了，当然学生之间是相互通气的，当他知道人少了之后，就会产生一种危机感，就会想加入，这也是一种群维护的方式。

总之就是要抓住人性的一点，越是随意的东西，越不懂得珍惜。整个的流程电话确认，OFFER确认，建群维护，无非就是仪式感，让他明白自己是经过重重筛选所选拔出来的，而不是轻易得到这个机会的。

通过以上讲解，可以清晰的了解，进行校园招聘的过程中，应该如何一步步的实施，步步为营，确保学生能够顺利到岗，完成招聘任务。

五、总结

1、注意4M1E，提前做好准备工作，然后针对宣讲内容做好准备，为了避免出现问题，可以通过列表或者画图的方式将自己要宣讲的内容做好模拟；

2、招聘过程中做好有效的演绎，其实无非就是5W2H，基于什么目的，在什么时间，什么地点，做什么，怎么做，做事方式是什么，做到哪种程度等；

3、这些动作完成之后就要着手考虑异常问题的化解了，针对异常中会出现哪些问题做一下列举，模拟如何解决问题；

4、上述问题解决之后就是招聘后的跟进问题。

校园招聘整个实施步骤环环相扣，缺一不可，希望通过上述介绍，伙伴们在近期的校园招聘工作中，顺利招聘到心仪的学生。

本文是大叔招聘系列课程《12节课教你0基础成为招聘专家》中的第10节《专场校园招聘会实施步骤》相配套的文章，其他课程具体如下，下次会继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）  

查看原文

文|刘世东

人力资源管理尴尬地位如何正名？

——人力资源为企业创造的价值该如何体现和计算

作为公司的人力资源管理部门，无论是科或是部的名称，作为负责人，都无比想知道如何向老板报告，我人力资源部为企业创造了多少价值。以此证明，人力资源不只是烧钱部门而且还是公司的利润中心。

著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。

在企业相互竞争中，技术、资本规模、产品等作为企业显性的利润来源，缺很容易被竞争对手模仿。在现在的互联网Ｅ+的形势下更是如此。一个小城共享单车却有几家单位，投放数量是一家比一家多！最后只能造成相互间的利润的摊薄。

而深厚有力的人力资源管理在企业竞争中的优势却难以模仿。这才是保持企业竞争优势的根源。

为此，我们都知道人力资源重要，但其价值在何处体现？

   (最终必须体现一定时间相应数据的改变。这个数据在第3回合讲述，可以跳读)

   １、做好人的管理，让人为企业节源开流

   人在江湖，身不由己。而有人就有江湖，江湖无处不在。作为对人的管理，又是何其难。以前的分享中常常在说文化、制度、感情等对人的管理。让人遵章守纪，让人提供成果。但人的思想百样，最难管的就是人了！而人的不协调，不配合，则会产生严重的内耗，增加企业负担。根据企业发展阶段与战略做好管理就能省下大笔的内耗成本。

   作为人力资源管理者必须根据时代的进步，掌握并运用科学的管理方法和手段依据企业的发展需求，相匹配的运用相应的管理工具和手段，促使企业和人力的和谐发展。

   一是完善人力资源管理体系和流程，实施精细化管理。做到精准招聘、精细培训、精益管控，降低人力资源各管理环节中的显性和隐性成本，从而增加人力资源管理利润。

   二是深入分析公司发展状况与人力状况，及时报告老板决策。以帮助高层管理能全面把握人力资源状况、人工成本构成以及人员变化趋势等关键信息，以便及时调整企业战略部署，优化人力资源配置，减少人员浪费，最大限度的发挥人力资源的优势，从而实现管理利润的增值。

   ２、提升人员的自觉贡献，提高工作能效

   我们都知道人力资源管理其中非常重要的有招聘与培训，还有人力资源开发等。但无论是什么手段，最终目的都是提升员工素质，以提高工作效率，为企业发展贡献更多力量。作为老板都恨不能所有员工都能一个人发挥多人作用，帮他办好所有事情，就可以做3人活，拿2人工资，企业还是赚。所以，作为ＨＲ必须向这个方向努力。

   Ａ、人才资本说

   有人资专家提出要将人工成本这个概念，要在人力资源管理下，将人才，变为资本，每个人都身值数百万。就象现在企业做尽职调查一样，往往都需要对人力资源这块资本进行估算（可看出人力资本是非常值钱的）。而在其中有三点非常重要：人才和领导阶层的适当性、劳工问题、赔偿金和津贴的适当性。说明以下几个问题：

   （１）现有与梯队人才与企业发展阶段是否适当，即是否让人才最大限度的发挥作用；领导阶层的经营管理能力与企业发展阶段是否适当，是否存在不足或存在浪费；

   （２）员工与企业的劳资关系是否融洽，是否能圆满解决各种问题，协调人与企业共同发展；

   （３）在人员的福利、解聘费用、工作津补贴是否适当，体现企业的人资管理是否完满、大方。体现一个企业的气度。

而人作为资本，如何提升其资本金——人员的素质？

主要在于以下方面：

   一是招聘方向，根据企业阶段发展战略，做好人员的现阶段匹配招聘；有意识的为企业做好后期发展的苗子招聘与培养招聘。

   二是培训方向，在满足现有岗位需求的岗能匹配培训外，并按企业发展战略做好人才储备库建设、技术及各级领导的梯队建设。以确保人员能在各阶段发挥最大能效，不浪费，无不足。

   ３、人力资源创造价值的核算

我们常说幸福与痛苦都是比较来的！没有苦恼的就是和尚了，因为跳出红尘，他们不再关注其他。但人力资源创造的价值从何而来？

只有比较。

   以去今两年通过人力资源管理带来的效率提升，而给利润提升做出的贡献进行核算，人力资源管理所创造的利润。

   Ａ、人力资源效率指标（去今两年同样要有，才能计算提升比率）

   （１）全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数

企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。（

   （２）人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数人

   （３）均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数

   （４）万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额

   （５）万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额

   （６）万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本（人工成本=工资总额+保险总额，人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本）

   Ｂ、效率提升与利润提升之间的关系

   通现在对经营管理、新产品、物料资本及其他等等对企业利润的贡献所起的作用与贡献比例的研究都还不是那么统一。但对于绝大部分利润来自经营管理却没有疑义。

   在西方发达国家如美英等国专家提出，人力资本为利润作出的贡献比，高达70~80%，而其它的物料资本的投入等，在利润贡献上仅占20~30%。当然从局部上说人力资源管理占比总体的经营管理中，根据传统的2/8定理，至少在经营管理中占据20%的贡献比率（如果从全面上说人力资源管理就占全了！有点理想化！）。

   年人均贡献利润＝总利润*80%*20%

   年人均提升利润（人资管理创造的利润）＝提升比率*年人均贡献利润

   Ｃ、要提升效率需要提升人力资源管理的水平

   做好人力资源管理各模块，按企业发展战略同步发挥人才作用，不浪费，无不足，才是让企业长治久安，车轮滚滚向前发展的最好办法，从而提升人力创造的价值。

虽然说此文有点绕，但其实也就两个字——“比较”。

通过与以往的对比，来展现人力资源的价值体系。不知道有否看明白！？

        提示：本文曾作为2017年的一次征文进行推送。但为了更好的让更多的HR能不再为人力资源管理的尴尬地位而发愁，特再次现出。同时，如果大家想进行文笔锻炼，都可以参加每周的征文哦~

         过往有关HR价值的系列文章可进专栏查阅！

查看原文

文/龚俊峰

一个绩效案例引发的思考

最近一段时间，有三位朋友和我讨论到他们生产领域的绩效改革问题，他们提出的问题又有很多相似点，比如绩效改革了、钱也花了，为什么难以达到预期的效果。对此，我不敢妄言专业理论、不敢教条固化、更不敢只谈空洞的理论，可以分享一点思路，以供交流和参考。

为了方便描述，我将三个案例整合在一起：“生产要做年度绩效考核改革，现状是每月有业绩系数评定，但中间掺杂太多东西，生产流程的上下游无法实现协同，例如生产的的装配产值受采购部到货合格率影响很大，由于采购前端把控不好，下游生产装配完成很差，产值出不来，考核评估结果很差……”

其实案例中交代的基本情况在很多企业都是存在的，我们可以假设自己是这次改革的主导者，作为主导者做出以下考虑。

1.目标:界定正确的结果

我和其中一位朋友交流的时候，他提到他曾试探总经理变革的决心，并且得到总经理对变革支持。

绩效改革一定是一把手工程，绩效变革的方法、思路、工具等可以由人力资源部主导，但是绩效目标的设置一定要一把手确认，这是为后期明确企业是否创造价值的关键。可以说：能否设定具体合理的目标是改革能否达到预期的关键点。

为了方便说明，举个真实的案例：假设现在原材料的采购价格是10000元/吨，今年采购价格上涨到11000元/吨，我们能判断采购经理的工作绩效好不好吗？当然不能。我们可以说采购经理的工作绩效不好，因为原材料价格上涨太多；我们也可以说采购经理的工作绩效很好，因为本来供应商要求原材料涨价到12000元/吨，但是采购谈到了11000元/吨，我们为企业节约了1000元/吨的成本，如果出现这样的情况，考核显然是不起作用的。

这个案例也反映出没有目标的考核最终是无法客观评价的，而这个目标应该是根据市场和管理需求来确认而不是根据人的经验来确定，因为我们在设置绩效目标时总是倾向于少报目标值。

2.指标：指标数量真的需要5-8个吗？

教材告诉我们指标设置不易过多，建议数量是5-8个，其实5-8个指标已经很多了，足以让我们分不清重点。大而全的思路可以帮助我们梳理价值创造流程，但是变革期的指标甚应该更少，甚至只需要1-3个就可以了，这样才能聚焦目标，待绩效成熟后可适当放宽指标数量。（现在，很多生产企业都是以销定产、如果脱离系统，一些看似很有牵引力的指标其实是不具备太强的应用价值的，例如人均产值。）

接下来就是指标类型了，生产企业面临两种常见状态，供大于求和供不应求，这两者的选择维度会稍有差异。对于前者，在供大于求的情况下，我们可以重点关注效率/收率，而提高收率就会对原材料质量提出要求，要改善原材料质量，采购经理就会加强供应商的开发和管理并提升自己商务谈判能力，这时候就实现了绩效的驱动作用。对于后者，一般选择产量和关键节点改进就可以了，第3点是结合供大于求的情况进行奖励分配的思路。

3.奖励：要奖励就要明确贡献

这里要提的是改变认知，过去的考核是要扣我的钱，所以考核分数会越来越高，考核最终流于形式；现在的考核是挣钱，当达到一定的条件（例如完成一定的产量、工艺提升）就可以获得一笔奖励。

我们可以将奖金分三个部分，一是基本的年终奖，基于个人考核和企业效益。二是专项奖励，这个奖励是基于挑战目标，是需要被考核者协同团队一起去努力实现的，这个奖励可能才是奖金的主要组成部分。三是工艺改进奖励，假如某个产品需要AB两个工序，且A工序的质量会影响B工序的出货，这时可以建立一个机制，若A工序结果好，B工序却未达预期，B会受罚，相反B会被重奖，通过激励改善关键节点来实现管理目的，让每一分钱都花得有价值。

当然，设置多少奖励，奖励如何分配还会受到预算的限制，这个需要收集大量的历史数据、进行数据分析、验证趋势，通过建模的形式进行反复测算，这对HR从业者又提出了较高的要求。

4.薪酬：调薪是自己争取的

如果您关注经济频道，您会发现最近CPI上涨是经济频道的一个高频词汇。如果CPI持续上涨，大多数企业都有机会被动的进行一次薪酬普调。因此，如果公司有薪酬普调的规划，可以参照第3点的思路和企业的业绩对应起来，这在我们企业有相应的应用，我借用美孚石油的案例予以说明。

假设公司计划在次年为员工调薪20%，应该怎么办呢？（案例出自《战略中心型组织》，为方便说明，略有修改）

如图所示，是公司的薪酬普调策略，只有在公司各项指标都达到或超出预期的情况下，员工才会获得全部20%的调薪；如果公司绩效水平只处于中等水平或者绩效较差的话，员工获得调薪的幅度将会变少。这个系统也向员工传达的是调薪是因为你们为企业的发展做出了贡献，可以激发员工的工作活力。当然调薪也要参照工龄、岗位性质、绩效等因素，这是后话，也需要进行数据测算。

5.工具：学会用工具，办事高效率，但工具始终只是工具

前面谈到的是团队目标与激励分配方式的问题。在绩效实施之后，原有的一些问题仍然会出现，例如评价尺度问题。如果我们的薪酬是基于岗位价值评估的年薪制，这个问题的影响就会小一些，至少我们可以很容易明确每个岗位年终奖金的标准是什么，绩效分配受评价尺度的影响就是降低到最小化。

如果我们还没有奖金分配方案，这个问题就需要单独界定了，毕竟员工最关心的是奖金、很少有人将晋升、评先放到关注的第一位。如果一个绩效系统是比较理想的，我们是不需要对评价尺度进行干预的。但现实却相反，很多企业仍然需要对结果进行干预，例如基于中国文化的带有柔性色彩的强制分布法。

6.能力：绩效认知能力+指标设置能力

绩效管理实施的主体是部门负责人，如果之前的绩效没有做到很规范，那么大家呈现的指标可能就是岗位说明书，指标和评分描述也可能前后不统一，出现逻辑错误，因此对大家进行绩效认知和指标设置能力的培训是很有必要的。

7.名正言顺：先立法、后推广

最后一个建议是先立法、后推广，在执行前务必将一些关键问题进行界定，对可能出现的问题提前提出应对方案，不建议走一步看一步；同时，考核和激励最好配套，两者此强彼弱也难以达到预期的效果。

以上内容更像是工作中的一些心得，虽然有些内容看似和理论有一些出入，但是实践中被验证有用的。其中有些地方还可以仔细打磨，受限于篇幅，不能完全呈现，有机会的话，希望能进行更加系统的分享。

查看原文

一朋友最近入职了某家族企业集团担任HRD，刚入职时踌躇满志，还宣称有信心改造好这家企业，然而半年下来叫苦连天。

上周末一见面，朋友就大倒苦水：公司内部氛围差，各部门本位主义严重；公司微信群里也常年冷冷清清，甚至很多人发微信只读不回；老板要求他重塑企业氛围，半年内要初步见效。

我说：这样的组织氛围确实不太好，但如果想做出点成绩应该也不难吧？

朋友头摇得像拨浪鼓似的：你不知道，公司内部山头林立，分成好几派人马，表面上看似风平浪静，内部却暗潮汹涌！

经他介绍，才知道这家公司的基本情况：公司属于家居建材行业，成立于九十年代，历经商品房时代和四万亿经济刺激阶段，发展非常迅速，年产值几十个亿。受地产行业衰退影响，目前企业整体生产销售处于下滑阶段。然而，即使面对这么严峻的外部环境，公司内部仍然纷争不断，创始人和主政者貌合神离，发展方向和治理理念也大相径庭。

其实，这样的公司在国内也不算少数，通常是由于企业高层的分裂导致组织氛围的冷漠，要想提升改良组织氛围，必须要从沟通渠道、用人机制、文化引导上多点联动，加强高、中、基层互动，才能获得比较好的效果。

我给他的建议如下：

1、 沟通渠道建设

目前该企业最大的矛盾是创始人与主政者之间理念、认知的矛盾，那么沟通平台的建设应围绕这两拨人展开。该公司目前沟通方式比较单一和缺少，仅仅是年初、年终才举行有关的会议，导致沟通效率效果不佳。我跟朋友提议可以增设以下沟通平台：

年初经营计划会：参会对象为企业高层、生产销售、职能等各部负责人，会议的目的是商定本年度的生产计划、业绩目标、营销活动、经营预算等等，形成共识后分解成年度、月度工作指标并下发至各部门执行。

月度经营管理会：由总经办每月通报各部门指标完成情况、各部门汇报工作进度及遇到的问题，最后商定解决方案及改进计划，形成决议文件下发执行。

年终工作总结会：回顾本年度的各主营板块指标完成数量及质量，各部门负责人汇报全年指标结果并根据考核制度兑现相应考核结果。

另外，还要有针对项目的项目管理会议，针对某个议题进行的沟通协调会等等，只有当各部门的沟通顺畅以后，信息才能有效流通，共识才能形成。

除此以外，企业可以尝试组织一些非正式的交流活动，比如说管理人员的聚会、慈善活动及中高层的培训及外出参观学习等等，这样的活动对于提升整体氛围也是很有帮助的。

2、 改善用人机制

该公司人际关系冷漠，除了企业高层的原因，也有团队活力不足的因素。由于人员长期固定没有流动，导致“养老文化”盛行。要想打破这个局面，必须要从用人机制方面进行根治，主要的办法是实行有效的绩效考核和引入新鲜血液。

绩效考核方面，打破以前大锅饭式的评分方式，将企业年度各项目标按职能分解至各部门及各岗位，再细分到每个月，形成各岗位的客观、量化、具体的工作考核指标，员工的绩效考核结果与其薪酬及任用挂钩，让员工对工作结果负责。

员工每月绩效分成S（优）、A（良）、B（中）、C（差）四个等级，根据工作指标完成结果采用强制分布。连续2月获得S等员工列入公司人才池，为其制定培养及发展计划，并获得相应升职加薪机会。连续2月获得C等的员工进入重点观察序列，约谈分析原因并制定相应改善计划，如若工作能力、态度都比较差，可以采取淘汰措施。

绩效考核对于改变员工的工作表现是很有促进作用的，如果想快速形成企业内部的竞争氛围，还可以采用引进外部新人的方式来激活团队。企业要不断地补充新鲜血液，可以招募一些富有朝气、才思敏捷的生力军加入团队，给那些固步自封、思维守旧的管理人员和员工带来强大的精神压力。

同时，新人也会带来新的思维、新的习惯、新的方法、新的制度等等，所有这些都会产生强大的“鲇鱼效应”，彻底唤起旧有员工的生存意识和竞争之心。

3、 组织文化活动

企业内部氛围不好，归根究底是企业文化出了问题。要改造一家企业的文化，除了中高层管理人员的身体力行，更需要广大基层员工的积极参与。因此，组织各类文化活动对于提升团队的凝聚力和组织氛围也是非常有必要的。可以筹划组织以下各类文化活动：

兴趣社团：企业内部可以做一次兴趣调研，根据兴趣调研的结果成立一些运动类社团（足球队、篮球队、游泳队、登山队等等）和文艺类社团（歌唱团、舞蹈社、花艺社等等）。

家庭活动：可以组织模范家属、和睦家庭类的年度评选，让员工的丈夫、妻子或父母走到台前来，感谢他们对员工家庭付出，同时邀请他们现场分享一些幸福秘诀。

派对活动：可以定期组织企业内外部的单身男女一起派对交友，或者邀请公司内部的模范夫妻分享情感方面的经验。

情感活动：可以让团队内每人准备一份礼物，然后随机抽签领取礼物，给自己和别人意外的惊喜；或者每人选取一位同事，自己充当天使，一周内每天悄悄做一件感动对方的事情，一周后，请该同事“天使”是谁？公布真正的天使。

竞技活动：员工自己组团，用微信运动管理，每天完成若干步数，公司给坚持1个月、3个月、半年和1年的团队办法不同奖项。

优秀的企业各有不同，有问题的企业总是惊人的相似。每家企业在面临组织氛围低迷时，都需要从沟通渠道、用人机制和文化引导方面入手思考，上下打通、多点联动，方能从根本上塑造组织氛围。

如果大家对本话题感兴趣，欢迎留言或订阅。

查看原文

      认识S姐的时候，她是一家500多人制造业的HRM，负责企业的人资和行政工作，手下员工4人，直接上级是老板。

       还记得第一次见面，强大的气场和一双丹凤眼，让S姐看起来不太好相处的样子。跟她交谈后，又发现她声音温润知性，每个吐字发音都是C城里难得标准的普通话，让人不自觉的就会信任她。后来因为跟她公司有展会合作，看她做事，才发现她简直是全能的。

       还记得那年的冬天，C城第一届声势浩大的“机械设备展”，我们公司是组委会指定的展会筹办方。因为公司从来没有接过这么大型的展会，所以连我们人资部的都被调出来对接参展企业。

       S姐所在的企业就是我负责的其中一家。还没见到她时，我就很好奇，其他的企业都是销售总监、市场总监负责展会，只有她们公司是人资经理负责，我想她应该是企业里叱咤风云的人物吧？所以不自觉的就比较关注他们公司的参展情况。

      从站台搭建开始，现场施工和各企业的负责人员几乎都是男性，S姐是唯一一位穿梭在现场的粉红。我见证了他们公司从展台搭建到产品物流拖运、进场，全部都是S姐在现场指挥。

       我见过她跟展台搭建的工人，要求改正现场有偏差的地方；见过她跟物流司机拜托再稍等一下，马上就能排到他们入场；见过她跟组委会沟通，帮她们公司产品在户外找一个可以现场演示的地方；见过她找我们老大，了解本次展会到场的媒体以及上级领导巡场的时间；也见过她疲惫的坐在我们休息室，应对接不完的电话。

        后来，我们慢慢熟悉了，我曾好奇的问过S姐：你怎么什么都行呀？是不是优秀的HR都要这样？

       S姐回答我说：不是什么都行，是老板交待的任务就得完成，久而久之，不行也得行了。其他HRM是怎么样我不清楚，但在我们公司想做个让上下都满意的人资经理，就得这样。其他部门没有人愿意负责的事情，最后就是人资部管，只因平时协调各部门的工作都是我们。人资部加我虽然有5个人，但其中2个是司机，平时都要跟着老板和销售副总，另外1个行政专员是公司高层的亲戚平时也很少在公司，几乎都是跟着去各种饭局应酬，剩下1个人事助理，公司为了节约人力成本，只同意招了个实习生。所以看着有团队，实际大部分时候都是我一个人孤军奋战。

       看得出来，S姐在说这些的时候有点无奈，又隐隐透出些孤独感。

       半年后，我听说S姐离职了，看到她经常在朋友圈里晒着在各地旅游的照片，她整个人没了那种孤独的气质笼罩后，笑起来的丹凤眼，原来那么好看。

       后来我同事再去对接S姐原来所在的公司，才发现这次负责展会的是新来的人资总监，人资部的人员也增加到8个人，这位人资总监每次出现后面都跟着2个助理。

       接下来的每年，这家公司的展会负责人都不一样，但是没有一个像S姐那样，只要她在，大家都安心。

       前几天在一个HR的活动上，又遇到S姐。我们都很开心，互相问候彼此的近况，知道她现在在一家上千人的制造企业，有了自己真正的工作伙伴和团队。

       我问她：还是像以前那么忙，整天风风火火的么？

       她莞尔一笑，说：我现在不用风风火火的工作，可淡定从容了，每个月安排好工作后，团队成员都不用我操心。有很多时间让我去思考，怎么完善管理体系、怎么开发招聘渠道、怎么提升培训效果、怎么激励团队、怎么提高团队工作效率、怎么促进员工关系，工作很充实也很自在。

       在分开的时候S姐又跟我说了一句：我现在这样才是真正的HRM。

       从S姐的故事里，sunny突然发现：

       虽然以前孤军奋战的S姐让人感觉很英勇、很厉害，但她负重前行的样子让人除了敬佩之外还多了一些心疼，现在有了团队协作，岁月静好的S姐，才会让人羡慕，让人向往。

       那我们怎么才能发挥打造高效协作的团队呢？

      Sunny跟大家唠个两块钱的哈~

      首先，什么是团队呢？

      为了实现某一目标，由相互协作的个体所组成的团体才是团队。

      为什么我们要团队协作呢？

       因为团队协作是比天赋更高效率，也更高概率的成功方式。

      一个高效协作的团队应该具备哪些要素呢?

      sunny给大家整理了构成高效协作团队必要的5个重要因素：

1. 心理安全

       在团队里，每个成员都有基本的心理安全保障，才能够全身心地投入工作。例如：很多求职者在找工作的时候，更希望找个稳定的企业。在建设团队心理安全这方面，建议领导者首先要有包容性，要考虑团队的人背景都是不一样的，先要理解他们，然后为他们未来做好规划。

2. 可靠性

       团队成员要互相信任、互相依赖，才能心无旁骛的彼此配合，达成一致目标。例如：很多求职者更趋向去知名企业，因为知名企业制度完善可靠性强。建议领导者可以通过如团队活动，或者安排团队成员彼此协作才能完成一件工作，以此建立成员之间的默契。

3. 团队的结构和清晰度

      有了完善的团队结构，成员会更清楚自己在团队中的定位和作用。例如：明确团队成员级别、晋升渠道，以及工作内容。建议领导者可以先设计好团队的结构，再确定每位成员的职责，并在团队内部公布。

4. 意义

       团队工作对个人或者公司的意义，甚至社会的意义。建议领导者可以塑造团队文化，建立团队共同的愿景以及使命。

5. 影响力

      人们总是希望了解他们正在做的事情会有哪些影响，比如：成员都希望知道自己的KPI和劳动成果，以及现在和未来能获得什么。建议领导者给团队成员设计好合理的薪酬以及激励体系。

一个高效的团队，具备了以上重要的因素后，还要时常进行自检，以便随着发现问题、解决问题。

高效协作团队的10条自检：

1. 你们经常一起开会，了解彼此吗？是那种真实的、真诚的有碰撞的会。

2. 你了解其他成员的目标、压力和需要吗？

3. 有清晰的责权利的分工吗？

4. 其他成员能给你实际支持吗？不仅仅是意愿，还有能力。

5. 如果你帮助其他成员，你会由好处吗？可以是物质，也可以是精神的回报

6. 你们关于配合有明确的流程吗？

7. 你真心认同这个团队的流程、制度吗？

8. 团队重大决策你有份吗？

9. 即使没有直接贡献，你会因为团队取得重大好处而得到好处吗？

10. 你信任你们团队的领导者吗？

    没有完美的个人，只有完美的团队。

    只有团队成员彼此协助配合，互相遮风挡雨、保驾护航才能实现我们期望的岁月静好，所以何必非得一个人负重前行呢？

查看原文

文|江小玲

工作该不该换？什么时候换？如何换才能使自己身价倍增？这三大问题是我们每年都会重复思考的问题。而实现个人职业规划，加速职业发展的方式有很多，如不断学习、提升自己的能力；不断挖掘自身天赋和潜力；增加有效社交圈，扩展人脉；打自身的核心竞争力等，今天我要讲的是另一种方式：通过跳槽和转行来加速职业发展。当然，并不是指胡乱跳槽，无规划的频繁离职就可实现，最重要的是找到换工作的契机。

一、如何判断工作该不该换？

01、换工作前需要做好哪些准备

我们总是花很多时间和精力在如何做出一份让人中意的简历上，却不知究其根本，提升自己的能力做好跳槽需要的能力准备。一份让人hr和用人部门喜欢的简历可以参考以下四个方面：

1）不断挑战有难度的工作。因为有难度的工作更能提升能力，挑战的难度最好是让人一目了然的。

2）争取关键角色，角色和职位的区别是，角色更能体现具体工作，而职位更多体现的是在公司的地位，在同一项目中，不同角色有不同的能力要求。

3）把眼光放长远，视野放大一些。不要困顿于一个公司里，看看整个行业发展，你的榜样人物也不应该局限于身边的人。

4）权威认证的背书。能够得到专业人士的认可，含金量高的专业资质认证，或者是做过行业内知名且认可的项目，如果在项目中能体现自己的关键价值更加分。

如果你有以上四点的内容，怎么都能写出一份面试率高的简历，如果你还没有，那么也可以根据这四点内容自我评估分析一下，接下来的工作应该往哪些方向努力。

02、价值大于成本原则

做过管理的人都知道企业管理中常常需要考虑成本，而我们换工作的时候，同样需要有成本概念。换工作涉及到探索准备成本和适应成本。如梳理以及盘点自身的能力，未来发展方向，适合自己的行业和领域，以及准备简历，了解选择投递的公司，找猎头，请朋友帮忙，参加各种面食等，一般情况，需要花费1-2个月的时间和精力，这些内容称之为探索准备期间的成本。当进入公司的后，试用期间，需要熟悉公司和部门的业务流程，熟悉工作内容，熟悉新的同事和领导，一般情况，需要花费3个月左右的时间，这些我们称之为适应成本。所以，在选择跳槽的时候应该先评估一下，价值是否大于成本。

03、风险预防的应对准备

除了以上两点，进入新公司，我们还需要做好风险预防的应对准备，主要包括以下5类情况：

1）新工作不如预期。

2）承诺职位发生变更。

3）新企业出现重大变故或调整。

4）遇到如人际关系复杂等新挑战。

5）也可能没有成功跳槽。（时机不成熟，重新盘点）

二、掌握换工作的契机

大多数人对于换工作的契机认识还不够，我们都想换工作可以越换越好，那么这个好的概念是什么呢？当然不仅仅是升职加薪，而是能力不断提升带来的价值。我们的职业回报与为企业创造的价值也是正相关的。

我们往往也会忽略另一个问题，就是在困难的条件下能力才可以得到更好的提升。当困难出现时，才会有机会去攻克它，才能由此获得成长，助力职业升级。换而言之，遇到困难的时候并不是换工作的好时机，反而在工作非常顺利时，可以考虑换工作。

因为在我们工作非常顺利时，一般是这两种情况：第一种，与能力相比，我们正在做难度太低的工作，对能力没有提升帮助的工作，也就在无形中降低了价值。第二种，说明缺少展现才华的机会，自我价值得不到实现，也就不能转化为职场认可的经历及经验。所以，我们需要换个思维来思考换工作的契机，那么接下来我具体列举6种情况供大家参考：

01、对企业没有贡献的时候可以考虑换工作，但仅仅是薪资不满足时不一定要换。

影响薪资的因素较多，如行业发展、企业利润、职位序列、个人业绩等，但是我们在看职业回报的时候，不要只看薪资，薪资以外的还有个人发展回报、情感回报等，我个人认为比较重要的是个人能力和资源，这是创造个人价值的关键。

之前看过一篇文章叫做，想要毁掉一个人就是让他闲着。当你在一个企业每天重复干着谁都能干的工作，能力得不到提升，对公司没有贡献，即使公司有完善晋级晋升制度，你拿什么去申请呢？当然，有的人认为在一些体制内的企业工作少福利好挺好的，如果能够长期接受这样的工作，与自己的职业规划也一致，我不能说什么。但是对于大多数人说，都希望自己的能够有更高的职业价值，社会价值，甚至是无可取代的价值，在这样的环境下持续几年再出去找工作并不容易，职业瓶颈也会提前到来。

02、不要到了职业瓶颈期才想起换工作，在升职后一年左右可以考虑寻找新机会。

在升职后半年到一年时间里，已经适应新的职位，流程，方法论也已经熟悉，也算得上有经验，这个时候考虑更优质企业的职位平移，是一个比较好的时机。当然，根据自己的实际情况来决定这个时间才是更为理智的。

03、在晋升确实困难的时候不要急着换工作，熟悉岗位相关更多模块和流程，积累更多经验更容易找到好工作。

就拿人力资源工作举例，也许你在公司做了几年招聘工作一直没有机会晋升人资主管，这个时候跳槽去其他公司升职加薪的可能性是比较小的，任何公司都不想找一个没有行业和岗位相关经验的管理层。这个时候你可以选择争取接触培训、薪酬、绩效等模块，把人力资源六大模块的流程都熟悉一遍，如果有机会加以实践，即使是辅助，也是经验积累，这样才更具备人资主管的能力。当然，在这个过程中，你也可能会发现自己的擅长项，比如培训，最后最直接发展为培训讲师。但是，如果在这个时候换个公司继续做招聘专员，又等于一个新的开始，以及重复的工作。

04、与自己兴趣不符合时不一定要换工作，但价值观不符合时可以换。

兴趣爱好在职业规划中也是一个需要考虑的因素，但兴趣爱好也是可以培养的，比如我自己，并不是从小就喜欢写作，而是得到老师的肯定，读者的鼓励后慢慢喜欢上了。面对不符合我们兴趣爱好的工作，我们也可以换种方式去完成它，还可以通过团队的力量去完成它，只要自己具备相应的能力。而价值观就不一样了，一个喜欢高效的员工在一个崇尚加班文化的企业里，如何能够实现自我价值。

05、年轻的时候可以尝试多换工作，在30~40岁需要更加慎重选择。

我们一般把30岁以下称之为职业的探索、积累阶段，而30~40岁就应该开始发力，进入收获成就阶段。当然，如果自己30岁以上了还在探索阶段也不用着急，做好规划，跟着自己的节奏一步步实现职业目标就好。

职业发展的规律，需要通过尝试各种不同的工作，找到自己的兴趣、擅长项目，也从不断的尝试中加深自我认知，而在换工作过程中自我认知也会被加强，所以建议大家越早越好。

06、角色复杂时谨慎换工作，角色单一时抓住机会换工作。

每个人都有自己的生活压力，随着年龄的增长，生活压力也在增加，当出现购房还高额房贷，生孩子，赡养父母等情况的时候，需要谨慎换工作，因为这个时候除了稳定的经济收入，你可能还需要付出时间和精力，这个时候如果没有特别合适的新工作，尽量不要想着通过换工作来减轻生活压力。而相对的，我们在刚出来工作的时候，就想着要孝顺父母，选择工资高几百元的工作。

我曾经就是这样，认为父母辛苦几十年了，该我养他们了，然而也只能拿着一千多元的工资。实际上我们的成长成本与年龄增长也是正相关的，所以在刚出来工作的时候，应该更多尝试不同的工作，从中找到自己的擅长和职业方向。

在这个快速发展的时代，新型企业较多，当你对某一行业有兴趣时，可以在这个行业里进一家相对还不错的公司，不一定要行业最好的那几个家，然后深耕细作，加深对行业的认知，慢慢懂得发展趋势，再择好的时机跳槽。

三、写在最后

综上所述，理性的机会判断和自我职业规划相结合，能够最大化的提高个人职业发展的投入产出效率，加快职业发展速度，提高跳槽的质量。具体可总结为以下4点：

01、换工作职业安全是前提

特别是急于求职的时候，容易陷入绝境，最后结果令人遗憾。

02、以职业的长远发展为主要目标

懂得把短期和长期收益结合来看。

03、符合个人职业规划

无论行业还是岗位，要让新机会和已有的职业经验结合起来形成合力。

04、能够发挥个人职业潜能，促进职业又快又好的跨越式发展。

查看原文

文丨董超

这是2019年个人总结第：123篇

欢迎「订阅」哦

已放国庆，提前祝大家国庆快乐！

大家好，这里是系列分享组织发展OD的第三节。纯干货，非常干哦。

上一节请看

组织发展OD-组织发展的底层基础是什么？

https://www.hrloo.com/lrz/14542660.html

上一节我们讲到了如何带动员工。带动员工的目的，无非是为了组织的发展。

组织发展想要达到什么目的？两点：

第一，面对变化的环境，如何不断适应与调整；第二，为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地调整内部。

总的说来就一点，企业要在无外界帮助的情况下，实现组织的自发展。

何谓“自发展”，本质是什么？

对任何个人、团体组织来说，在面对社会环境时，都会碰见四种环境：简单的、高难度的、复杂的，以及混沌的。

简单和高难度的，相对稳定。只有复杂的和混沌的，才是企业需要认真思考的部分。

因此，“自发展”的本质，就是将混沌的边界尽量往外推，不断扩大“复杂的”范围。只有“混沌的”边界越远，企业才能对剩下的三部分越有主动权，也就能够更好地适应外部环境。

当企业在把“混沌的”边界往外推时，实际上“简单的”和“高难度的”范围也在不断扩大。这些范围就是从“复杂的”的部分中，转化而来的。

说到这里，其实已经有一个很形象的比喻，企业就是一个孩子，在长大的过程中，就会不断改变自身所面对的“四种环境”。

对企业来说，组织变革就是协调好企业“身体”的每一个部分，让他们目标一致，协同向前。

在正式开展实施之前，组织发展的特点，必须明确。

如果实施过程中，没有考虑到这些，就说明方向或方法有所偏离，需要及时做出调整。

组织发展总共有五大特点：

第一，涉及整个系统。

组织的变革，落点在组织，也就是涉及整个系统的变革。

变革时候的问题，可大可小，但问题一定和系统整体有关，是阻碍组织更好发展的因素。如果某个问题不和组织挂钩，就属于其他类型问题，要单独处理。

第二，有计划的改变。

变革需要有步骤、有计划，不能想到哪是哪。今天觉得这里不行，要改；明天又有一个新的想法，再改……

这种朝令夕改式的变革，会让整个对象一直处于疲于应对的状态。

这个时候领导和核心团队必须有计划性，他们会引领整个变革的大节奏。

第三，关注的不是系统中的某部分，而是系统整体。

组织发展在实施过程中，可能只是某部分的调整或变革，但最终的落脚点，却要向整体对齐。

一个小团队会在变革后变得团结一致，但如果其氛围和整体有冲突，也是调整的不成功。

第四，关注企业中的人性面。

在上一节讲到过，组织变革的关键因素之一就是员工。目的是调动起员工的积极性。

因此，变革中时刻要关注员工的心态，站在员工的角度去考虑问题。而不是作为规则制定者，按照自己的想法指挥他人。

变革的目的，是让所有人具有向心力。不论是领导还是员工，大家都是同一跑道上的人，必须结伴同行，相互鼓励。

第五，目标是提升组织的有效性。

最后强调一下变革的目的，提升组织的有效性。

换句话说，只要是能够起到这个作用的任何动作，不违法，没大风险，就是值得一试的。

很多时候，新方法的产生，都是独创出来的。而不是根据已经有的模板去刻。

每一个组织都有每一个组织的特性，只有深入了解，定制变革计划，才能有所突破。

虽然某些内容是通用的，但细化下来的内容，一定是独特的。这一点，想必每一个管理者，都是认同的。

查看原文

【案例背景】

李香是某著名机械制造公司的一名人力资源经理，由于业务发展，公司新招聘了15名机械销售师。经过岗前培训和试工表现，李香发现其中有2名人员不符合岗位要求，决定对这2名人员进行合理安排。

【实务操作过程】

经过迅速地考虑，李香想到了以下几种解决办法。

1．要求这2名人员离职。

2．在员工允许的情况下，为这2名人员提供其他岗位。

3．在员工允许的情况下，通知这2名人员参加下期该岗位培训计划，直至通过考核方可上岗。

李香根据公司目前招聘工作的总体安排以及公司业务需要的情形，最终决定选用第二种解决方法，即为这2名人员提供其他岗位。

【案例点评】

李香之所以选择第二种方法，原因主要表现为以下3个方面。

1．公司的机修咨询业务岗位存在人才缺口，急需招聘新员工加入，根据这2名人员的教育和工作背景，比较适合此个岗位的要求。

2．李香没有要求这2名人员离职，是因为公司前期投入了一部分招聘成本和培训成本，从公司资源节约角度进行了决策优化。

3．李香没有选择第3种方法，是因为时间管理的不确定性，以及避免员工产生心理障碍，不能理解公司的强硬做法。

【深度分析】

在实际执行快速决策管理过程中，不仅需要过于迅速的寻找结果，而且要进行全面考虑，要使决策方案具有可行性和可供选择性，以避免问题不能有效、及时的解决。案例中，李香是从公司、员工和自身工作3个层面进行快速决策的，并注意到优选解决方案。

【再加点料儿】

决策速度，通常被定义为完成决策过程的快慢程度，即从开始考虑行动计划到决策实施所花费的时间。快速决策，需要在花费少量时间的前提下保证决策的科学性、合理性和可行性，并能够为企业造就高绩效。

快速决策造就高绩效，重要的是战略决策的速度要快，并且要符合市场的需要。高绩效文化的企业对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向。因此，快速决策造就高绩效一般要求以市场为导向。

现代快速决策的五个部分：

现代快速决策体系，是由决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统以及监督系统5个重要部分组成的一个统一体。

1．决策系统

决策系统是对所管辖范围的问题做出决策。其主要任务是以现代决策手段和技术对信息系统科学处理，使信息全面、准确，并对智囊系统提供的方案进行选择和分析，最终做出决策并实施。

2．智囊系统

智囊系统是充分利用信息系统提供的信息为决策系统拟定各种备选方案。智囊系统能够对进行信息预测和有效反馈，提供或评估决策方案，并评价决策实施效果。

3．信息系统

信息系统主要是管理信息系统和决策支持系统，以决策支持系统为主。其中，决策支持系统是以模型技术为主体，通过对话方式选择和修改模型，在模型库中将多个模型组合成更大的模型，并存取数据库中的大量数据，形成决策问题的方案，并在计算机上运行该方案，计算方案结果。

4．执行系统

执行系统，是指执行决策系统的各项决策指令并付诸实施的系统。

5．监督系统

监督系统，是对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行各方面的检查监督，并帮助决策系统自我调节，以保证指令的顺利贯彻执行和决策目标的胜利实现。

西蒙快速决策的四个步骤：

决策是不断发现问题和解决问题的一个过程。赫伯特·西蒙把决策过程分为确定决策目标、拟定决策方案、优选决策方案和执行决策方案4大步骤。

1．确定决策目标

（1）提出问题，寻找差距，确定问题的性质、特点和范围。

（2）目标规划，决策者根据各种条件，对于未来一段时间内所要达到的目的和结果进行判断，并最终确定决策目标。

2．拟定决策方案

（1）价值准则，价值准则是落实目标，评价和选择方案的依据。确定价值准则的科学方法是环境分析。

（2）起草方案，拟定决策方案的原则是整体详尽性和相互排斥性。起草决策方案的阶段包括大胆设想阶段和精心设计阶段。

3．优选决策方案

（1）方案评估，决策者对拟定的决策方案进行分析和评估，最为常用的评估方法主要包括经验评价法和数学分析法。

（2）方案选择，根据草案评估结果的对比情况，最终由决策领导选择方案。

4．执行决策方案

（1）方案试验，方案试验，是选择若干试点试验，如果试验成功，即可进入全面普遍实施阶段，如果失败，则进行决策修正。

（2）普遍实施，在执行决策方案过程中，要加强决策反馈和追踪决策等工作，做到有规章制度支持等。

HR小伙伴，如果你遇到上述类似或相似的业务问题，可以做好快速决策吗？

查看原文

1、

近日，一位HR朋友通过某平台联系到我，暂且称她为R吧。

最近她在公司大力推内推项目。前期和老板要资源资金支持，策划方案，开动员会，全公司上下宣传内推政策，HR部门小伙伴们忙得热火朝天，希冀着内推能改进目前公司招人难的困局。

然而，内推项目推出来2个多月了，却没掀起任何水花，上至各部门负责人，下至全体员工，没几个人推荐简历给HR。

是内推奖金太少吗？成功推荐1人入职，奖金800元，这个数额从市场行情来说不算少。是HR宣传不到位吗？管理层会议、各部门会议、钉钉群、邮件、文化宣传栏，所有能用的渠道HR都推了一遍。

R非常困惑，很多公司的内推渠道效果非常好，可到了自己公司却难推行呢？

无独有偶，前段时间，天猫因为内推的事情引发了大家的争论。据天猫某部门程序员爆料称，该部门领导要求所有人员每周强制推荐2份简历，少一份罚款50元，而且对简历有“高质量”要求。很多人吐槽，把内推这种自愿性的行为搞成罚款，逼着员工去做，很容易适得其反。

2、

不管是R的公司，还是天猫的爆料，我们都明确了一件事---越来越多的公司开始重视内推渠道。但同时也反映了一个问题--渠道虽好，想要用的好不易。

据有关资料显示，腾讯、阿里等大型企业的内部推荐成功率高达40%。这个数据意味着招聘10个人，其中至少有4个人来源于内部推荐。现在想进入大公司，内推是一个非常好的渠道。我经常看到职场社交媒体上，有很多互联网公司的员工发内推岗位，并发文说需要内推可找自己。

相比较传统招聘渠道，内推作为一种新兴的渠道，值得我们一起来研习一下。

内推，顾名思义，内部推荐。由于内推的人员间相互比较了解，可以省略一些不必要的环节，节约招聘成本，节省资源和时间，能发动人人当“猎头”，全民招聘的效率远高过于HR单独作战。但对内推的认知，也存在着一些误区和偏见。

误区一：内推就是走后门

很多人把内推渠道过于神化了，

你给我内推了还需要面试吗？不是直接等着收offer上班？

我给HR内推了一个人，为啥最后HR没录取？

曾有朋友和我吐槽，自己发动身边资源给HR部门推荐了个技术大牛。结果到HR那，还需要大牛提供简历，参与笔试，一轮面试，二轮面试。流程进行到笔试环节，该大牛就放弃了，直言该公司不适合自己，对朋友也颇有微词。朋友感慨到，本以为自己推荐的大牛，公司应该是很信得过自己的，结果却流程一套一套，直接把人给吓跑了，最后朋友说他再也不内推了，吃力不讨好。

其实，朋友和该大牛对内推认识有误区，内推≠入职，内推也要走正常的招聘渠道，只是省略了网络投简历的环节。但朋友公司HR的做法也欠妥，招聘流程繁琐，不懂得根据岗位职级进行变通。

误区二：有了内推，就不需要外部招聘渠道了

之前有看到个帖子，是探讨猎头渠道和内推的优劣性。很多猎头反映，在给候选人打电话说有机会想推荐时，候选人说不需要用猎头渠道，会直接找朋友内推，有朋友做信用背书，通过的可能性更大。

把内推渠道做好，我们就不需要花钱找外部渠道了；

内推渠道，会抢了猎头的饭碗。

有以上想法的HR和公司，我只想说你们很傻很天真。内推渠道发挥作用的关键是提升员工内推的积极性，想要打造成“全民猎头”，先得征服员工的心。而这点，太难。

3、

内推，在大公司实施的效果要比小公司好。为什么呢？

就像开头的R，她的内推项目为什么没有引起员工的关注？一旦员工不愿意参与到内推中，这个项目基本以失败告终。

我们试想一个场景，假如你是A公司的员工，在什么情况下你会愿意把A公司的岗位推荐给朋友。

* 公司品牌知名度好，朋友知道后我有面子；

* 福利待遇好，双休，五险一金，年终奖，下午茶，年假等一应俱全，能吸引到朋友的关注。

* 公司人性化，工作体验好，值得身边的朋友拥有，毕竟好的公司机会大家都想要；

   以上3点是员工在内推时最基本的考量点，即我觉得公司不错，我才愿意推荐给身边人。相反，我本身就对公司不认可，老板抠门，公司剥削人，要有好的机会我早跳槽了，还怎会让身边人跳入火坑。

从以上分析，我们可以看到，想要做好内推，获得员工的支持是第一步。

4、

在实际内推工作中，HR和员工各有自己的角度和观点，当然也会有彼此的吐槽。

（1）HR：我们设计了内推奖金制度。内推成功1个人，奖金500-1000不等。

员工：你的内推奖金分3次发。想要拿到完整金额得等到员工入职满6个月。这种奖励太鸡肋了。

（2）HR：有的员工内推的简历完全不符合，你说我该怎么处理？

员工：你在招聘岗位时，招聘信息写的一大堆，根本抓不到你对岗位的核心要求，要我们怎么对症推荐？

（3）HR：内推渠道，我每天维护更新，可为什么愿意内推的员工越来越少？

员工：我把简历推荐给你，老得不到反馈，有的简历甚至你都没任何回应。你说，这要我怎么跟被内推的朋友解释？算了，还不如不揽这个活。

以上3个场景，不管你是HR，还是做内推的员工，如果中了其中一条，说明你们公司的内推还有很大的进步空间。

5、

内部推荐不是单靠一个制度，也不是单靠HR卖力强推给员工，而是需要有系统的方法和用心的技巧。

* 打造公司的雇主品牌

雇主品牌，不是大公司的专利，也不是非要有钱才能去做。它可以是以人为本的企业文化，也可以是重视员工的工作体验和情感表达。

* 提升员工对组织的敬业度

敬业度的提升，围绕责任和利益两大驱动展开。我是公司的一份子，为公司的发展增砖添瓦是我内心想要去做的事情，这不仅关乎到金钱激励，更是自我责任的升华。

* 优化内推流程，提升内推体验感

一份有创意的内推文案，一个去繁从简的JD，内推过程的实时反馈，及时奖励等，打磨好这些小细节，让员工觉得好玩、有趣、乐于参与。

最后，实名制羡慕一下阿里巴巴的内推奖金。网上有阿里巴巴员工晒了自己的内推奖金，内推1人，奖励1万。不管内推的是什么岗位，这个奖金给的诱惑力太大，完全可以把内推作为第二副业搞起来了。

查看原文

文|詹嫦

不要只会算工资，薪酬数据分析了解一下！

我将写一个和薪酬相关的系列文章，计划每周更新1篇，具体文章安排如下：

第一篇：薪酬设计经验分享之岗位定级（1期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第二篇：薪酬设计经验分享之薪酬数据分析（本期）

第三篇：薪酬设计经验分享之薪酬调研

第四篇：薪酬设计经验分享之完整编写步骤与方法

……想到了再添加吧，你们感兴趣的也可以留言给我。

「第二期」薪酬设计经验分享之薪酬数据分析

01不是没人看数据，而是数据没看点

接上篇，上次说到很多做薪酬的HR觉得自己价值不高，一般工作就只是薪酬核算，好不容易做一次薪酬数据分析吧，领导还不看。因为你的薪酬数据可能是像下面这样的（如下图1，2，3），这就是曾经我的部门对某个分子公司领导所提供的部分薪酬数据分析截图。当时我们面临的也是邮件发了，没人回的尴尬局面。

当时我很奇怪他们为什么不关心，不看。因为在我看来没有那个领导是不关心成本，不关心核心人才去留啊！而薪酬数据分析就是在帮助企业留住核心人才指明道路，在为用更优成本创造更高收益指清方向。所以，要是企业领导不看，我认为一定是我想的太简单，没有踩到点上。于是我进行了深入的思考，后来每次发过去的邮件都会收到反馈，甚至有时他们会打电话来向我致谢。最后我总结了一下，我发现要做好薪酬数据分析其实很简单，而且是有套路可循的。

这个套路就是3W1H。具体就是：

WHO：对象是谁？给谁看？

WHAT：他们关注什么？

WHY：找异常，问问为什么会出现这样的情况？

HOW：怎么办？解决方案或建议是什么？

接下来我们就和大家一起来了解一下3W1H怎么用（后面有案例分享，性子急的可以直接跳到02部分的第二类部门经理关心的问题上）：

1）关于WHO的问题：在企业中一般薪酬数据分析会给2类人看，一类是企业领导；还有一类是部门经理（在此，我指的是部门一把手）。

2）对于他们两类人他们关注重心是不一样的，这个就是我所谓的WHAT。

3）WHY和HOW就是了解了他们的关注重心后，我们带着这些思考进入数据，找异常，分析异常，找出可能存在的情况，给数据的对象提供方向。具体我用02部分来详细阐述。

02对症下药，才能招招制胜

第一类，企业领导，他们关心三点：

1. 能不能让人力成本降低、降低、再降低？

那你需要给他呈现的是降低降低再降低的现状吗？这个是难为你！肯定不是的。而是要通过同比、环比你们的薪酬成本销售比、薪酬成本毛利比甚至薪酬成本利润比。持续的告诉你的领导，不管现在薪酬给的是多少，人员招聘了多少，你们保持的是人力成本占比率在降低，而业绩在提升就是你的成绩了。此处你们可能觉得是不是有点不要脸。销售业绩的提升或人力成本的降低不是人力资源部的直接功劳，可是也不能说清楚完全没功劳，不是吗？

而这个怎么来呢？只要你知道你们公司的人力成本额、月销售额、年销售额、毛利额等数值就可以。

2. 公司薪酬对外有没有竞争性？核心人才会不会流失？

不在乎员工走不走的领导很多，可是不在乎核心员工走的领导，我确实见的很少。因为企业80%的业绩都是20%的核心员工创造的。所以20%员工的薪酬、绩效变动情况，我相信你的领导会关注的。但前提是你们企业有核心员工这一说，不然，还是先找出部门的核心员工，再说吧！

3. 公司薪酬对内有没有激励性？千万不要赔了夫人又折兵！

企业领导其实并不怕花钱，但最怕的是花了钱，员工没激励到不说，过完年他还离职，去了竞争对手的公司。所以最好说服领导能够支持你的下一次改革的前提就是，这次提的方案，让他看到了水花。怎么看到呢？

① 业绩的变化② 绩效的变化

企业领导一般都没有时间天天盯着员工看，所以人力资源需要做的就是替他盯，可是几十个人的企业还好，要是几百上千人呢？怎么盯？所以最好的方式就是数据说话。毕竟数据是不会骗人的。

第二类，部门经理，他关心的是：

1. 部门间薪酬公不公平，会不会引起部门动荡或不安？

关于部门员工之间公平性：其实员工关心的不是为啥她比我多？而是他比我多，为什么？你说的理由能说服我不？就像员工基本都会接受自己的上级薪酬比自己高，为什么？因为他们明白游戏规则：层级不同，责任不同，能力、业绩不同，则薪酬待遇则不同。所以薪酬数据分析需要找出来的是有没有游戏规则遗漏和没关注的地方。

2. 部门内有没有需要特别关注的员工？

这点很多HR很奇怪，需要特别关注的员工，为什么我们要做，部门经理才最了解啊？

因为部门经理虽然离员工很近，但通常并不是每个人都会观察到自己员工的变化，毕竟大家太容易被眼前的事务蒙蔽双眼。所以就算他们意识到了这个问题，但却不一定做得到。

3. 如何才能提升我们部门员工的收入？

关于提薪。每个部门经理都希望自己的每一个员工都被提薪，但公司的成本有限，没办法给每个人都提升，而且这样做也就没有激励性了。那部门经理通常就想给部门最优秀的员工涨薪，但部门经理常常又会因为“近期效应”的影响，而给最近表现优异的员工加薪。

所以数据的支撑真的很重要。

今天我就以部门经理所关心的这3个问题，举个案例，用WHY和HOW公司带大家一起来了解下该怎么做：

我们以B企业的采购部为例。采购部有11名员工，他们分别是A1-A11。据了解，这半年的时间以来，采购部并没有降薪或加薪的情况存在。但接下来7月份我们将要对公司进行薪酬调整。目前我们刚刚完成了6月份的薪酬核算工作，你需要就这半年的情况进行薪酬数据分析。

第一步，我们需要找出异常，WHY。

我们可以根据6月工资，呈现一个表（如下图）：

橘色线表示的是部门员工的平均工资，蓝色柱子是部门员工每个人的应发工资（不含福利和加班）。这个表中我们可以轻易的找到异常： A7到A10员工的薪酬都低于部门平均值，而A9员工远低于平均值，A11员工又远高于平均值。

第二步，审问自己，还有没有其他的WHY。

于是我们可以对该类员工的其他数据做进一步的了解和分析，此处我拿A9和A11员工的绩效为例，找到他们的半年度绩效得分情况，并对此进行分析（此处我们假设企业的绩效80分以下为B级需改进员工， 90分以上为A级优秀员工。详细见下表：

那么我们可以看出极低工资的A9员工绩效评分一直居高，而A11员工从3月起绩效一直偏低。此处出现第二个异常，WHY？为什么A9的绩效为A却拿最低工资，A11绩效连续多次处于B级却拿部门最高工资呢？

第三步，分析原因，并确定解决办法（HOW）。

1）A7-A10的员工均为老员工，公司老员工因为薪酬改革后暂未调整，故薪酬基数低，而A11员工为谈判专员，对于企业而言为核心员工，市场稀缺度较大，故薪酬基数高。

2）但A8/9/10员工绩效表现一直处于优秀，故建议7月薪酬调整时，部门列入重点考虑名单。

3）A11员工从3月起绩效一直处于改良状态，若考核指标无问题的话，则需要部门特别注意关怀员工：

①该员工家中是否出现了较大变故；

②该员工心态是否出现了较大偏差；

③员工是否有离职意向；

④部门是否有做好每次的绩效结果沟通改进工作。

03小结：复盘最关键

这些都是做数据分析的魅力，那究竟该怎么做薪酬数据分析呢？我们来小结一下：

1. 在制作薪酬数据分析时先静下心来想一下，你薪酬数据要看的对象是谁（WHO）？他们关心什么？而你想要达到的目的是什么？（WHAT）在此你甚至可以将你想要达到的目标写在纸上。比如：确定新调整的提成制度是否存在问题；让企业领导了解，我们企业薪酬在行业里面的位置；销售部员工对企业的贡献究竟如何？核心员工是否有异常情况？你想的多远，你的分析就可以到哪里。

2. 将数据汇总，整理成表格。然后利用不同的柱形图、折线图、饼图、散点图等展示你想表达的意思。并在其中找到异常的地方。进行标识。

3. 针对异常，查找原因，找出为什么。（WHY）

4. 提出解决办法或建议（HOW）

以上就是我想要分享给大家的薪酬数据分析操作思路，大家可以在这些问题上有更多延展和思考，因为众人的思维才是天地。

也欢迎大家将你现在的想法留言给我或者提出建议，我们一起成长。

喜欢我的文章也欢迎你们关注我，我们一起学习，一起进步。

查看原文

上周自由打卡，我提到了“换位思考”，有个三茅小伙伴不服气了：“谁不想做领导的心腹，但我们终究不是他们肚子里蛔虫。”还有一个小伙伴抱怨说：“真心不清楚领导脑子里在想什么，总是对我挑三拣四，估计是看我不顺眼吧。”

他想要蓝月光，我们却给他蓝月亮。理想与现实的差距，让他感觉你们不合拍。

这篇再来聊聊，平时执行任务时如何更接近领导心中的蓝月光。

第一种，将任务场景化。

我发现很多领导有一个共性，对下属安排任务很少交代工作背景，一般习惯于直截了当地发号施令:“小张，你写个100字的公司介绍，下班前发我。”

或许他们觉得时间宝贵，或者他们觉得与下属多说无益，说了也不懂。

然而，这些年职场上走过的弯路，让我接收任务时产生条件反射，多问一嘴：请问这是干什么用的？给谁看的？

要知道，不同的应用场景，需要呈现的结果大相径庭。

举个例子，拿公司介绍ppt来说，不同的用途，我们要呈现的侧重点以及方式都有所不同。

如果这份ppt面向投资人，我们要重点分析公司的盈利模式、核心竞争力、团队介绍等，目的是为了告诉金主爸爸我们团队优秀靠谱，产品市场进入壁垒高不用担心被潜在竞争对手一夜赶超，盈利模式投资回报率高您投了可以放心躺着收钱⋯⋯

如果这份ppt用于年度会议向集团汇报工作，因为都是自家人知根知底就不需要那么多花哨的东西撑场面，简单地寒暄后直奔主题拿数据说话。

如果这份ppt面向新员工培训，可以把侧重点放在公司艰辛的创业历程、深邃的企业文化以及无可限量的发展前景。培训过程中，如果能充分调动大家的感性思维，让新员工泪流满面大有相见恨晚之感，则效果更佳。

……

所谓任务场景化，就是你要明白成果的应用场景，最终面向的群体，把他们当成客户，关注他们在意的那些点，考虑如何赢得他们。实际上，在公司内部跨部门协作中，业务流程的下一个部门都是上一个部门的客户，我们要有服务精神。

任务场景化，领导可以省，你不能省，否则就等着无止境地来回返工。

第二，提前定基调。

前段时间，公司空降HRD，新官上任三把火，所有体系类的东西全部都要推倒重来。他给了我一个礼拜时间重新思考如何搭建公司培训体系。要知道工作时长跟文档字数划等号，一个礼拜凑个千把字交差显然说不过去。

这种花长时间写的文档类的任务，失之毫厘谬以千里，因此前期定基调是关键。

于是，我花了半天时间列大纲，又花了半天时间与领导确认大体框架，接下来的几天便坦然自若地天马行空。

框架有了，内容也不会偏差到哪里去；做事思路提前确认了，才不会做各种无用功。前期沟通充分，后期少走冤枉路。我们在低头做事同时，记得抬头看路，只有看清路在何方，才可以大胆放心地往前走。

第三，在磨合中确认需求。

职场上，还有一类领导，他们大志如下：

“小李，你看公司今年利润翻番，市场前景广阔，需要进行组织架构升级，我们引入一批高级人才，你先去物色一位市场总监。”

“刘总，你对这个岗位有什么具体要求，比如工作年限学历等？”

“没什么具体要求，关键看感觉。”

一般这类“随便” 的领导最难伺候。

我有个癖好，好当红娘，如果女孩子给出的择偶条件是“男的，活的，会动的”，这类女孩子一般对象最难找。

前年找工作，猎头推荐一家电商黑马的HRM岗，有幸见到那位传说中的年轻创始人。他坦诚，这个岗位发布半年之久，已经见了几十人，还没敲定下来。我问他要找什么人，他说他注重软实力，最好气场相搭。我进一步逼问“请问需要哪些软实力”，对方支支吾吾答不上来。半年后，偶尔与那位猎头聊天，她告诉我说那家公司HRM仍旧空缺，一直没有遇到合适的目标人选。我笑而不语。

这类领导通常都有选择困难症，他们对自己的需求是模糊的说不清的，需要我们一步步帮他们明确。

就拿前面找市场总监为例，既然领导对于候选人没有具体概念，那么我们就先抓一把人过来面试，高学历的、工作履历丰富的、长相俊朗的、有能说会道的，都让他见见。通过领导对候选人的评价，掌握他对这个岗位人选的要求，了解他的个人偏好，帮他明确候选人画像，然而你就不用大海捞针。

一般来讲，通过大量样本得出的个人偏好是趋于稳定的钛合金，不然为何，大家的现男友都与前男友似曾相识呢？

查看原文