部门负责人自行劝退并招聘人员，HR如何应对？

面对业务无厘头，HR需要从“头”做起

——游击只能在企业建设之初

话说企业正规军：

其实一读题，我们就应该知道这就是一个才建立不久的企业。没有整体规划、没有组织架构，甚至没有制度，有的就是老板喊活，各顾各。

一个起步的企业，在为生存而努力时，想的只会是如何生产，如何销售，如何获利。至于自己是一个什么状态？

是个体户？还是游击队？或许根本就没有定义。

有不少老板就没有想过做企业家，也没有考虑过长远。甚至也不明白正规军的意义，可能就没有想过要做正规军。

但个人对财富追求的努力，加上一些机缘，地方政府的抽捧，有的老板可以说是被动的成为了企业家。从而将企业逐渐做大。因为，地方政府需要实业来捧场，以此解决税收，解决就业。

这就是传说中的：某些企业，地方政府不允许垮掉！！

但企业既然在持续生存，持续发展。一直的游击，终不是个头。没有自己的品牌，自己的管理，游击最终上不了台面，而正规才能更好发展。

企业尚处于营销主要老板的时候，老板的精力总是只够顾头的——营销，其他的业务部分，只能靠各部门抽起，靠各人的努力与自觉性来完成。

至于如何将一群散兵游勇，做更好的组织与开发。老板更可能的是还没有来得及想。而这恰恰是HR应该做的事。也是一个HR体现价值的时候。

回话题：

本话题中是说用人部门自行将用人事宜进行了决断，而没有知会过人力资源管理者。这在一个管理正规的企业显然是一件无法想象的事。

但在一个正处在建设初期的微型企业，其实并没有那么不事理解。正如我上面说的的企业游击队。

要想解决或面对这样的问题，就如看病救人，当要追根究底，否则只能是既得罪人，还正不了自己的身。最终以无法立足，惨淡离开收场。

首先、根因分析，可能性应该较大：

作为业务部门负责人却能自行处理所辖人员的去留招人问题。只会有两种情况：

一是企业没有或不知这方面的规章制度。

二是不服任何人的高权者，视规则如无物。

后者这样的横棒，我不作分析。只拿前者来说事。

一、业务负责人本为元老。

能够自行用人辞人，不经请示，通传而果决处理。一般为较自负且与老板关系较好之人。而这样的用人习惯，也表明其不知道企业有用人规章制度或知道企业本就没有这样的流程规定。

因此该部门负责人与老板一起打天下的可能性较大。

因此，题主想要过问此事，在没有相匹配的规章制度，或老板的用人权利规定的支持下，应该需要思考一二。方可露面说事。

二、企业没有人力管理制度。

作为一个能带团队的业务负责人，且是能自行用人辞人的负责人。应该在企业具有较高地位，甚至是参与决策，至少是知晓企业相关规定。应该是能够遵循规定，有一定大局观的人。而还是果决用人，明显就是不知道有这样的规定。甚至可能根本就不知道题主是负责人事管理的。

因此，企业明显无规定。也许题主被聘到企业负责人事，却还没有通报企业题主具体的职责范围。

而且题主显然也还没有将企业的人事管理规章等进行清理，规范。

所以业务负责人自然没有想到需要通传题主，而自行决断处理。

三、老板放心所有人。

作为尚处在起步阶段的微小企业，老板在生命线上不断的战斗。而其他的匹配业务环节，往往无暇他顾，需要的是各业务团队的自行努力。

而这，自然也是因为其他负责人、老员工都是与他一起奋斗，成长到今天的。他相信自己的人知道怎么做。因此，对用人留人，甚至辞人，都是一个放任或放权。

而显然，题主，也在此列。

老板也是希望题主能够自行将自己的职责，企业的规范予以承担。

四、人事管理的权责尚未获得认可。

从题干我们知道，题主自认是人事管理者。

既然题主知道自己是人事部门，自然也在入职之初有人交待其负责人事工作，但却可能并未明确具体职责内容。一切尚须题主自行完善自己的职责范围。帮助规范企业的管理秩序。

而这，也应该是老板聘回所想要达到的目的。

但题主，显然还没有来得及规范，甚至没有将自己职责予以明确，更别说将职责公示于人。

没有授予或未请示确认的权责，自然受不到他人的尊重。

其次，面对本次事件的作为。

一、了解因由和底细，决定行动的策略。

1、为什么要辞退那人。

看原因，不要负责人真的是为亲朋腾位置。那性质就不太好了。

2、招来的人是否与岗位需求匹配。

无论是否有关系，能匹配岗位需求，那就是举贤不避亲。

3、仔细调查、咨询企业人资相关规章或口头规定。

只有在明白部门负责人行为是否与企业规章制度相背，你才能有底气说事。要明白法无禁止皆可为。

4、搞清楚业务负责人的底细。

是否元老，有无背景。不要让自己象鸡蛋一样随意一碰就碎。有的人可能就是企业的特权者，是老板都不一定想惹的人。

只有在了解这些的情况下，你才能明判业务负责人是否违规；你是否有权利去说事；你是否有力量或须借助力量去证自己的存在。

二、作好准备，使其成为规范的契机。

要想以此为机去做出一点成绩，彰显自己的存在，体现自己的价值。而这样有关HR的价值如何体现，我在《HR有价值才能得到真正的地位认可》的分享中有说。可点击进入。

而要想让领导支持自己，自然不能打无准备的仗。要林自己欲达目的出发，清楚自己需要获得的支持是什么，自己相对应的需做些什么，才能对老大有所说服力。

而具有说服力的操作流程，自当是从解决麻烦，防范风险做起：

风险——规避——有架构——明责权——明章纪——讲流程——做管理——要专业——要发展——靠聚力。

    1、风险清理：随意辞退、任意用人的劳动风险。

违法解除劳动、过期不签劳动合同等。会导致企业的劳动关系风险。给企业可能造成违法解除赔偿，不签劳动合同的双倍赔偿等。

同时给人资管理造成困惑，觉得各业务部门无法无天，没有发展前容易造成人员流失。

2、规避手段：让企业由游击转为正规军，聚力共谋发展。

一是做定编明责权。

从组织架构的构建出发，将企业进行按业务进行划分部门，并做好五定。即定岗、定编、定责、定人、定薪。而有关中小企业如何做好三定，我在小公司如何做定编定岗定员?的话题中在《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》中有详细的说明。对于定人业薪，主要是针对小微企业，很多岗位将会因个人能力而进行兼职。因此，在定人定薪的激励上要分别思考。

而对于各部门及岗位职责的确定。要通过现有企业人员的工作内容、工作负荷，相互关联等情况，进行部门责权、岗位职责的确定。

二是建规章明流程。

没有规矩不成方圆。企业的发展壮大，不可能一直靠个人的自觉与领导的喊事来进行管理。

因此，在企业内建章立制就成为必然。

在面对公司所有无系统化的制度，如何整理汇总？的话题中，我在 《制度汇编，当从功能与关联出发》中就如何汇编、补充、完善企业的管理制度与流程有过分享。此处不再多说。要学习者请点击进入学习。

而通过规章管束，按流程办事，自然就不会再出现本话题中的现象了。

三是建文化聚人力。

企业的管理如果只是靠硬性的规章制度进行管理，总会让人觉得僵硬，而没有人情味。因此，总是需要一定的文化来进行铺垫，以协调感情与制度。既能在企业管理中接受严明的制度，也能在文化中感受企业的温暖。

而作为正在规范中的小微企业，正是文化最易形成，能最快进行铺垫的发展阶段。

作为HR，我们要随时收集、总结企业组建及发展中所形成的优良传统。并将自己拟构筑企业文化的想法汇报给老板。当老板意动时，你自会从老板处获得更多的企业故事及传统。

而作为文化收集的内容及文化的构建，可以参阅我的文化分享系列。而对于小微企业来说，要做文化建设，可以参阅我在《由表及里——建设企业文化容易一点》的相关内容。从外到内的进行引导式的文化建设。能更快的让文化得以统一，并有明确的方向。

小结：

作为业务部门现拥有巨大自治权的现状，要想改进，只有从促使企业发展出发，才能让老板有心动的理由；只有你明确的方案和落实的步骤，才能坚定老板改进的信心。

而对于文化建设的着手、落地与推广。可以参阅后面的链接内容。

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这让我想起我之前工作中的一个案例。

公司的Y总监推荐他的一个亲戚L到公司业务部门任职。举贤不避亲，公司鼓励内部推荐，但是按规定，推荐的要说明双方关系，并且正常走公司面试录用流程。这也不是Y总监第一次推荐人员了。他之前也推荐过2个应届毕业生来公司实习，都是他朋友家的亲戚。这2位都进入到他下面的部门实习，专业都是对口的，1个学习能力很强很快适应了公司，毕业照拿到之后一个月就顺利转正。而另外1个则差了很多，但是小姑娘很坚持，Y总监也护着，老板又碍于面子，几番来回下，我们给她延长了试用期（只是限于我们公司特殊情况，延迟试用期在法律上并站不住脚），终于入职近十个月能独立做事了，给办了转正手续，这期间也是苦了带她的老员工。

这次，L来公司面试前，老板叫我去他办公室单独说了这个事，Y总监也照例事先跟老板打了招呼，希望能给试用的机会，老板也明说了，试用没问题，后面要按公司制度流程走，说白了，这事就是交给我们部门了。我懂老板的意思，严格把关，如果有黑脸，那肯定是由我来唱的，也必须是由我来唱。

经过面试，L这个人并不符合岗位要求。我把面试情况给业务部负责人、Y总监以及老板都进行了一一汇报后，给L办理了入职手续，约定了试用期，同时也跟L说明了公司业务岗位的要求，他和这个岗位之间的差距，以及试用期考核办法及流程。最后还是表达了希望他好好学习，通过试用期考核的祝愿。变脸，是我们HR的必备技能，黑脸、红脸、白脸…自由切换。

我们每周都会组织用人部门对新人进行考评，随时关注新人工作状态。对于L，用人部门给的反馈是缺乏专业技能，试用期中途也找他谈过话，让他加强专业知识的学习。按照流程，试用期结束前15天，用人部门要对新人进行考核，以确定是否予以转正。在对L正式考核前，我和用人部门老大Z进行了沟通，我们的意见是一致的，不予转正，解除劳动关系。

但是基于我们对Y总监的了解，Y肯定会阻扰我们。因为有先例摆在那，我也不能再开这个口子了，不然把我们部门置于何位置，又让用人部门老大情何以堪！所以我和用人部门老大Z决定，趁Y总监外出开会那几天，把这件事情给“低调”的办了！

然后，我们按正常流程对L进行考核、谈话，以试用期不符合录用条件为由进行了辞退处理。最后跟老板汇报了此事。

果不其然，一周后Y总监回公司，找我“兴师问罪”，我也不是吃素的，应该说，我们HR部门也不是吃素的，我们都是按公司考核制度、流程来办事的，人虽然是你推荐的，但你毕竟不是直管部门，考核权限在用人部门和我们部门这里，我们都是在其位谋其职。他内心再不爽，木已成舟，找我无非也是发泄一下内心的不满而已。

故事讲完，我们再回到话题本身。从楼主的描述中，可以看出该公司存在以下问题：

1、公司人事管理制度混乱，权责不清，招聘、录用、考核无制度、流程不清。当然，如果公司小，制度并不一定要多么完善，但是基本原则却是要把握的，否则，进人出人乱了章法，公司会滋生很多其他问题，造成公司生态环境的恶化。

2、公司各部门缺乏明面沟通机制。我的女神大白兔77说过，企业生态，跟鱼塘似的，环境不好，再好的鱼苗和设备，都白瞎。用人部门做事，不和HR部门部门进行沟通，推荐员工，HR也不好去问，你猜我猜大家猜，猜来猜去猜不着……

3、HR部门在公司的存在感低。一般这种情况，除了公司长期的文化以外，最主要的是我们HR自己，原本应该做的事情，反而成了不知道该不该做，如何去做的问题。

事情既已发生，现在第一步是解决目前新入职员工的问题。先更新一份员工应聘表给该员工填写，应聘表上添加该模块：

然后跟该部门负责人明说，非常感谢他推荐人员（该给的面子我们还是要给），现在我们对人事流程进行了规范，需要了解推荐人和被推荐人双方的关系，希望予以配合支持。然后，再将更新的应聘表给到该员工进行填写，走面试流程，明确告知这是公司的流程，请务必如实填写。

第二步，梳理规范人事管理制度及流程（提升专业度）

接上面说到的存在感再多说说。这也是我一直以来在生态环境并不好的民营企业中小企业工作的感悟。我们要提升在公司的存在感和影响力，首先要提升我们的专业度，用我们的专业得到认可，让他人信服。我有专业撑着，谁奈我何，奈我如何！当然，有一点很关键，我们的专业是用于我们解决问题的，一定要根植于公司的土壤之中，有时候理论不一定能结合实际，现成的方案适合别家的不一定适合这家，土创的不一定土鳖，实用适用最有效。有位老师说过，我们HR最大的影响力是能够激励他人，包括激励我们的老板。

最后再来说说实操：招聘面试—录用—试用期考核—转正—其它异动—离职，这一系列的流程我们都是要进行梳理的，明确各部门及相关岗位在这一套流程下的权责。做这个动作之前，我们要先得到BOSS的支持，拿出我们的专业态度，告知老板目前人事流程的混乱性，以及混乱性会带来的各种风险，最后我计划如何规范。因为，梳理流程不是HR自己部门的事情，它需要其他部门共同参与！附上我之前做的招聘流程简图，仅供参考：

试用期考核办法及流程，我们根据自己公司情况去设置。这里就不再多述了。最后再说一句，人员的选用育留，是我们HR部门的权责，我们是站在前线的，不能被动等挨打，而要主动去出击。

我仅作为一个长期混迹于民营中小企业的HR与大家共同探讨，共同学习！

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一、案例摘要

1、某部门负责人未反馈员工任何问题的情况下劝退该部门一位员工

2、同时推荐了另外一位人员入职

3、人力资源部门不知道具体情况，不知如何应对

二、分析&建议

简单来看这是一个事件，但是事件背后往往折射的是管理漏洞。我们要解决当前事件，但更要填补管理漏洞，否则，只会越来越累。

1、招退工之中的规则和自由边界

（1）招工规则和自由边界

招聘从来就是用人部门和HR部门共同完成的，我们要清楚一个值得推荐的招聘分工流程是这样的：

A. 用人部门提出需求。

B. HR部门匹配当年度招聘计划，审核部门用人需求（甚至需要请示老板）。

C. HR部门开展招聘工作，简历来源可以有三个：a.外部获取，b.内部推荐（b-1部门推荐，b-2员工推荐），c.指定调岗。

D. 面试：（a）人力资源面试，重点关注价值观、文化和基本任职资格，一般持否决票，围绕着“为什么不能用”为核心；（b）用人部门（上级主管）面试，重点关注技能和专业性，一般吃赞成票，围绕着“为什么能用”为核心；（c）领导面试，领导承担审核责任，需要看一下人选也是正常的，大多数情况下，领导同样是持否决票，看看有啥前面面试中没发现的问题，毕竟实际是用人部门/上级主管在使用（然鹅实际状况中很多领导会不按套路出牌，有时候会比较尴尬的）。

E. 完成招工审批流程，通知入职，签订劳动合同。

在这个过程中，我们不难发现，用人部门的自由权利是有边界的，仅限于C环节中的b-1，和D环节中的（b）。

除此之外，如果用人部门越俎代庖插手其他环节，那么造成权责问题是迟早的。还是那句话，没问题的时候花好桃好，一出问题互相扯皮。用人部门到时候肯定双手一摊，招人本就是HR部门的事，我只是推荐而已。而你，就只能为那些本该你负责的环节没有抓牢在手中行使好该有的审核权而挨板子。

在我看来，如果流程你没控牢，那么你这板子挨得一点都不冤枉。

（2）退工规则和自由边界

A. 用人部门提出人员不合格意见至HR部门。

B. HR部门帮助审核用人部门的意见是否合理，以及以此为由与员工解除劳动合同的合理性和可行性。即，在操作上商量一个合理的对策，如涉及经济补偿金，与用人部门确定一个大致的口径范围（很多部门都有独立核算机制，这个经济补偿金理应分摊到他们头上，所以，谁出钱必须得谁点头同意）。

C. 用人部门先与员工沟通，表明意志，并把接力棒交给HR部门。

D. HR部门与员工沟通，同时，对于没有差到无法可用的情况，可以看看是否有横向调剂的可能性；如涉及经济补偿金，HR可以与员工进行谈判（在合理范围内，法律参考意见是不低于法定的70%）。过程中，免不了与用人部门之间有几个来回确认口径的过程。当然，从长远发展考虑，建议HR若谈不下来，那就不要勉强，因为这不是一个加分项，倒是可能会在未来你谈不下来的时候成为一个减分项。

E． 达成一致意见后，完成退工审批流程（特别是涉及到钱的）。

F. HR部门办理解除劳动合同相关手续。

在这个过程中，我们经常碰到的问题，往往不是部门帮你开口劝退，而常常是把烫手山芋甩手扔给HR部门全权解决。

但是，实际上用人部门参与的还是只有ABC三个环节和D环节中的口径确认，其他的还是得以HR部门为主导。而无论是用人部门做得太多也好，还是太少也好，都是不适宜的。

2、案例中，用人部门的越界点

如果上面一步弄明白了，那么我们就很容易发现在这个案例中，用人部门越过了哪些点，可能会造成怎样的麻烦：

（1）未反馈的情况下劝退员工，估计员工也未来HR部门办理手续（可见公司的管理还是比较初级的）——这种情况造成的风险就是用工风险，以及如果没有后续推荐的话甚至可能发生人走了，工资照发的可能性（本人以前待过一家公司听说在我来之前就有这问题）。

（2）用人部门擅自推荐员工入职，好在是提前跟HR部门报备（没发生那种过来告诉HR部门的时候说已经干了1个月了，就等拿钱了这种离谱的事），但是是属于命令式而非推荐简历——风险在于就怕进来了不合适的人，请神容易送神难。

（3）如果上述两个错误不纠正，那么未来，HR部门就会出现存在感低，未来越来越没有话语权，同时未来还可能发生用工纠纷、近亲繁殖、小团体等各种各样的问题。

3、HR如何应对？

（1）对于推荐人选——柔性迂回，摸清底细

用人部门之所以干出此类事情，多半是平日里嚣张跋扈惯了，甚至于可能还有点成就。职能部门除财务部以外，与销售类等业绩产出部门死杠是自己作死。

但是，我们可以以柔克刚，甚至于搬老板出来迂回。

面对推荐过来的人，我们第一时间，要站在公司的立场摸清底细。

“推荐了人？很好啊！说明我们公司还是很优秀的，差公司谁会推荐呀？”

“我约个时间跟推荐的人补个面试，从HR角度了解一下情况。”

“人员进出老板是很关注的，我跟老板汇报，老板问起来我也得说得出个一二三来，否则我怎么跟老板说去，对吧？”

等用人部门同意安排面试，那么如何从面试中挖取更多的信息，那就是你的本事了。相对而言，推荐人如何老练，但大多数被推荐人还算是老实的，而且大部分人对初次面试官HR都是心存敬畏的，你只要不问的太奇怪，多半还是能获取到一点信息的。

譬如，在面试的基本信息问完后，夹几个相对比较轻松的问题如兴趣爱好、喜欢的电影、书等之后，可以看似随意地问一句，推荐人跟你认识多久啦？你们是怎么认识的呀？等等。

除了真的那种真的隐藏高手，大部分都还是会有一个常规的答案，譬如：我跟推荐人是朋友、同学，或者前同事或者合作过的伙伴等等，觉得我还不错，公司也不错，所以就推荐我过来了。

这个推荐理由，没有什么问题，而我们需要的也无非是这种信息，加上之前正常面试的讯息：候选人是否能适应公司文化、求职动机稳定与否、有没有明显不合适的地方等，综合起来也是比较完整的了。

这样做的好处有两个：第一，给用人部门一个信号：即便是推荐人选，HR部门一定是绕不过去的，不好随意糊弄的；第二，对老板也有交代，把职责权限内应当了解的信息告知老板，并给出初步的意见，给老板作判断依据。

（2）对于劝退员工——补完手续

员工劝退，是要把离职交接等手续流转完（正常情况）。

但实际上，人真走了，你等个2-3天见人没再来，办个离职手续也就了事了，省的把员工叫回来，这样多了一个员工气正没地儿撒，跟公司来纠缠的潜在风险。

但是，我们也不能就让用人部门这么舒服地过了，那将来你就更没有办法把控流程了。更有甚者，你辛辛苦苦招来的人，对方一点都不珍惜，一个不顺眼就开了，你就陷入了无止境的招聘痛苦中……

所以，在这个事情上，我们还是要跟用人部门老大沟通，“员工这样劝退了，但是用工风险还在，如果交接和退工流程不办理完整，是会造成仲裁纠纷的。”然后你可以举例说明，说之前有HR朋友的公司，把人家员工劝退了，人家隔几天又过来闹，由于单位证据不足（劝退没留员工签字，员工说没有劝退，被单位违规解除劳动合同）恢复劳动关系还赔钱blabla……

大部分情况下，用人部门不懂HR的专业，你搬出所谓的“实际案例”来，他们未必都能去深究和核实的，大部分情况下还是有点作用的。

当然，有可能部分老油条、死脑筋完全不鸟你，你也可以把这套说辞说给老板听，老板会有个判断进而给用人部门施压。而且，聪明的老板也会明白你的意图，其实是防止下面一手遮天。

最坏的打算，老板也听不进，一个劲护短，那么以后真除了什么事儿，跟你也没关系，我相信大部分公司老板也没那么浑的。

而在最后操作的时候，你还是可以顺水推舟打个人情牌给用人部门，这个风险虽然存在，但是现在叫回来办手续也会让用人部门老大有点尴尬，这次就跟老板说一下，我们快刀斩乱麻先过去。但是，下不为例！！下次如要劝退，还是得让对方来HR部门走个流程，手续办完再走。而且，万一这次员工真如我说的来闹了，那你可得多多帮忙配合，一起面对这个事情。

如若员工不来闹事，那么你表达了你的态度，也表现了你的善意；如果员工来闹，那么证明了你的专业，预知了风险。

（3）条件允许，老板愿意，那么制定流程文件，一劳永逸

如果将来真的要好好地控住这个问题，那么将其流程书面化并形成制度，是最好的效果。

我们常说的一句话就是：合理完善流程是控制风险的有效手段之一。

流程对了，按流程做；流程有疏漏，那么是完善流程，但还是按流程做。

流程一旦确定甚至签字，是公司（老板）的意志，是全公司都认可并且必须执行的，不存在得罪不得罪的问题，你沟通起来也可以不用顾虑。

当然，重要的还是得看老板，老板若嫌麻烦，那你也只能每次全是个案来迂回了。

三、总结

1、首先，我们要清楚，在一个合理的逻辑之下，正常的流程应该是怎么样的，你才能知道界限在哪里，问题出在哪里，从哪里去调整。也就是得有把尺才能知道长短。

2、知道了合理逻辑，我们对比一下就知道用人部门的过限之处。

3、知道了问题，我们第一还是保持以和为贵，委婉地表明态度并且柔性地迂回。对于辞退员工，我们还是要告知风险；对于推荐人员，我们还是要面试把关。因为你是承担责任的人，所以你做到不亚于别人的了解，这是最起码的及格线。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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部门自行劝退和招聘人员，这类问题体现一个公司在招聘和人力资源管理制度上是很粗糙的，或者说公司对HR不重视，给予业务很大的权利。这种现象在一些创业公司是普遍存在的。那么类似这样的问题，作为HR该如何处理呢。第一：学会梳理流程，跟业务沟通协调到位，告知其处理的风险。第二：提升自身人力资源部的影响力，体现专业性。第三：站在业务的角度思考问题，处理人员相关的问题。

一、学会梳理流程，跟业务沟通协调到位，告知其处理的风险

招聘流程梳理一般为HR初面—业务复试—业务终试—HR入职办理；各个环节需要注意的事项以及需要操作的事项要写明，尤其是面试评价。第二：针对不同的招聘方式，比如内部推荐、业务自主招聘，可以把流程更改一下，比如业务初试—HR复试—业务终试—HR办理入职。任何的招聘流程一定要过HR，尤其是面试环节。如果没过的HR可以拒绝录用此人。离职流程一般为业务面谈—HR面谈—HR确认与办理离职手续。如果不是这个流程HR有权拒绝办理离职手续或者算自离处理，一般来讲，离职相对重视度没有招聘那么重。如果不涉及到员工仲裁或者离职补偿金，一般离职就是操作一下流程。那么针对自主招聘和离职，就需要HR跟业务负责人将明白风险以及梳理好流程，把各个细节处理到位。

二、提升自身人力资源部的影响力，体现专业性

很多企业HR一般都成为业务业绩未完成的背锅对象，因为业绩未达成，归根到底就是人员的问题。所以作为HR务必要在招聘方面体现出自己的专业性，让业务明白术业有专攻，帮助其更好地去组建团队，搭建人才梯队，如果不是这样，那么你在业务心目中的影响力就是大打折扣，人家会把你当成一个后勤来处理，所以你就会变得更加没有地位。其实在职场上要学会价值创造，如果你创造的价值比别人少，别人不信服你是应该的，职场是一个看重结果产出的人，所以在企业内务必提升自身的专业性，慢慢去深化影响一群人，比如HR在招聘，在离职，在培训，在OD方面有着业务望尘莫及的能力，我相信这类事情是不会发生的。第二要学会数据管理，加大HR数据运营管理，如果在HR数据管理做得比较好，比如招聘漏斗数据、离职数据、薪酬数据等等，能根据数据去给业务提供一些决策建议。那么HR的专业性也就相应地提升上来了。业务不得不服，因为数据不会说谎。

三、站在业务的角度思考问题，处理人员相关的问题

我记得有篇微信公账号的文章有写到HRVP应该站在CEO的角度去思考，解决HR体系的问题。这个角度很对，因为企业更多的是资本运作，业务单个部门通过业务运作去达成公司业绩目标，那么HR就是通过人才运作去达成公司业绩指标。HR的工作就是选更好的人去完成公司更好的战略目标，所有在任何环节当中一定是要和业务统一战线，统一目标，因为这样才能确保双方在统一思想后，统一行为。如果目标都不一致，那么更别说行动了，80%HR会跟业务发生矛盾和问题，所以HR要学会把区域的事情当成自己的事情去完成，因为这样才会体现出你的诉求和目标，业务才会愿意去接纳你，把你当成自己人。当然也要学会从人事的角度去审视业务，HR还有其他使命，监管业务，推动业务的行为和价值观快速融入企业文化当中。

综上所述：作为HR来讲，如果遇到业务自行招聘和辞退员工，如果你觉得你是一个很主动的人，可以去承接这副艰巨的担子，那么你就主动解决当下问题，因为这对你意味着机会，那么企业目前现状已经很糟，一旦通过你，改变了当成的现状，那么你就是有功之臣，升职加薪指日可待，如果你是一个想从事事务性工作的，个人建议还是别往这类型的企业跑，因为制度和流程不完善，你可能会受很多委屈，毕竟要改变一个现状需要很大的勇气和很长久的坚持。所以如果想成名早一点，那么你就得付出比别人多，如果你想找个工作而已，那么这类改变现状，开创新局面的的情况，就不要涉及了。

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董超丨这是2019年个人总结第：39篇

招聘工作，一直以来都不是人事的专属工作。

之所以这么说，是因为业务部门要参与到招聘的选拔过程中。但这不代表，业务部门可以完全绕过人事直接进行招聘。

先不谈人事是不是无所作为的问题，单就业务部门这种行为，就是不能视而不见的。

业务部门有权力劝退部门员工，也有资格推荐新人进来。但是，一来此种操作需要报给人事部门，业务部门仅作为协助人而存在；二来，劝退或者推荐，也是要符合相应条件的。

毫无知会的私下操作，是权力的边界扩张以及规矩的肆意破坏。

部门的此种操作，完全让人有理由相信，他们有自己的“小心思”。换做任何一个有点意识的人，都知道劝退或招人都不是业务的本职工作，就工作划分的原则来看，他们完全没有理由去做这件事。

如果公司能够进行此种操作，其他部门只会“有样学样”，更多部门的跟风，只会把整个公司搞得“乌烟瘴气”，甚至“各自为政、分崩离析”。

除了业务部门，人事部门也是存在问题的。凡事都是“后知后觉”啊。

部门劝退了员工，人事部门居然没收到消息？那员工离职手续是怎么办的？然后部门又推荐新人入职，人事部门不需要面试？难道人事部门怕业务部门怕成这样？如果真是，那干脆不要人事部门好了，何必浪费这个钱呢。

虽说现在的大环境上，人事部门确实不怎么受重视，但卑微到如此程度，实属罕见！

业务部门没把制度放在眼里，人事部门是没把制度落实下去。

企业肯定是存在相关的人事管理制度的，既然如此，为什么不按照规定执行呢。或许，不是业务部门“太嚣张”，而是人事部门“太无能”。

自己不重视自己的工作，他人又怎会将你放在眼里。

问题就摆在这，毫无疑问，是要直面的。

首先应该明确制度。公司在用人管理上，制度怎么写的，就怎么来。这是你话语权的底气所在。我想制度写的肯定是人事部门为主、部门辅之的程序。如果不是，请修改。所以，没什么不好问的，该问就问。

其次弄明白离职员工情况。究竟是什么原因离职，总得给个交代，不说“找回尊严”，之少不能因为部门的“一通操作”带来不必要的劳动纠纷吧。这么好的理由，怎么就不知道用呢。

如果确实是因为什么原因不合适，那也可以作为“待改进项”，在之后的工作中，将不足的地方弥补起来。毕竟，招人也是一笔成本。企业不是施舍机构。

然后推荐的人要走正规面试流程。该人事面试人事面试，该业务面试业务面试，只要不合适，就不录用。

如果说，是什么人推荐的，提前问清楚最好。等人进来了，再挑三拣四，对谁都不好。

原则上不通过是不录用的，但如果确实是“关系户”，没办法做得那么绝，大可以根据面试情况，结合领导的意思，安排较符合的岗位。这样一来不至于和领导撕破脸，二来也算是人尽其用。最关键的是，将人背景摸清楚，对以后的工作大有裨益。

当然，对“关系户”也应该有跟踪表格，这样才能更加方便的管理他们。我并不歧视“关系户”，只是他们的情况比较特殊。毕竟有些“关系户”，确实在合适的岗位上贡献了应尽的力量，那为何不能用呢。

人事部门，在公司里都是比较不受重视的。但这并不代表人事部门就是没用的。

在管人这件事上，没有人比专业的HR更专业。

所以，制度流程要完善，同时对于业务部门的一些不合理要求，要懂得说“不”。一旦发现有不合规的地方，就要通过有效的方式去沟通与解决。

畏首畏尾，只会将自己的地位放得更加卑微。对自己不好，对公司也不好。

每个部门都有自己的职责与权限，虽然不用去觊觎其他部门的，但自己部门的也不能随便说丢就丢。所谓“害人之心不可有，防人之心不可无”。

毕竟，部门，也是每一个个体组成的。

这世上从来没有轻轻松松就能成功的人。要想在人前发一分光，就得在人后付出百倍的努力积蓄热量。你要明白，成功对于每个人而言都是公平的：它承认和奖赏勤劳、努力，漠视和惩罚懒散、消极。

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情景一：“李经理，我们部门的小王最近工作表现不好，我跟他讲让他离开，他已经同意，下午找你们人力去办手续，麻烦你们啦。另外，知道你们招聘压力比较大，我这边推荐了个替代小王的人选小张，人不错，明天入职，你们帮着办下手续啊，谢啦！”市场部王总亲自打来电话，像是交待工作似的安排好了自己部门的人员调动。

人力资源经理小李恨得牙痒痒，这明显是不把人力资源部放在眼里。什么就安排人员离职，还找好替代人员。我们不就是听命执行的下属吗？

情景二：“李经理，我们部门的小王最近工作表现不好，我跟他讲了几次也没有改善，我不想要他了，你们人力帮着处理一下，开掉吧。”同样是市场部王总亲自打末电话。

这时，李经理的反应是什么？就知道甩锅给人力部门，人不好了想起找我们帮着把人开掉，当初争着给员工加工资时，怎么不讲人力部门出面？好事自己干，坏事全都推到人力身上，还真是会做人，把我们人力部门当什么了？

以上两个情景，在不少HR的工作中时常会遇到吧，如果你是小李，你更期望遇到哪一个情景？还是另有他法，存在着第三种不同的情景呢？

情景一，离职员工小王找到人力办手续，没有一丝怨言，顺利签订了离职协议“自动离职”。新来的小张，简历交给人力部门，学历、工作背景与职位要求完全匹配，薪酬也符合市场，这样的轻松事是不是很难得。

如果你是小李，我建议可以进行以下几步的工作：

1、向王总请教团队管理。

私下请王总吃个便饭，顺带向王总请教团队管理的秘诀，如果一个不合格的员工能自愿离开而不给公司带来劳动纠纷，这样的管理方法难道不应该学习吗？

2、向王总请教人才挖掘。

毕竟小张的各项条件与职业匹配，说明业务部门自己招聘的情况确实比人力部门的效率更高，人员定位也更准确。其实，中间的细节也并不复杂，因为在特定的市场环境下，竞争对手的业务人员间也经常会有沟通交流的机会，时间久了自然也会了解相互间的招聘情况。所以，无非就是顺水推舟，大家一起做事而已。

3、公司会议上特别感谢。

对于业务部门协助人力部门工作的效果，作为李经理，理应在老板面前为王总美言几名。毕竟从工作配合与工作结果讲，王总的做法减轻了人力的招聘压力。

4、业务部门HRBP试点。

以上三步工作，自然与王总间的关系相对更近了一步。这时可与王总联手，从王总部门开始搭建HRBP体系，这正是现在不少企业HR 工作转型的方式。人力部门学习、了解业务，并使用人力资源的专业知识，向王总提供人力建议，两强联手，工作开展会顺利许多。至于小张是不是王总的亲戚，有没有走后门，通过员工关系的推动与沟通，自然会有所了解。

情景二，HR这个背锅侠的由来，自然要与业务部门或者小王的直接领导沟通，如果确定与小王进行离职面谈时，至少要带碰上小王的直接领导。在此之前，还要对小王的直接领导进行培训，需要与人力资源达成配合，提及员工工作不符合职位要求的证据，由直接负责人来解释；涉及到公司制度、人员管理、劳动法规等关键的话题尽量由HR来解释。这样有凭有据，几次谈下来，HR的压力也不会太大。所以与业务部门间的配合工作确实是人力资源工作中一项不能忽略的工作。

或许小王的事情能够进展顺利，但通常情况下，如果公司各方面制度不够完善与健全时，有可能引起劳动仲裁。那么，这个过程更应该业务部门参与，特别是劳动仲裁开庭时，几乎就是现场版教学。通过一次事件的全程参与处理，业务部门与HR间的目标似乎也达成一致---从公司业务发展出发，为将来近一步工作配合打下一点点基础。待完善的工作如下：

1）梳理招聘流程。

企业招聘需要有一定的工作模式进行指导，每一步骤应该由哪些人来参与、人员推荐应该具体满足哪些流程，建议在流程梳理时有详细的说明，以此作为公司招聘工作的指导。

2）建立招聘管理制度。

所谓“无规矩不成方圆“，因为公司过去在这一工作中存在着不足，至少从“小张事件”弥补。不仅如此，对于影响企业发展的关键岗位，至少要对候选人的进行背景调查，降低因近亲关系给公司业务带来的不良影响。

3）确定员工离职流程，建立员工工作反馈机制。

员工工作结果的反馈，直接影响着员工的去留，根据劳动合同法的相关规定：当员工不能胜任工作时，需要对其进行培训，再次上岗后仍不能胜任工作时，才能与其协商，做出辞退的决定。这些基本的信息，不仅要通过HR对业务部门的培训中时时、处处浸透，更应该在员工管理中引入成本意识，将员工辞退等成本计入部门的管理费用中。

情景三，HR经常与业务部门沟通，初步建立起HRBP体系，业务部门负责人的非人力资源管理逐步浸透，业务部门员工与HR间也建立起一定的信任关系，原来HR不仅做招聘，还关心着员工的职业发展、对企业的建议反馈、工作能力的提升等，甚至工作状态不佳时，还提供一定的心理辅导。

长久的工作积累，逐渐形成一种开放式的企业文化，员工与经理间、员工与HR间、员工与公司间可达成一定的信任关系，企业推行某项改革时，能够清晰、透明地传达给基层的每位员工，员工开始关心企业的变化，遇到不解时，HR可以给出明确的答复，这应该是积极正向企业文化的开始。

【一点儿总结】

选用了三个不同的场景，说明HR与业务部门间的合作关系与信任的建立，深深影响着企业文化的推广。在现实工作中，虽为业务部门负责人，胜任此岗的核心能力除了业务能力优秀外，团队管理更是工作中的核心因素。而人力资源部门除了日常的招聘等模块工作外，对业务部门负责人的人力资源建议也是工作作的核心因素，只有从人力资源需求出发，时刻围绕“人最本质的要求”，企业与员工的发展才能走向“双赢”。

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  换位思考，才不会出现这样子的情况，先说一下题目中反应的一系列问题：

  1、部门负责人自行其事，完全可以证明负责人的不在乎？为什么会导致不在乎，是因为公司的大环境影响，还是HR部门的头头没有权威，还是HR本身专业度不高，还是这位负责人的性格行为特质的问题？

  2、【极度重要】推荐了另外一位人员入职，这位人员没经过HR的流程，才是最诡异的点吧，内推人员应该还是走招聘口的吧，合理怀疑这家公司的体系不太健全，甚至有点瘸，那么范围缩小到自身找原因了，至少是HR部门出了一定的情况；

  3、不过问这件事情，部门存在感太低？--如果正儿八经内推的走了流程，那么因为相处同一个部门，甚至可能是上下级的关系，会存在背调，无需过问。但是现在完全没有，认定了第二部的假设。但是HR还想着存在感，至少站在个人角度，觉得思考角度不太对，应该考虑的是，事情的对错。如果大家都觉得成年人要考虑利弊，那么存在感收益是什么，我想象不出来，不要用办公室政治法则带入到HR工作上面来。本身HR对于其他部门都是很复杂的角色了，再这么思考，很容易就变成某些社群的负面评价。

  用几个步骤解决上面的问题

  1、定性：做一些公司和部门层面的内调，确定下面几个问题，

  整个公司对待HR部门都是边缘态度？如果是，那是为什么？（参考维度HRD、HR群体、最高领导层价值观、公司企业文化）

  是否是这位负责人自身的性格行为特质的问题？（是否任人唯亲，是否刚愎自用，是否迷信管理）

  最后定性，到底是个例，还是全案，如果是个例就针对性下药，如果是公司层面的，其实个人能力有限的，对于个人来说，就当逆水行舟就好，不要落于窠臼。

  2、做好沟通大纲

  沟通大纲围绕着目的来做

  辞退的员工，是否确实该辞退

  为什么不反馈相应的原因

  新招的员工，是否有任人唯亲的现象

  大纲（充分使用登门槛效应）：

  寒暄，趁机实地了解部门领导的态度

  然后，咨询一下部门当下的情况，可以趁机从组织的角度侧面观察一下部门配比是否合理

  看看有无需要HR提供帮助的，也是一种试探，看看领导对HR的真实感官

  最近看到有人离职了，想了解一下什么情况（日常收集离职情况的口吻），基本上到这一步，领导会有相应的反馈，然后就对比之前收集到的信息，看是否有出入，从而判断该员工离职的真实原因。

  装作不知道的样子，咨询是否需要HR帮忙补员，引出新进员工的话题。

  称赞一下业务老大，自己解决需求，并且随之好奇一下这位员工的情况，看看他的过往经历，了解一下业务老大是通过什么方式招到这位同事，以后可以作为招聘的参考。

  问一下这位员工当下的表现情况，他比之前辞退员工亮点的地方。

  再根据情况，提供一些HR层面的建议和思考，以供领导使用。

  3、实际沟通情况

  语气：不要公事公办，不是所有公司都是阿里，不是所有HR都有资格当政委的，特别是连这摊子事情都能出，那么HR基本职能都cover不到，肯定是以支持帮助的心态去沟通的；

  注意时间：业务领导也不会有那么多空闲时间，要相对吸引且不偏离主题。

  心态：空杯学习的心态，不要先入为主的概念，听业务部门领导自己的阐述；

  能配合的不要吝啬：这个场景HR过于弱势，能支持到的都是机会，获取部门领导的支持，可能就是很小的事情。

  基本上，这个环节，要收获领导的认可，至少认可我HR的专业度，然后调查清楚相关的问题，如果还是有些不清不楚，甚至可以找员工本人聊一聊或者他身边同事聊一聊。请相信，做多不仅仅是错多，也会有很多人看到你的努力。

  4、完善制度、亡羊补牢

  明确离职流程，离职要访谈，需要HRBP介入参与，部门可以提决策。

  内推后进入招聘流程，由招聘来负责筛选审核，有理有据反馈部门。

  入职后招聘和员工关系需要跟进，了解是否适应和匹配。

  建议日常沟通制度，HRBP（招聘）需要定期与部门领导沟通，看看是否有可以配合的地方；

  协调资源，不一定要让HR强势起来，但是至少能够有话语权。

  自我提升，让自己专业起来，所谓专业，不是理论说，书本说，而是切实站在组织和公司角度给到意见提供支持。

  整体看来，任重而道远，上下而求索吧。

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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    一直很赞成一个观点，招人用人不只是HR部门的事情，更应该是业务部门负责人的人，每一个业务部门负责人都应该有用人和管理的意识。这个时候HR的注意力才能不仅仅盯着招人和辞退，才能有更多的精力用在调整人员结构、提高组织效率、加强人员赋能、团队凝聚力提升、领导力建设等更多的事情。所以HR千万不要为了存在感而把自己变成一个爱拿耗子的狗。

    但是这种时候不是说HR就不闻不问，任由部门自行用人，而是应该做好标准，做好规范，用制度进行管理。

一、规范离职流程

1、  离职审核

    HR应该尊重用人部门的用人权力，毕竟部门负责人是部门指标的直接责任人，所以他应该是更关注指标完成率的人，那么部门的栋梁通常不是他淘汰的对象。如果是淘汰害群之马，那么HR更应该给予支持。所以可能会发生问题的一般是是团队中那些中间的人，这个时候公司应该有离职审核流程，用人部门可以发起劝退，说明原因后HR予以批准，并提示注意辞退风险，如果部门没有合适的事由仍然坚持淘汰，那么可以和部门沟通是否可以调离部门的方式而不是劝退，如部门还是坚持劝退首次建议HR应该予以支持，毕竟还是前面说的，用人更多是用人部门负责人的事情，我们要帮助用人部门负责人树立部门权威。

2、  离职面谈

    对于部门无理由劝退员工，HR请注意在员工离职手续办理后进行离职面谈沟通，了解是否有可能是部门负责人滥用权力以及从员工的层面了解部门内部情况，后续对此部门注意员工调研访谈，从多角度进行员工部门负责人的评估，并结合调研和评估结果，在后续招聘时加强招聘前沟通，选择和管理者相契合的候选人。

二、规范入职流程

1、  明确岗位任职资格

    岗位JD是每一个公司基础人事中很重要的一部分，明确岗位职责、任职标准、考核要求是任何一个公司都应该有的，这是招聘、绩效考核、培训的基础。

2、  规范内推要求

    内推是一种很好的招聘渠道，通过内推进来的员工通常和岗位的匹配度更高，稳定性更强（毕竟介绍来的如果不了解清楚也不会来，来了通常也不会很快走），同时招聘成本实际也低于外部搜索招聘（吐槽一下简历下载成本）。所以很多企业都会有内推奖励，但是内推也应该有标准，比如我们公司就会明确规定，推荐人是招聘岗位的直接、间接上级可以内推，但是没有内推奖励。内推人员严格按照公司正常招聘流程由招聘部门审核是否匹配岗位任职资格，并跟进招聘制度安排相应笔试、面试等。以上流程都通过的那么应该同意入职。

    法律建设的时候经常会说程序正义和实体正义的关系，法律这个东西，其目标是为了实现实体正义，但是法律是人制定的，只要是人制定的东西就会存在漏洞，所以法律不能保证一定实现实体正义，法律工作者的目标就是不断完善它向真正的实体正义逼近。 在实体正义不能完美实现的情况下，我们需要遵循程序正义，因为这可以确保在一个更广大的基数上，实体正义得以实现。人力资源管理也是这样，可能会存在用人部门徇私舞弊、拥有私心的用人和劝退人。这个时候HR更应该做的是规范流程，明确制度，规避风险，只要招人符合内部招聘流程、岗位职责，不存在岗位回避的情况，辞退符合离职至制度，满足法律规范，不存在劳动风险，那么应该还是应当尊重用人部门的用人权，在规范内的用人自主权可以更有助于用人部门实现部门职责，达成业务指标。HR也不要把精力放在思考用人部门负责人是否有私心等，而应该通过胜任力评估、员工访谈、绩效考评等来做部门负责人的过程管理，帮助他找到问题，达成业务指标。

    人力资源管理不应该成为宫斗剧，尔虞我诈你，相互猜忌，希望HR可以做的更专业更规范，而不要为了刷存在感，成为那只爱拿耗子的狗。

      Answer  or   question，这就是名字的含义，期望关注，共同成长，谢谢~

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      关于今天的案例，某部门员工被其领导劝退了，然后部门领导又推荐了一个人员入职。这时HR开始犹豫是否应该过问。

      我们一起来分析一下。首先某部门领导劝退其手下员工，如果员工同意离职可以视为协商一致了，虽然部门领导没有提前反馈员工的问题，但是不表示员工没有问题，因为毕竟他们是一个部门的，员工的表现领导都看在眼中。

      其次，部门领导推荐了一个人入职，这明显是在替人事部门分忧吗，毕竟现在招聘都挺难的，部门领导利用个人的能力和社会资源找到一个合适的人入职，替你人事部省了多少事，是不是应该感谢一下呢。

      第三，HR怀疑新人与部门领导私下有关系，想过问一下。那么问题来了，入职之前认识不可以吗？违反公司哪条规定了？再说就算公司有规定，你有啥证据能证明他们之间有关系？所以你想过问，问哪方面呢，问了又怎样，能改变什么吗，通过过问能提升你的存在感吗？

      好了，本期话题说到这里基本就可以结束了。但是我也知道，真就这样结束，审核肯定是通不过的，那么说点啥呢，其实关于这个案例大家可以直接想到的就是应该完善用人招聘的流程和员工辞退的流程之类的吗，然后明确一下各个部门，尤其是各级领导的职责权限之类，这样基本就是个满分答案了。

      但是我的习惯是打卡总结尽量不说纯理论纯知识的内容，因为道理很简单，你要真是好学，就应该买书去系统的学习，这种碎片化的学习方式对于系统知识的掌握效率是非常低的。那么不讲知识讲啥呢，当然就是讲套路了。

      关于本案中的HR，意识到不想自己的部门没有存在感，表明了他是想进步想成长的，而他的想法是通过过问一下的方式来实现。但是可惜，无论是否过问都不可能让他的存在感提升。

      那么如何提升部门存在感，如何成长，就是我们今天要聊的话题。

      先举个例子，一个比你高，比你壮的人扇了你一巴掌，于是你捂着腮帮子一把鼻涕一把眼泪的去找他理论，能显示出你的强大吗，当然不能，别人只会觉得你更可怜了。那正确的做法应该是什么呢？当然是一拳打回去，能否打赢并不重要，重要的是你的反映。

      所以，提升存在感一个重要的原则就是等效回应原则。在很多公司里人力资源部门都不受重视，这跟很多因素有关，排除客观因素以外，很多情况是HR自己没有坚守住自己的阵地，当其他部门或者领导越权或者违规操作的时候，HR往往是息事宁人或者私下里谈谈，实在不行就跟老板反映一下等等，于是得到的反馈永远都是“好的好的，我知道了”，“下不为例，下不为例”一来二去，HR就成了透明人。

      那么回到本案中，其他部门领导劝退员工，又推荐疑似熟人入职。可以说他完美的把人事部门彻底绕过去了，在他眼中，人事部真的是全透明。那么，人事部应该如何等效回应呢？其实方法很简单，推荐之人不能办理入职。在人事部眼中，那位领导的部门也是透明的。人事部表示没有收到任何部门的用人申请，新人来源不明，没有经过人事部的面试和审核，所以不予录用。这个时候切记不要去找部门领导沟通，也不要去找老板汇报。

      那么接下来会发生什么呢？因为新人无法办理入职手续，不能上岗，部门领导一定会来人事部沟通协商此事。你看，这个时候人事部在他眼中就不透明了，不但不透明，还像一堵墙一样竖在他面前。由于是他来主动找你，所以主动权就掌握在你的手中，此时你可以有多种选择。

      1、如果人事部认为部门领导“认罪”态度较好，人事部也对该领导进行了“批评教育”，并再度明确部门之间的职责权限以后，为新员工补办相应入职手续。

      2、部门领导敷衍应付，态度不好，人事部有权要求其部门先打用人申请，逐级审批通过后，人事部会积极配合，面向社会招聘合适人员，部门领导可以推荐人员给人事部，人事部进行面试和审核，一切都按规矩来。

     3、部门领导态度极其嚣张，就是来兴师问罪或者吵架的，那就没有必要谈下去，礼貌的送他出门并做好下一步的准备。

      我们接着最坏的这种情况说。假设部门领导得知人事部否决了他推荐的人以后，并没有意识到是自己问题而是迁怒于人事部，那么事态很有可能恶化而惊动到老板，于是人事部需要做好充分的准备。准备什么呢？当然不是和部门领导吵架的东西，因为在老板看来，两个部门之间因为工作发生的矛盾都是公说公有理婆说婆有理，并没有什么绝对的是非曲直，你让老板给你们当裁判往往会吃亏（别忘了人事部还在为存在感而奋斗）。所以我们要准备的要更高一个层次。

      相关准备明细：

      1、《关于用人部门直接辞退员工时，因操作人缺乏必要的法律常识而给企业带来的潜在风险分析》，什么非法辞退啊，补偿啊，罚款啊，该给老板科普的就科普吧。

      2、《关于组织公司全体管理人员进行劳动法常识培训的方案》

      3、为提高工作效率，控制人力成本，《人事部关于梳理公司架构及定岗定编工作的相关提议》

      4、为更好的明确岗位职责和管理权限，《人事部关于公司岗位职责的梳理和修订的提议》

      5、人事部关于《人员需求审批流程》的修订稿

      6、人事部关于《招聘入职办理流程》的修订稿

      所以你看，通过这些准备，我们把部门之间的争吵，一下上升到了公司管理水平的提升上。那一边是人事部准备推进公司管理正规化，另一边是某部门领导想要安插个亲信进公司，那老板用脚趾头都能想明白该怎么办吧。

     做一个严肃的总结，作为HR，工作的艰辛其实我们大家心里都清楚的很。由于长久以来的刻板印象，人事部，行政部在企业中的地位也不用我多说，而当我们试图改变这些现状的时候我们首先要评估的就是风险。这里说的风险就是我们在抗争中可能要付出的代价。我整理了一下大概有这些：

      1、与当事人交恶，可能事件得到解决，但可能会被记恨和报复

      2、为了据理力争而付出超乎想象精力、体力和时间，就好比上面说的那些准备。

      3、最终得不到老板的支持导致要么全面妥协，要么愤然离职。

      那么我们分别从这三个角度来分析一下。

      作为HR我们都希望在工作中能和公司的所有员工尤其是各部门的领导处好关系，究其原因还是因为部门地位不够坚挺，总是希望能够有更多的同事的支持才好开展工作。但是好多的同学其实都没有搞懂一个问题。那就是在工作中一味的扮演“人畜无害”是不可能收获理解、认同甚至友谊的。在我刚工作不久的时候我的一个朋友曾经跟我说过这样一句话“每个人头上都有一个大大的‘溅’字”，你对他好，他觉得你好欺负。你为人和气，他就敢反复在你这里探你的底线，一次一次，得寸进尺。所以，坚守住自己的行事准则才能真正获得别人的尊重。

      经常看到有的朋友会说，在某某公司工作没有人教，学不到东西啊；想学习人力资源但是不知道从哪里下手啊；想从事人力资源方面的工作应该看什么书，求推荐啊，诸如此类。那么我想这些人是真的因为没有人教，没有方法，没有方向吗？其实都不是，他们唯一没有的就是压力。拓海爸爸说：“压力来自于轮胎”，我说：“压力来自于没有退路。”所以如果你是一个懒惰的人，就给自己找点事，比如像今天案例里的，挑战一下某部门领导，挑战一下老板的耐心啥的，把自己放到绝路上，要么成功要么滚蛋。这样你就啥都能学会了，也不用人教了，也知道买啥书看了。

      最后说说成功与失败，其实我觉得都不重要，我们今天讨论的是新人如何成长，但是成长是要付出代价的，就比如得罪别人是代价，给自己平添了工作量和压力是代价，失败走人也是代价，但是无论什么这些都促成了我们成长。因为没有人能在风和日丽，一帆风顺的环境里从一个HR小白快速成长为资深老鸟的。看打卡总结时大咖们的侃侃而谈，谁又能保证这些不是他们曾经的代价和不堪回首呢，但是他们成长了可以拿出来给大家分享，把别人的快乐，建立在自己的痛苦上，我觉得挺伟大的。

      好了，本期内容基本就是这些，话题有点阴暗，还有一定的煽动性，大家看看就行了，别太当真，别没事真去怼领导，毕竟现在找个工作也不容易，如果工资，福利啥的还都挺好的，不被重视就不被重视呗。如果真想尝试一下心跳的感觉，也请反复权衡利弊之后再动手，最后说一句，我在精神上支持大家。

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        在题主谈到的情形里，其实已经不是人事部门的存在感低不低的问题，问题的关键在于这是一个例外情况，是什么成为了这种例外情况的土壤？是什么让业务部门负责人这么理直气壮的绕开人力部门把人开掉并把人招到的？问题的真相也许揭示起来比较残酷——不是业务部门出了问题，是贵公司的人力资源部出了问题。

一、 流程的欠缺是例外的热土：

       虽然题主没有交代贵公司的相关背景资料，但是通过题主字里行间的描述“公司某部门负责人在未反馈员工任何问题的情况下劝退该部门一位员工，同时推荐了另外一位人员入职。”人家业务部门负责人可以堂而皇之行“开人”、“招人”，我想问一下题主，是谁给业务部门大开“方便之门”？如果贵公司有比较健全、严谨的“编制审批流程”、“招聘流程”、“入职流程”、“离职流程”，试问作为主办部门的人力资源部，哪个部门又能“绕的过去呢”？

      说起来题主一肚子意见，实际上错在你们公司人力资源管理各种缺陷。题主或许说了，你怎么知道我们公司没有相关流程？那好，退一万步说，贵公司各种流程都有，却依然出现了上述业务部门说开人就开人，说招人就招人的情况，那说明什么？那说明贵公司人力资源部的各种流程、制度就是个“摆设”！

      自己制定的制度、流程都不昭告天下、严格执行，那谁能把这形同虚设的部门放在眼里？换成我，我也不会把你们放在眼里。

      例外的层出不穷，流程的欠缺或者是人力流程、制度的执行力度的欠缺是热土，真大撒把了，随之而来的风险人力还得首当其冲的去防范、解决，所以说，出现这种被动局面的根本原因就在贵公司人力资源部自己身上。

二、错位的背后是责任的错位：

       如果题主敢去老板那里告状，那就是自寻死路——业务部门干了人力资源的活，你们人力资源部还拈酸吃醋，那还要你们干什么？原来是你们已经在业务部门心里已经可有可无了，这下，你们在老板面前也坐实了自己可有可无的印象，那真心的离着你们在公司“消失”不远了，这真心的不是恐吓。

       错位工作的背后，是责任的错位。

       试问贵公司人力资源部是不是真心的把自己的位置摆正？试问贵公司人力资源部是不是真心的把公司的选、用、育、留各项工作做的有生有色、有章可循？试问贵公司人力资源部是不是把控好了关键的节点，该担负的责任一定要担负起来。

       给题主举个简单的例子吧，就拿离职来说，我们公司在酝酿裁员的时候，Boss大大会咨询我的意见，一方面是就相关人员的工作表现咨询我的看法和意见，另一方面是咨询一下潜在的风险。业务部门合伙人在对下面的员工不满的时候，动手之前，也会跟我商量，采取什么策略可以把公司的风险降到最低。当然后面的裁员的面谈、离职协议的签署、离职流程的办理，每个环节即使不需要人力资源部的人亲自参与——比如业务部门第一轮的裁员面谈，但是背后都有我们公司人力资源部的影子——商量合理策略、在合规的前提下将风险防控到最低。

       我们公司业务部门在我们公司人力资源部长期洗脑的前提下，他们深知在金融业务层面，他们是专家，在人力资源方面，也许有些流程他们不熟悉——比如离职流程、入职流程、招聘流程，但是在开展相关业务之前，业务部门一定会咨询人力资源部意见，因为流程是现成的，不符合流程的行为在我们公司是坚决杜绝及行不通的。

      就连上周我们公司深圳公司员工产假审批，深圳合伙人都要预先跟人力资源部确认公司考勤制度的相关规定，待她询问清楚之后，才行审批职权。

三、要让别人看重首先要自重：

       这两天公司的业务部门在招聘中后台职位，我们成立了一个临时的群，实时在群里沟通招聘进展。

       我们刚刚面试的一位投资总监S在与业务部门面试之后，在我送他出去的时候，他申请跟我再交流5分钟，我答允给他5分钟时间。

        S:”丛总，刚刚我与业务部门的面试过程中，也许有一些误会，我想请您给业务团队转达一下我的想法，我愿意配合公司的所有工作安排的。“我一听，这不是相当于让我代替他面试吗？我可不能影响业务部门对候选人的专业判断。

       我：”S先生，我先跟您说明一下，我们公司在面试中的责任划分是这样的：人力资源部负责对人的基本素质、意愿度等维度的面试，而业务部门针对您的技术维度的面试，意愿度方面我跟您面试的时候已经聊的恨透了，如果您意愿不强烈，我也不会推荐您与业务部门进行复试的。出于对业务部门的尊重，人力资源部是不会干涉他们对您技术方面的评定的。也就是业务部门在技术方面有一票否决权，您看现在还需要我转达您的想法吗？”

       S:”那我就清楚了。不必转达了。”

       我：“如果您在未来一周之内不能接到关于新面试的电话通知的话，那说明您已经在此次面试过程中被淘汰，不知您清楚了吗？”

        S:”嗯，我明白的。”

        我：“那好，我们今天就到这里了。5分钟刚刚好。感谢您的时间。”

        S:”感谢能给我的时间。”

        虽然人力资源部在用人方面有一定的话语权，但是，我们在公司里面尤其是在各个环节里面定好自己的位，不越位。

        Tips1:一个部门在一个公司里的位置不是业务部门决定的、也不是由老板决定的，而是由本部门的综合能力来决定的，题主所在部门的“可有可无”与别人无关，与贵部门的综合能力直接相关。

       Tips2:其实这篇卡文我写得不太客气，建议题主及贵公司人力资源部上下对自己的工作查缺补漏，健全制度、流程，明确贵司人力资源部在贵司的定位，通过完善部门职责、人力流程、相关制度把各个部门责、权配对，流程完善了，例外也就杜绝了，位置对了，责任对了，什么都顺了！

       Tips3：尊重不是要来的，是发自内心的，尊重的前提是要先自己强大起来，职场里没有人会尊重弱者。话说的有点重，希望题主一切顺利，不再糟心。

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