面对业务无厘头，HR需要从“头”做起

面对业务无厘头，HR需要从“头”做起

——游击只能在企业建设之初

话说企业正规军：

其实一读题，我们就应该知道这就是一个才建立不久的企业。没有整体规划、没有组织架构，甚至没有制度，有的就是老板喊活，各顾各。

一个起步的企业，在为生存而努力时，想的只会是如何生产，如何销售，如何获利。至于自己是一个什么状态？

是个体户？还是游击队？或许根本就没有定义。

有不少老板就没有想过做企业家，也没有考虑过长远。甚至也不明白正规军的意义，可能就没有想过要做正规军。

但个人对财富追求的努力，加上一些机缘，地方政府的抽捧，有的老板可以说是被动的成为了企业家。从而将企业逐渐做大。因为，地方政府需要实业来捧场，以此解决税收，解决就业。

这就是传说中的：某些企业，地方政府不允许垮掉！！

但企业既然在持续生存，持续发展。一直的游击，终不是个头。没有自己的品牌，自己的管理，游击最终上不了台面，而正规才能更好发展。

企业尚处于营销主要老板的时候，老板的精力总是只够顾头的——营销，其他的业务部分，只能靠各部门抽起，靠各人的努力与自觉性来完成。

至于如何将一群散兵游勇，做更好的组织与开发。老板更可能的是还没有来得及想。而这恰恰是HR应该做的事。也是一个HR体现价值的时候。

回话题：

本话题中是说用人部门自行将用人事宜进行了决断，而没有知会过人力资源管理者。这在一个管理正规的企业显然是一件无法想象的事。

但在一个正处在建设初期的微型企业，其实并没有那么不事理解。正如我上面说的的企业游击队。

要想解决或面对这样的问题，就如看病救人，当要追根究底，否则只能是既得罪人，还正不了自己的身。最终以无法立足，惨淡离开收场。

首先、根因分析，可能性应该较大：

作为业务部门负责人却能自行处理所辖人员的去留招人问题。只会有两种情况：

一是企业没有或不知这方面的规章制度。

二是不服任何人的高权者，视规则如无物。

后者这样的横棒，我不作分析。只拿前者来说事。

一、业务负责人本为元老。

能够自行用人辞人，不经请示，通传而果决处理。一般为较自负且与老板关系较好之人。而这样的用人习惯，也表明其不知道企业有用人规章制度或知道企业本就没有这样的流程规定。

因此该部门负责人与老板一起打天下的可能性较大。

因此，题主想要过问此事，在没有相匹配的规章制度，或老板的用人权利规定的支持下，应该需要思考一二。方可露面说事。

二、企业没有人力管理制度。

作为一个能带团队的业务负责人，且是能自行用人辞人的负责人。应该在企业具有较高地位，甚至是参与决策，至少是知晓企业相关规定。应该是能够遵循规定，有一定大局观的人。而还是果决用人，明显就是不知道有这样的规定。甚至可能根本就不知道题主是负责人事管理的。

因此，企业明显无规定。也许题主被聘到企业负责人事，却还没有通报企业题主具体的职责范围。

而且题主显然也还没有将企业的人事管理规章等进行清理，规范。

所以业务负责人自然没有想到需要通传题主，而自行决断处理。

三、老板放心所有人。

作为尚处在起步阶段的微小企业，老板在生命线上不断的战斗。而其他的匹配业务环节，往往无暇他顾，需要的是各业务团队的自行努力。

而这，自然也是因为其他负责人、老员工都是与他一起奋斗，成长到今天的。他相信自己的人知道怎么做。因此，对用人留人，甚至辞人，都是一个放任或放权。

而显然，题主，也在此列。

老板也是希望题主能够自行将自己的职责，企业的规范予以承担。

四、人事管理的权责尚未获得认可。

从题干我们知道，题主自认是人事管理者。

既然题主知道自己是人事部门，自然也在入职之初有人交待其负责人事工作，但却可能并未明确具体职责内容。一切尚须题主自行完善自己的职责范围。帮助规范企业的管理秩序。

而这，也应该是老板聘回所想要达到的目的。

但题主，显然还没有来得及规范，甚至没有将自己职责予以明确，更别说将职责公示于人。

没有授予或未请示确认的权责，自然受不到他人的尊重。

其次，面对本次事件的作为。

一、了解因由和底细，决定行动的策略。

1、为什么要辞退那人。

看原因，不要负责人真的是为亲朋腾位置。那性质就不太好了。

2、招来的人是否与岗位需求匹配。

无论是否有关系，能匹配岗位需求，那就是举贤不避亲。

3、仔细调查、咨询企业人资相关规章或口头规定。

只有在明白部门负责人行为是否与企业规章制度相背，你才能有底气说事。要明白法无禁止皆可为。

4、搞清楚业务负责人的底细。

是否元老，有无背景。不要让自己象鸡蛋一样随意一碰就碎。有的人可能就是企业的特权者，是老板都不一定想惹的人。

只有在了解这些的情况下，你才能明判业务负责人是否违规；你是否有权利去说事；你是否有力量或须借助力量去证自己的存在。

二、作好准备，使其成为规范的契机。

要想以此为机去做出一点成绩，彰显自己的存在，体现自己的价值。而这样有关HR的价值如何体现，我在《HR有价值才能得到真正的地位认可》的分享中有说。可点击进入。

而要想让领导支持自己，自然不能打无准备的仗。要林自己欲达目的出发，清楚自己需要获得的支持是什么，自己相对应的需做些什么，才能对老大有所说服力。

而具有说服力的操作流程，自当是从解决麻烦，防范风险做起：

风险——规避——有架构——明责权——明章纪——讲流程——做管理——要专业——要发展——靠聚力。

    1、风险清理：随意辞退、任意用人的劳动风险。

违法解除劳动、过期不签劳动合同等。会导致企业的劳动关系风险。给企业可能造成违法解除赔偿，不签劳动合同的双倍赔偿等。

同时给人资管理造成困惑，觉得各业务部门无法无天，没有发展前容易造成人员流失。

2、规避手段：让企业由游击转为正规军，聚力共谋发展。

一是做定编明责权。

从组织架构的构建出发，将企业进行按业务进行划分部门，并做好五定。即定岗、定编、定责、定人、定薪。而有关中小企业如何做好三定，我在小公司如何做定编定岗定员?的话题中在《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》中有详细的说明。对于定人业薪，主要是针对小微企业，很多岗位将会因个人能力而进行兼职。因此，在定人定薪的激励上要分别思考。

而对于各部门及岗位职责的确定。要通过现有企业人员的工作内容、工作负荷，相互关联等情况，进行部门责权、岗位职责的确定。

二是建规章明流程。

没有规矩不成方圆。企业的发展壮大，不可能一直靠个人的自觉与领导的喊事来进行管理。

因此，在企业内建章立制就成为必然。

在面对公司所有无系统化的制度，如何整理汇总？的话题中，我在 《制度汇编，当从功能与关联出发》中就如何汇编、补充、完善企业的管理制度与流程有过分享。此处不再多说。要学习者请点击进入学习。

而通过规章管束，按流程办事，自然就不会再出现本话题中的现象了。

三是建文化聚人力。

企业的管理如果只是靠硬性的规章制度进行管理，总会让人觉得僵硬，而没有人情味。因此，总是需要一定的文化来进行铺垫，以协调感情与制度。既能在企业管理中接受严明的制度，也能在文化中感受企业的温暖。

而作为正在规范中的小微企业，正是文化最易形成，能最快进行铺垫的发展阶段。

作为HR，我们要随时收集、总结企业组建及发展中所形成的优良传统。并将自己拟构筑企业文化的想法汇报给老板。当老板意动时，你自会从老板处获得更多的企业故事及传统。

而作为文化收集的内容及文化的构建，可以参阅我的文化分享系列。而对于小微企业来说，要做文化建设，可以参阅我在《由表及里——建设企业文化容易一点》的相关内容。从外到内的进行引导式的文化建设。能更快的让文化得以统一，并有明确的方向。

小结：

作为业务部门现拥有巨大自治权的现状，要想改进，只有从促使企业发展出发，才能让老板有心动的理由；只有你明确的方案和落实的步骤，才能坚定老板改进的信心。

而对于文化建设的着手、落地与推广。可以参阅后面的链接内容。