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拿来即用:适合中小企业的月度绩效考核制度

作者 刘恒恩 2019-08-19 16:51 56404
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    绩效管理是企业管理中一个永恒的话题,做了这么多年绩效管理,感触很多。做过全面而又华丽的绩效管理系统,也做过简单的绩效管理制度,有时候想想“简单、直接、有效”的方式才更加适合我们中小企业。追求全面的绩效管理体系,固然是一个美,但有时候实用是更好的一种美。因为,我们的内部规范化程度未必能够支持我们做全面、系统化的绩效管理,贸然去尝试的话,很有可能会导致最后推行不动、不了了之或者形同虚设。

    很多公司的老板似乎对绩效又情有独钟,HR部门逃脱不了,只能去推行。正好前段时间,帮几个中小企业做了一些绩效考核的制度,总结了一个月度绩效考核的制度,分享一下,供感兴趣的朋友参考,不当之处,欢迎随时沟通。


绩效考核项目


    一、关键指标:根据《岗位分析》(有关岗位分分析,后续会分享一个我自己总结出来的方式,欢迎大家订阅、关注),梳理出一些能够定性或者定量,每个月都能固定考核的项目,列出一些具体的指标,这些指标一定要有切实可行的信息、数据统计来源,不然指标可能就形同虚设了。


    二、动态重点工作

    (一)动态重点工作类别

    1、1类重点工作:总经理提出来的工作,完成不扣分,但也不加分,完不成,扣8分/项。

    2、2类重点工作:

    (1)部门负责人或者其他部门(其他人员)提出来的工作,完成不扣分,但也不加分,完不成,扣6分/项。

   (2)曾经被投诉的,除总经理提出外,其余人员提出一律列为“2类重点工作”。

    3、3类重点工作:即本人提出来的工作,且满足下列条件的,完成可加6分/项,完不成,则要扣3分/项:

    (1)之前没有任何人提出该项工作有问题,本人主动提出改善计划的。

    (2)之前从来没有开展过的工作,本人主动提出开展,经部门负责人预判,开展后对部门或该岗位工作会有效果的。

    4、拟定重点工作时,应同时拟定“工作完成标准”,工作完成标准尽量量化,不能量化的,必须用文字的形式清晰地描述具体的判定标准,工作计划完成周期跨月的,应就每个月列出不同的分阶段“工作完成标准”。

    (二)每个月的动态重点工作,要有一张表格跟进、评估,基本内容可以参照如下项目:

    1、序号。

    2、提出日期。

    3、重点工作等级。

    4、工作内容。

    5、责任人。

    6、工作完成标准。

    7、要求完成期限。

    8、约定分值。

    9、完成情况。

    10、责任人考核评估。

    11、配合人。

    12、配合工作完成标准。

    13、配合工作要求完成期限。

    14、配合人约定分值。

    15、配合人完成情况。

    16、配合人考核评估。


    三、日常行为考核

    1、公司没有明文规定的,则每发生一次报表延期提交,扣2分/次,被内部其他部门投诉,扣5分/次,被外部客户投诉,扣10分/次,公司有明确规定考核细则的,按照公司相应规定执行。

    2、部门会议、部门培训、主动加班等方面,具体细则如下:

    (1)部门会议缺勤或迟到1次(重要工作原因除外),扣1分。

    (2)部门培训缺勤或迟到1次(重要工作原因除外),扣1分。


    四、行为准则考核(条件成熟的话,可以是价值观和企业行为准则的考核)

    (一)担当(缺陷的表现)

    1、出现问题(工作上的不足),会习惯性地找很多理由和借口为自己的过错解释的现象(客观的理由可以)、推卸自己的责任。

    2、出现问题(工作上的不足),会有没有先分析原因的现象。

    3、出现问题(工作上的不足),属于自己的责任,有不主动承担的现象发生。

    4、出现问题(工作上的不足),虽承担了责任,但明显有不开心的情形发生。

    5、无正当理由(非员工本人原因的除外)未完成计划内工作,被考核扣分后,本人有情绪的。

    (二)积极(缺陷的表现)

    1、出现上级主管交代的任务忘记的情形。

    2、因没有弄清楚工作任务,也没有主动地问清楚直接主管,过程中,不会主动和直接主管沟通,而导致最后完成的结果与预期目标失真。

    3、工作任务中出现困难便将工作搁置下来,导致工作延期完成,未寻求直接主管的帮助,也没有及时汇报。

    4、工作中出现困难,自己不去思考,便直接寻求直接主管的帮助(主管在平时应注意观察,询问员工是如何思考的,以确定是否存在缺陷。

    5、工作中需要直接主管的监督、跟进才能完成工作,否则,就会出现拖沓或者完不成。

    6、直接主管说一点,做一点(上级主管说到的,才做,上级主管不说的,就不做),从来不会主动地做在前面。

    7、在工作中,只讲对上级主管的服从,不讲独立思考,上级主管说什么,就做什么,对上级主管交代的事情,从不思考,不能也不愿提出合理化的建议,只是予以执行。

    8、工作中出现困难,会有不知所措的情形。

    (三)细心(缺陷的表现)

    1、工作中有忘记本职工作(非临时性任务)的情形,须直接主管提醒,才能想起本职工作。

    2、出现报表、数字、文字等错误,且非偶然现象的。

    (四)抗压(缺陷的表现)

    1、工作任务一重,明显会出现不开心的现象。

    2、在压力面前会有乱了手脚,没有方向的现象。

    3、工作中情绪波动比较大。

    4、上级主管批评时,会有明显不开心的现象。

    5、有抱怨公司或工作的情形。

    (五)自律(缺陷的表现)

    1、无正当理由,有不服从管理的情形。

    2、其他违反公司各类规定的情形,但规定中并没有如何考核,则可参照本条来考核。

    (六)诚信(缺陷的表现)

    1、答应完成的事情(工作),无正当理由,有完成不了的情形。

    2、安排的工作,本人也答应在某个时间点完成,但无正当理由,有拖沓的现象。

    3、工作虽然完不成,但也很少有主动加班的情形,或虽有加班,但有抱怨。

    (七)工作改善意愿(缺陷的表现)

    1、工作有不足之处或未完成情况,但本人改善欲望不强,无改善措施。

    2、工作有不足之处或未完成情况,虽有改善措施,但改善效果并不明显,且再次拟写改进措施后,改善效果仍不明显的。

    3、同一个工作上的错误出现了第二次或者更多。

   (八)工作效率(缺陷的表现)

    1、平时工作有些拖拖拉拉。

    2、工作时会做一些与工作无关的事情。

    3、不能很好地按照“轻、重、缓、急”来开展本职工作。

    4、比较固执,很难听取不同意见和建议。

    (九)学习能力(缺陷的表现)

    1、上级主管要求、指导下,仍然不能或不愿开展学习。

    2、从来不会询问上级主管应该如何学习,或者学习、提高哪些知识、技能、能力。

    3、从来不总结个人学习情况。

    4、不能将学习的知识、技能、能力运用到工作中

    (十)考评说明:

    1、出现以上情形的,如果是偶然现象(考核周期内只出现1次),员工及时改正,不建议扣分,若不是偶然现象,则每有一次,扣1分。如果目前这个方面的问题比较多,那么每个月不超过3次甚至过多,便不予以扣分,具体根据公司的实际情况而定。

    2、保安、清洁工等后勤岗位,可不参照本项目考核。

    五、对日常行为、行为准则进行考核时,应做一张表格,当员工出现相应问题时,要在表格中填写情况的描述、扣分情况,让员工签字确认,避免事后扯皮。


四项考核项目权重设置



     一、“日常行为考核”是扣分项,“动态重点工作”,是加扣分项。

     二、根据公司的实际情况,划定“关键指标”和“行为准则”考核权重,一般是“关键指标”占80-90%,“行为准则”占10-20%,刚开始推行时,建议“行为准则”占10%就可以了。



关键指标加扣分公平性设置问题


    有些公司会忽视这个方面的工作,凭经验在加扣分,如果引入绩效排名的话,会导致岗位之间不平衡的因素,建议按照下列方式来确定加、扣分细则。

    一、关键指标加扣分设置逻辑(每个公司情况不一样,供参考)

    (一)≥百分比类

    1、加分公式(实际完成值>指标值)=正激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(实际完成值-指标值)÷{(100-指标值)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入。

    2、扣分公式(实际完成值<指标值=负激励倍数×(权重÷10),负激励倍数=(指标值-实际完成值)÷{(指标值-指标值×60%)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,部门重点类工作或公司级指标分解指标,则是×70%。

    (二)≤百分比类(须>0)

    1、加分公式(实际完成值<指标值)=激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(指标值-实际完成值)÷(指标值÷10),遇小数时,保留小数前个位数四舍五入。

    2、扣分公式(实际完成值>指标值)=负激励倍数×(权重÷10),负激励倍数=(实际完成值-指标值)÷(指标值÷10),遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,实际完成值超指标值两倍(含)的,扣分以权重分封顶。

    (三)≥数字类(非百分比,含完成期限,完成期限则以规定完成天数和实际完成天数来比较)

    1、加分公式(实际完成值>指标值)=正激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(实际完成值-指标值)÷{(指标值×150%-指标值)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,能产生直接经济效益的指标(列入销售额、净利润等),加分不建议封顶,其余指标,加分建议以权重分封顶。

    2、扣分公式(实际完成值<指标值)=负激励倍数×(权重÷10),负激励倍数=(指标值-实际完成值)÷{(指标值-指标值×60%)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入。

    (四)≤数字类(非百分比,含完成期限,完成期限则以规定完成天数和实际完成天数来比较)

    1、数字≥10,按照下列公式

    (1)加分公式(实际完成值<指标值)=正激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(指标值-实际完成值)÷(指标值÷10),遇小数时,保留小数前个位数四舍五入。

    (2)扣分公式(实际完成值>指标值)=负激励倍数×(权重÷10),负激励倍数=(实际完成值-指标值)÷(指标值÷10),遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,实际完成值超指标值两倍(含)的,扣分以权重分封顶。

    2、0<数字<10,按照下列公式

    (1)加分公式:每少1次,加一个“权重÷指标值”分。遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,扣分以权重分封顶。

    (2)扣分公式:每多一次,扣一个“权重÷指标值”分。遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,扣分以权重分封顶。

    (五)指标值为“0”的指标:只扣分、不加分,扣分可采取1或2等分的方式,即出现1次,便全扣,或出现1次,便扣1/2权重分,但不得出现其他形式的等分制。

    说明:公式是计算指标加口分的逻辑,在指标具体的加扣分细则中是不体现的,仅仅体现超过多少加多少分,少于多少扣多少分。例如:每增加1%,加1分,每少1次,扣1分之类的。

    二、关键指标调整规定

    1、订立指标时,可以按照指标略高于目前的情况5%,或者和历史平均数据持平等原则来确定指标考核组,具体看公司整体氛围,刚开始推行时,不一定要定的很高。

    2、新订的指标,试运行3个月,试运行期间不予以评分,该人员得分=(已正式运行指标实际得分÷已正式运行指标总分)×100。

    3、当相关岗位出连续6个月(含)以上超额完成指标的,部门负责人应修订指标。

    4、原则上指标不得下调,但新订的指标运行两个季度后经分析认为指标过高的,可以两个季度的平均值定为新的“考核值”。

    5、静态指标的定义和计算公式描述必须要清晰,所有指标都必须要有具体的“数据统计部门”和“统计报表名称”。


单项考核作为补充


    单项考核是绩效考核体系的一部分,当公司目前该类问题比较多,或者,对公司来说比较重要的事项,绩效指标考核产生不了应有的效果,可以做一些单项考核等制度,和绩效考核系统结合起来,比如库存准确性单项考核、销售提成制度、项目奖金制度等等。

绩效考核运用


    刚开始推行月度绩效考核的时候,应该先试运行3-6个月,试运行期间,不做任何运用,试运行之后,可以先与绩效工资挂钩,待试运行6-12个月后,再考虑更多的运用(加薪、晋升、年终奖等)。

sunyanyan569658

54楼 sunyanyan569658

如果不与工资挂钩,不做任何运用,员工不配合不努力工作怎么办,

2019-09-05 10:17:13 回复 赞(0)

刘恒恩

@sunyanyan569658:这个问题提得很好,刚开始推行绩效的时候,看历史数据积累情况,如果有大部分数据可参考,那么可以可以不必经历试运行的环节。但如果有比较多的数据是统计不全或者没有统计过的,那一定要试运行,因为根本考核不准,员工会排斥,有些员工甚至会麻木,如果造成这些因素的话,那么绩效推行的意义就会大打折扣了。如果在推行绩效之前,员工已经出现不配合、不努力工作的情况,这个在绩效推行后的一定时间,必然也会存在,但不会因为绩效推行而加剧哦。如果之前没有这种情况,那么推行绩效之后,员工怎么会出现这种情况了,如果会的话,那么你们的内部管理问题还是比较多的,这种情况不太适宜推行绩效的哈

2019-09-05 12:49:03回复
莉粒儿

53楼 莉粒儿

≥百分比类。加分公式(实际完成值>指标值)=正激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(实际完成值-指标值)÷{(100-指标值)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入 “
老师这块能不能在解释一下:
若假定目标值是≥90%,实际完成值是95%,指标权重20%,这个怎么做,每个权重的分段分是怎么算的?谢谢

2019-08-27 10:20:59 回复 赞(0)
莉粒儿

52楼 莉粒儿

≥百分比类。加分公式(实际完成值>指标值)=正激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(实际完成值-指标值)÷{(100-指标值)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入 “
这块老师能不能在举个例子啊,不太明白,跟下面的有个评论对比一下:
假定目标值是≥85%,实际完成值是98%,指标权重20%,谢谢

2019-08-27 10:06:10 回复 赞(0)
莉粒儿

51楼 莉粒儿

≥百分比类。加分公式(实际完成值>指标值)=正激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(实际完成值-指标值)÷{(100-指标值)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入 “
这块老师能不能在举个例子啊,不太明白,跟下面的有个评论对比一下:
假定目标值是≥85%,实际完成值是98%,指标权重20%,谢谢

2019-08-27 10:05:47 回复 赞(0)

刘恒恩

@莉粒儿:按照这个来算吧,实际上是每超过一个“(100-指标值)÷10“,加一个”权重分÷10”;每低一个“(指标值-指标值×60%)÷10”,扣一个“权重分÷10”,遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,实际上就是把指标值和完成情况10等分,加扣分也10等分,不知道这样表述,

2019-08-27 21:38:21回复

刘恒恩

@莉粒儿:指标值是85%,那么十等分计算,每超1.5%,加10得分权重分(2分),98%-85%=13%,13%初1.5%,四舍五入=9,就是加18.5分了,我没有及时回复的话,可以加我QQ,在介绍中有的,有时候不一定会及时上三茅的。这个公式一定要转换成每超1.5%,加2分,加分时,这样就简单很多的

2019-08-27 21:43:27回复
曼托41595

50楼 曼托41595

学习了

2019-08-25 20:16:32 回复 赞(0)
曼托41595

49楼 曼托41595

????

2019-08-25 20:15:54 回复 赞(0)
313608204

48楼 313608204

内容很丰富,学习了。

2019-08-25 14:36:46 回复 赞(0)
Aiwsa

47楼 Aiwsa

讲的很细,还要多学习

2019-08-24 20:34:39 回复 赞(0)
Julie87971

46楼 Julie87971

棒棒哒

2019-08-24 17:15:41 回复 赞(0)
Julie87971

43楼 Julie87971

棒棒哒

2019-08-24 17:15:30 回复 赞(0)
元亮

41楼 元亮

”≥百分比类。加分公式(实际完成值>指标值)=正激励倍数×(权重÷10),正激励倍数=(实际完成值-指标值)÷{(100-指标值)÷10},遇小数时,保留小数前个位数四舍五入 “这个看不明白,希望能举个例子。假定目标值是≥90%,实际完成值是98%,指标权重30%,谢谢

2019-08-23 16:37:35 回复 赞(0)

刘恒恩

@元亮:按照这个来算吧,实际上是每超过一个“(100-指标值)÷10“,加一个”权重分÷10”;每低一个“(指标值-指标值×60%)÷10”,扣一个“权重分÷10”,遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,实际上就是把指标值和完成情况10等分,加扣分也10等分,不知道这样表述,是否明白哈

2019-08-23 16:47:45回复

刘恒恩

@元亮:实际完成值98%,那就是加24分,每个权重分段是3分,加8段的分

2019-08-23 16:48:42回复

元亮

@刘恒恩:嗯 这个明白了,谢谢

2019-08-23 17:51:53回复
赊月云边

39楼 赊月云边

学习了,谢谢

2019-08-23 16:31:44 回复 赞(0)
经济人

38楼 经济人

你确定这是给中小企业用的考核制度,计算感觉好复杂啊!

2019-08-23 15:52:56 回复 赞(0)

刘恒恩

@经济人:这是每个指标的计算逻辑,可以拿一个指标试验一下,也可以用一张EXCEL表格,事先设好公式,计算起来不算很复杂的,至少不会比算工资复杂哈,设计的数据并不是很多。指标的公平性是很重要的,设立指标这个阶段要慎重,没有规则的加扣分,岗位和岗位之间的公平性就很难控制好了。当然,如果绩效仅仅是和个人的绩效奖金挂扣,不必按照这个逻辑计算的。如果,要多方位运用绩效成绩,可以参考一下哈

2019-08-23 16:10:39回复

刘恒恩

@经济人:拿第一个公式吧,实际上是每超过(100-指标值)÷10,加一个权重分÷10;每低(指标值-指标值×60%)÷10,扣一个权重分÷10,遇小数时,保留小数前个位数四舍五入,这样描述,不知道你是否了解哈

2019-08-23 16:22:17回复
蜡笔小新59977

37楼 蜡笔小新59977

个人暂时接触不是特别多,不是特别明白行为准则的评分,员工直接主管进行评分吗?感觉指标很细,对直接上级对员工的把控要求很高,感觉有点难实现

2019-08-23 15:27:19 回复 赞(0)

刘恒恩

@蜡笔小新59977:是的,你的问题提得很专业。直接主管来评分,只有直接主管才最了解下属。直接主管关注一下员工的平时表现,就可以知道了,当然,肯能会有漏掉的地方,毕竟管理不可能十全十美。然后,员工也知道如何评分,慢慢地会自己对照着注意起来。我们的目的是提升员工这方面的素养,并不是一定要扣员工的分,直接主管在操作时,可以艺术化处理。评分并不难,只是要用心。

2019-08-23 15:51:03回复
Derlck

35楼 Derlck

绩效管理确实做起来不容易,但却很重要。如果绩效管理做得很好,这直接可以降低员工离职率。每一个员工做好了事情,都得到相应的回报,他就会越做越好,对员工和公司的发展都是有利的。

2019-08-23 14:29:37 回复 赞(0)

刘恒恩

@Derlck:赞。说得很对。绩效是一把双刃剑,做好了好处很多,做不好,就会怨声载道

2019-08-23 14:38:53回复

安安傻

@刘恒恩:谢谢老师的耐心点评!

2019-08-26 18:02:52回复

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关于作者
EMBA,2017年上海“专精特新”领军人物二期学员,17年大型制造企业人力资源管理(7年组织改善与发展)工作经验;某大..
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