业精于勤

在管理相对比较规范的单位，岗位/职责/流程/制度等都比较完善，一个萝卜一个坑，各做各的事情，相互交叉的部分，也有现成的制度约束，就容易感觉“事情不多，挑战性低”。

这样的情况，其实也是不少见的，特别是那些带有“国”啊“中”字号的单位，内部竞争往往不大，升职加薪与“轮资排辈”相差无几。

在类似的公司/工作和团队里，该如何思考或行动，才能让专业有所精进呢？我是这样思考的：

1，眼观六路耳听八方的学习

专业要精进，学习无疑是很重要的手段，这里的学习，是全方位的，包括：

单位组织的各种培训，HR/业务/财务等各类内容，都是可以参加的，只要时间允许，就不能不参加，更不能找借口推脱，特别不能在内心上有抵触情绪。学习HR的本专业内容当然重要，但要做好HR工作，一定要更多的涉猎其他方面的内容，因为它们是一个系统和整体，相互影响和关联着。

自学。同样也是HR和非HR的都要涉及，利用业余时间或一些碎片时间，可以是网络/群或线下一些活动等。

提升。主要是指考证儿/提升学历//培训班之类的学习。

动手类。专业嘛，要真正转化成能力，还是需要动手的，不管是HR专业还是其他非HR的内容，一定要多动手，这样，既记得牢，更从实际事情中感悟或提升能力，不动手，是难有进步的。

其他类。就是走出工作单位，到社交场合时，也有许多内容值得好好学习，走到哪里，听到什么看到啥的，都是可以扬弃式的学习，

总之，只有懂得多，动手多，也就是“精于勤”，专业上精进才会更快/更深。

2，了解同行紧跟标杆的要求

自己所学所懂所用的水平怎么样，没有比较，就没有伤害，就没有优劣。

在HR的理论与实操方面，周边单位/同行/国内/国外等比较好的创新与做法，都涌现出了哪些，既要及时了解，也要知其然更要知其所以然，特别是各行各业的标杆单位的做法，更值得好好研究与自省。

只有与优秀/先进的比较，只有高标准/严要求，才能让自己的紧迫感，才能少产生一些骄傲，更明白天外有天/人外有人。

3，横有业务纵有创新的结合

专业不专业，拉出来溜溜，不单要解决HR的问题，更要解决和预防公司各部门/各员工的问题，而且要高效/精准。

所以，不能固守在HR专业上，更要大胆联系与结合各部门/各员工的具体工作要求，既相互促进，也互相取长补短，各部门/各员工的工作，组合起来是一个整体，如果哪里成了短板，就会影响公司的整体绩效，木桶理论，就要求大家的工作和效率要齐头并进。

如今的竞争是非常惨烈的，不管是产品还是服务，还是公司管理等，都需要不断创新，不能抱着经验和曾经的成功不放，更不能躺在成绩上睡觉，必须要主动和带动大家自觉养成创新的思维，同时，在管理制度上做出正向的激励和引导，没有最创新，只有更创新，创新，是没有止境的。

4，主观在己客观在已的思维

题主提到的自己单位，不少同事感觉“精进专业不容易”，表面上看，似乎是有一定道理，符合现实许多人的情况。

但是，细想起来，还是有不妥的地方，比如：专业精进，一定是自己的事情，与他人/单位等无关；精进，不能只守在本职或与之相关的工作，要将眼光放得更大更广一些；再规范的单位，也有专业不怎么样的人，再不怎么样的单位，也有专业或工作能力不错的人。

由此，专业与不专业，或者其程度如何，不取决于环境和单位，更决定于自己个人，要掌握“专业”的主动性，成为“专业”的主人，，而不是被动式的学习或通过他人来灌输。

另外，在哪里精进，是否跳槽等，都不重要，想精进的人，到哪里都可以的，不想的人，在哪里也是躺平或责怪他人/环境等，找客观原因，是在为自己找借口。

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很多HR一直在事务型人资徘徊。做了几年招聘，也就是发布信息，邀约面试，对接具体面试人，办理入职手续……这些工作一做就是几年，完全没有思考，更没有提升，成长速度非常缓慢。

要破解其实也很简单，那就是抱着知其然更知其所以然的态度去工作。

发布信息的依据是什么？你会考虑招聘计划和岗位说明书。发布信息除了简单的粘贴复制，还能写出多少种风格？招聘计划从哪里来，如何定岗定员定编？岗位说明书为什么要这样写，背后的逻辑是什么？

上次看到一个电商行业招人资总，括号内标注只要大神，非常抓人眼球。能结合行业和企业背景，以及岗位特点，写出风格多变的招聘信息，绝对是一种能力。

怎么才能提高到面率？能不能针对不同群体打磨出更匹配的话术？如何将候选人的痛点和企业的亮点匹配，让其快速认可企业？

接到外地一家公司的面试邀约时，说实话，我内心是拒绝的。但对方的态度很诚恳，提出报销来回机票……让人不好开口拒绝，算了，如果不合适权当旅游了。

很多人面试就是走流程，重点都放在业务部门。实际上，面试环节，人资的作用是不能忽视的。如何筛选到价值观一致的人？如何通过测评发现候选人的职业倾向？如何背调才能规避风险？这些事情想明白了，你就从事务型向专业型进化了。

在离开舒适区进化的过程中，肯定会有不适感。或许会遭到旁人的冷嘲热讽，很多好的想法无法落地，工作和学习难以兼顾……当你扫清这些障碍后，你发现，你真得成长了。

从专业型向业务型蜕变，是HR的分水岭。

很多老板会吐槽，好不容易下决心从大公司挖了个人资，结果折腾了大半年啥成绩也没有。仅有专业是不够的，必须将专业和业务深度结合，才能发挥人资的价值。

这需要人资理解公司战略，还要给业务团队解码公司战略，明确业务团队与HR的目标，并制定出行动方案，让战略不再高高在上，实现与日常工作紧密结合。

业务型HR不是纸上谈兵，必须能够独立组织业务规划会，让业务团队拧起一股绳，力往一处使，奔同一个目标。能够独立组织业务复盘，实现业务落地动态调整，聚焦业务目标实现；能够通过打造高效的执行力团队，来推动业务的发展。

业务型HR一定是利用绩效与激励的工具的高手，去激发团队动力与活力，拿到业务成果，从而达成业务目标。

到这个程度，HR的段位已经很高了，剩下的就是向战略型HR迈进了，全面负责公司所有业务单元。工作范围更广，人才继任、人员配置、招聘计划、工作场所多样性、人力资源规划、组织发展和工作以及组织设计。能力要求：要具备战略思维、商业头脑，能领导发展团队，能够说服和影响他人以达成理解和一致，以内部客户为导向，有变革领导力，能够领导、发展、支持和促进组织变革。

事务型HR，专业型HR，业务型HR，战略型HR，你在哪个阶段？

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职场番外68——促使能力提升的不是经历，而是目标标准的提升

（本文3300字，心力所致提升所至，整体阅读需12分钟，可据需跳读）

学习思维：

从水手的逐浪归家，告诉我们目标指引的重要性。

从升级的目标要求，告诉我们要提能，就一定要在目标上提高目标。

通过九段秘书的要求，告诉我们招聘、绩效等人力资源模块工作，一样有能力递进链条。

本文内容：

一、有目标指引的人，才能保有初衷，更好的逐梦。

有首郑智化的歌叫《水手》，想来70后的HR估计有不少人听过。曾经脍炙人口，鼓舞了我们那一代少年。

而在歌中，水手们不怕苦痛，不怕暴风雨，因为他们有梦。而水手的梦是有方向的——永不熄灭的灯塔。那点光，一直指引着他们。

灯塔，就是他们努力前行的目标。而一代代水手，就是在这个灯光的指引下，成长，并搏风打浪。——逐梦，回家。

因此，水手都是从近海锻炼，围绕灯塔慢慢扩大逐浪的圈子，最终实现知识技能的升华。才能实现追星逐月的梦想，就算身在深海也能依靠星月找到灯塔所在的方向。

而在此过程中的能力提升过程，其实很简单：目标、方向一直明确。眼光从近前到星空大海的扩散，能力从简单直接到复杂间接的去提升。但这一切，都是与自身目标息息相关。

而在职场，很多人之所以10年经历一年经验，一直未能实现成长。

就在于他们没有目标，或者他们的目标就一直没有变过。

没有目标的提升，自然不会有匹配的行动。

试想想，当你对眼前的生存状态没有更多的追求时，你就只需要接受就好。自然不会再去费神费力的提升自己。

人的一切异于日常的行动，必然都另有目的。不然，为什么要做呢？

反过来，就是你想要改变日常，想要区别于周围人群，你就必然需要改变你自己的行为。

所以，问问自己，你想要改变吗？

而象题主，知道问自己如何才能在专业上精进，其实就已经比很多人好了不少。

至少，他还着一定的梦。只是方向上还有所迷茫。没有指引，只能自己求索。

二、企业HR的灯塔在哪里？

我曾在职场番外54《工作没有成就，在于没有目标》一文中说过：

人的的本质是一种贪婪的动物。

有了日常的温饱，就想生活的富足，有了生活的富足，就想要生活的品质。

这种追求自然没有问题。但这需要我们去努力提升自己，才可能实现对应的生活需求。

而企业组织在老板的带领下，其本质也同样类似于人。

所谓资本逐利。而老板自然是希望自己的企业能为自己创造更多的效益。

因此，对于企业组织中的每个部门、岗位和每个元素，老板渴望的，永远都是能以更少的代价实现更多的收益。

而这样的渴望，放在每个岗位上，就是希望每个岗位都能将岗位承载的资源，应用发挥到最好。不断提升企业资源投入的性比。

而这样的资源，不仅是物，还有员工。

因此，要提升资源的性价比，除了组织因素，还在于在岗位上的员工。

那么能指引员工能力提升的灯塔在哪里？

曾经我们说，有的人会被企业给带着前进，被动成长。这是因为企业在发展，而在发展中，企业对于岗位的工作要求，在不断的提高。同时，就需要岗位责任人的知识能力都必须随着岗位的要求提升而提升。

不然，就只有被企业寻找岗位的最优解，而优化掉不能同步提升的你。

但老板与普通人其实是一样的。同样有老板会满足于现状，从而没有更高的进取之心，只愿守成就好。

但在市场的波浪下，其实企业同样是不进则退。不进取，终会被淘汰。

因此，无论企业是否主动发展提升，作为岗位HR，要看我们自己是否想要提升。

而提升的方向，其实就一点：将自己的工作做得更快更细更好。给自己更多的时间去挖掘，拓展，去深研，去跨界，最终突破自己的能力壁垒。

所以，需要对自己的岗位工作做思考和改善。

如何将每项工作内容都进一步做深做细，如何将与关联部门之间的服务与沟通做得更深更细更好，使自己能更有效的实现岗位价值？

这是一个有进取心的职场人，必须要思考、并去努力改善的问题

三、如何使一项工作可以在质量效益上实现不断的突破？

要想自己主动的实现成长，其实也没有想象中的复杂。关键在于目标和行动。

在三茅有很多同行HR也想要做分享，也喜欢有众多HR喜欢自己的文章，给自己文章点赞，收藏自己的文章，讨论自己的思想。

但，你只是想是不行的。

你必须行动。

必须要表现出你有值得分享给大家的内容，你有能力将内容更好的呈现给大家。

因此，这需要我们有匹配的行动，才能让主任他们看到你的能力。

而如何行动？

显然，只有在三茅各种活跃版块上去活跃出自己有质量的内容。

比如：

要真正的思考每个话题，真正的读每一篇卡文。

可以经常尝试自己去写总结，并发布。

然后在其他老师的卡文上去评论，去表达出自己对应的有见地的看法。

去参加每期的征文。

去问答处详细分享自己对问题的认知和解决办法。

当你出现得多了，展现的观点，文章都很有价值。三茅的老师们自然关注到你。

而如果你只是每天去粗略的读一下卡文，甚至连看法，都舍不得表达一下。

你的收获只是在繁多的阅读中，得到细碎的点点滴滴，丝丝缕缕，何时能有真正的成长？如何才能让三茅的老师给你更多的机会和目标？

而HR在岗位上的提能，提薪，其实是一个道理。

只有你能坚定目标，锻出能力，展现能力，你才能获得对应的待遇和尊重。

比如：

• 招聘HR：

想来很多人都听说过九段秘书的修炼。九段能力的递进有着明显清晰的区别。

而对于招聘HR，其实同样有着不一样的能力延伸路径。在我的理解中，对招聘九段做了一些总结。

而大部分人，都在前三段中挣扎，甚至还自喜。

能做好四五段的HR其实都不多。甚至包括我自己。

而能定位在六七段的人，都是一些主动精进的招聘HR。捌九段的招聘官就真的很少了。

所以，如果我们说自己在招聘工作上，真的就只有那么点事，那就是你将招聘看得真的太简单了。

• 绩效管理与招聘不太一样。绩效管理的效度，重在绩效参与者，对绩效管理的认知与管理过程的行为匹配。因此，绩效管理的有用性，不只与负责绩效管理的HR的绩效管理能力有关。更与所有参与绩效管理中的人员有关。我在《绩效考核，从来不能提升人效，绩效管理才是》一文中有讲到。真正的绩效提升，在于组织与个人共同综合提升。

但对于绩效HR来说，同样可以总结出一些绩效管理能力由低到高的认知与能力链。

当然，上述只是我的自我总结。不当之处可随意评说。

但无论怎样说，都可以说明，一个人的能力成长，不是靠跳槽能提升的。要提升能力靠的只能是目标与行为的一致性。

只有不断提升目标要求，再匹配目标需求去做能力修炼。你的个人能力自然会不断提升。

而目标要求，企业不给，却可以自订。

毕竟，谁不喜欢自己手里有主动为自己提升效益的人。

小结：

能力提升是一个渐进的过程。但生活的舒适会让你懒于行动。

因此，走出圈子，去见高山。你就会有新的目标，而行动就会随之而来。能力自然会发生蜕变。

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    从专员到主管，只是职位上的提升，认识上没有提升，招聘和绩效不是那一点点事，真正在更专业的HR，你所看到的是不一样的。其实，三年经验和十年经验，是时间的积累，但在小公司做HR，跟在大型或专业的人力公司做HR，是完全不同的概念，在小公司做HR三年货十年，都不及在大型或专业的人力公司做一年，因为在大型或专业的人力公司，不管是专业要求也好，还是工作深度来说，都不是小公司所能比的。要想在专业领域所有精进，你需要做好四点即可：

    一、多参加行业交流。

    相比于在企业中学习提升专业度，不如多参加行业交流，更容易让自己在专业上精进更快。可以从三个方面入手：一是线上学习。在HR领域，有很多线上学习培训课程，有人力资源微信群也会有发某个专家的学习培训课程，这是一个很好的提升专业度的好机会，因为人力资源领域专家有实战经验和工作经验，对于很多HR来说，是一个很好的学习机会。二是线下交流。除了线上学习，线下交流学习也是很好的机会，一般来说，HR领域的线下交流活动有很多种，包括人力资源论坛、讲座、交流会、分享会、主题会议、读书会、培训班、沙龙聚会等，这些线下活动往往会邀请行业专家、专业人士、教授等跟大家一起交流学习，现场还可以跟讲师进行提问互动。三是有良师益友。除了线上线下交流学习，让自己在专业上精进更快的，还有一个途径就是认识HR行业良师益友，当你经常跟优秀的人在一起交流学习，耳濡目染会受到优秀的人良性影响。多参加行业交流，其实是让自己多接触这个行业最新信息，并积累在这个行业的人脉，与其做井底之蛙，不如多走出去长长见识，对自己专业上精进会有很大帮助。

    二、明确发展方向。

    HR有三个发展方向，一个是多模块发展，另一个是单模块发展，还有向业务合作伙伴发展。我们先来说说多模块发展，多模块发展在专业深度上会有所欠缺，但综合能力会很强，或者在某个模块上很擅长，其他模块也有所接触，只是没有那么擅长。多模块发展是往管理岗位发展，在很多中小企业，往往是负责多模块或者全模块，但在模块专业深度上要求没有那么高。而单模块发展，则是向专家型去发展的，这就要求在专业深度上要达到其他HR所无法企及的程度，比如招聘专员、招聘主管、招聘经理及总监、猎头、招聘专家等。业务合作伙伴要求HR要懂业务，能清楚企业经营的产品、客户、商业模式、运营方式、商业链，能辅助业务部门工作，业务部门在哪，业务合作伙伴就在哪，业务部门要什么人才，业务合作伙伴通过自己工作找到合适的人才。

    三、对人深入了解。

    我们都知道，做HR都是跟人打交道，这就需要对人有深入的了解。缺乏对人的交流，不懂职场的人情世故，不懂察言观色，就很难在HR领域所有精进，更难谈在专业上有所建树了。要对人深入了解，可以通过两个渠道：第一个渠道就是学习心理学。心理学这门课程对HR工作会有很大帮助，通过学习心理学，我们会了解人的动机、情感、意图、性格、气质、思维、个性等知识。第二个渠道就是从经历中总结。工作经历越丰富，接触的人越多，对人的了解和观察力就越深，如同面试的人多了，就会有丰富的面试经验，有些候选人可以通过直观判断去判定这个人是否合适。人的言行受人的思想所左右，当员工有反常举止时候，前期会有一些反常的表现，如员工有跳槽打算会看招聘信息投简历、候选人对这个岗位很重视会在面试前准备充分、员工对安排工作有抵触会找各种借口拒绝等。

    四、对专业有执着之心。

    术业有专攻，天外有天，人外有人，当你对HR工作的认知是不就那一点点事，没什么挑战，那是你盲目自大，自以为是，如果你认识一个在这个行业最优秀的人，你就不会有这个看法了。就像你觉得篮球不是投篮、上篮吗，也没什么挑战的，但当你用数据来说话的时候，或者更专业的篮球运动员比的时候，就不那么认为了。2024年3月3日，NBA常规赛在湖人主场对阵掘金，詹姆斯生涯常规赛总得分突破40000分，成为NBA历史上首位四万分先生！在詹姆斯后面，有贾巴尔、马龙、布莱恩特、乔丹等众多前辈巨星，要达到如此高度，需要保持足够长的运动生涯、高度自律、长年累月练习和健身，非一般人所能企及。HR领域也是如此，当你自以为是的时候，优秀的HR已经用努力和数据告诉你，你和行业内最优秀的人的差距不是一点点，而是如同天上和地上的差距那么大。所以，请对自己从事的工作和专业有执着之心，有敬畏之心，不要藐视你的工作，否则，你只会是一个井底之蛙，不知道比你优秀的人大有人在。

    HR工作远非我们想象中那么简单，也非我们认为的那样没有挑战性，更没有我们认为的无非就是那一点点事，真正把HR工作做好、做到无可挑剔，是需要付出很大努力的。与其在那里自大，不如把精力放在如何让自己更快进步，这就需要沉下来心，选择一个方向做到极致，做到别人无法企及的高度，吹牛谁不会，活在自己的世界里，只会耽误自己的前途，这是拿自己的前途开玩笑。

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有人问刘不是：

我所在公司管理比较规范，一切按部就班就行。一开始做了两年招聘，后来轮岗做了一年绩效。虽然这几年职级从专员变为了主管，但我感觉不管是招聘还是绩效，无非就是那一点点事，没什么挑战，公司人力负责其他模块的同事也有相同感受。

请问老师，是不是HR的工作比较简单，三年经验和十年经验一个样？我是不是只能通过跳槽才能在专业上精进？

如何做一个永远都精进的HR？

谁说HR学本领就要跳槽？案例中的这位HR朋友深陷于事务性工作当中，感觉无论招聘，还是绩效工作，就是那么一点点事，挑战性不强，根本就是HR不精进，人人都练成了废材。

关键是这家公司中，其他负责人力资源模块的同事，也有此种感受，那只能说明大家都在摸鱼了，如果任由这样下去，别说十年，就是三年，贵公司也快要关门了，确实要改改了。

一、终身学习，勤反思

大家可以利用空闲时间，参加专业培训和认证课程，如人力资源管理师资格认证、劳动关系协调师等，不断提升理论知识水平。即使对考试提不起兴趣，或者有考试综合症，那么可以听一些视频课或音频课程，尤其是音频课程，可以闭上眼睛听，作文件时候，戴着耳机听，可以见缝插针式的进行学习。

进行实战积累与反思，积极参与并主导公司内部各类人力资源项目，从实践中不断磨练技能，即使招聘模块的学问也是很多的，初级工执行简历筛选、面试安排等，中级工负责雇主品牌建设、招聘渠道优化、招聘成本控制，高级工进行行业趋势分析、人才画像构建、招聘策略制定，定期回顾，总结经验，调整策略，形成一套自己独特的解决方案体系。

至于案例中，您提到的绩效管理模块，也仅仅是做了一年而已，连个皮毛的深度都没有涉入，从设计和实施基本的考核体系到负责整个组织的战略绩效管理，包括关键绩效指标（OKR）的设定、激励机制的设计与调整、绩效辅导、反馈文化建立、员工职业发展路径规划等，都需要深厚的专业知识和实战经验。

即使在同一模块内，不同级别的HR也需要面对不同的挑战。比如在人力资源领域，主管级别以上的管理者通常需要参与决策层面的工作，如政策制定、部门间协作、组织变革推动等，这些都对综合能力和战略思维有较高要求，就连理论都是日新月异，六大模块老化了，现在流行三支柱体系，KPI考核不被待见了，现在流行OKR了。

俗话说，艺多不压身。跨界融合与创新，还是非常有必要的，尤其是三支柱里面的HRBP模式，就要求HR了解业务部门的运作模式和行业动态，将人力资源战略与公司整体战略相结合，提升对业务的支持度；同时，还要关注新技术在人力资源领域的应用，比如AI、大数据分析等，利用科技工具优化人力资源管理工作流程和服务质量。

实际上人力资源各个细分领域远不止六大模块和三支柱，任何一个模块深入钻研，都可能成为这方面的专家，当然了，HR必须要熟悉公司的业务模式，将人力资源策略与业务目标紧密结合，加强与业务部门沟通合作，参与业务决策过程，理解业务需求，并提供有针对性的人力资源解决方案，才能够更加接地气地深入自己的特长和专业。

三、角色转换，搞人脉

利用公司这个平台，通过会议和项目，积极学习公司其他职能领域的知识，例如财务、市场营销、信息技术、法律等，在积累一定经验后，可考虑向更高级别或更具挑战性的岗位发展，如人力资源总监、首席人才官等；也可以跨界到企业其他核心职能，比如运营、市场等部门担任领导职务，利用对人力资源的专业理解和深厚经验，推动组织效能的整体提升。

如果是学生的尽头是考编，那么职场的尽头一定是人脉。年轻时候多参加一些行业论坛、研讨会等活动，与同行交流心得，结识业界专家，扩展视野，获取新思路，非常有裨益；也可以加入行业协会或相关社群，通过线上线下互动分享经验，交流切磋知识和技能，寻找合作机会；也可以参与行业活动、发表论文、撰写专著，成为行业大牛。

最终建立个人品牌，通过写作专栏、博客、文章，或者在社交媒体上分享专业知识和个人见解，树立自己在人力资源领域的专家形象，吸引志同道合的人脉；HR人员需要不断积累行业知识，提升专业素养，同时积极地参与到各种社交活动中去，才能有效地拓展自己的人脉圈子；也可以与猎头公司、咨询机构、培训机构等建立合作关系，拓展人脉网络。

总之

做一个永远精进的HR，三分钟温度可不行，需要持续积累实战经验，积极适应内外部形势变化，作为一个多吃了几两盐的人，给您提一些建议仅供参考，对号入座可能有点危险。

师傅领进门，修行看个人，HR工作除了满足低级的生存和生活需要，就需要满足自己更高的自我实现了，往上走，修炼领导力带团队，还是横着走、拓人脉成为专家，都在于您自己！

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分指出题主在精进自身之前首先要认识到HR工作的多维性与面临挑战，接下来，本文从内部发展与专业精进、培养战略思维与领导力、持续学习与自我提升三方面给到了题主精进思路。】

      一、HR工作的多维性及面临挑战：

     HR工作远非简单的招聘与初阶绩效管理事务性工作所能概括，它涉及到组织文化的塑造、员工关系的维护、培训与发展策略的制定等多个层面。初阶HR往往容易陷入日常事务的泥沼中，难以从战略高度审视自己的工作。因此，题主首先需要意识到HR工作的多维性，并努力拓宽自己的视野和知识面。

       案例：

      小W是一位初入HR领域的新人，主要负责其所在公司的招聘工作。一开始，他感到工作单调乏味，每天都是筛选简历、安排面试等重复性工作,感到毫无挑战性。

      然而，通过参加公司内部的培训和交流会议，小W逐渐意识到招聘工作的重要性以及自己在其中的价值。他开始主动思考如何通过优化招聘策略来提升公司的人才竞争力，并找机会积极参与制定公司的人力资源规划。经过一段时间的努力，小W不仅提升了自己的专业技能，还用不到一年时间成功晋升为了招聘主管。

        二、内部发展与专业精进：

        对于初阶HR来说，跳槽并不是唯一的精进解决方案。题主请你认真看一下——你所在的公司内部就存在着丰富的发展机会。通过横向拓展知识领域、纵向深化专业技能以及寻求跨部门合作，题主仍然可以在公司内部实现职业发展的突破。

        横向拓展知识领域：除了招聘和绩效模块外，题主还可以积极探索其他模块如培训与发展、员工关系等。通过参与相关项目或轮岗实践，题主可以获得更全面的知识和技能。

       纵向深化专业技能：即使在招聘或绩效等单一模块内，也有无尽的知识、技能等待挖掘。题主可以专注于某一特定模块，通过深入学习和不断实践成为该领域的专家。

       寻求跨部门合作：与其他部门建立紧密的合作关系是提升HR影响力的重要途径。题主可以主动了解业务需求，提供定制化的解决方案，并在跨部门项目中发挥自己的专业优势。

       三、培养战略思维与领导力：

       要实现从主管到战略伙伴的跃迁，题主需要培养自己的战略思维和领导力。这意味着题主需要学会从公司的整体目标和长远发展规划出发，思考如何通过人力资源管理策略推动这些目标的实现。同时，题主还可以通过参加领导力培训、寻求导师指导等方式来提升自己的领导力水平。

        案例：

        当年我MBA毕业进入香港上市公司北京总部做招聘主管三个月的时候，有个可以成为大老板秘书的机会，当时我们人力资源部总经理苦口婆心挽留我——认为我29岁“高龄”了，虽然内部竞聘PK掉了其他几位同事，但是还是建议我留在人力资源部做专业工作。

       我当时给我们老大的回答是：“我的短板之一就是不知道老板遇到问题时解决问题的逻辑和思路，在我看来，这是一个很好的学习机会，我想学习老板思维，虽然短期内可能我会走一下‘弯路’，但是，长期看来，对我的职业发展利大于弊。”

       我们部门总经理一听就理解了我的想法，痛快放人，我也很幸运的通过这个过渡，不仅实现了我的最初的目标，更获得跟着更适合领导的发展机会——这是后话了，现在看来，不是冒险，反而是弯道超车。

       四、持续学习与自我提升：

        在快速发展的商业环境中，持续学习是保持竞争力的关键。题主可以通过参加专业培训课程、阅读行业资讯和书籍、参与行业交流会议等方式不断更新自己的知识和技能库。

      此外，题主还可以积极寻求外部认证来验证和提升自己的专业水平。

      如果题主学历有欠缺，还可以利用业余时间把学历短板来补上。

      相信这些学习和实践经历将为题主的职业发展奠定坚实的基础。

       Tip:1：对于作为初阶HR的题主来说，要实现职业发展的突破并非易事。然而，通过内部发展与专业精进、培养战略思维与领导力、持续学习与自我提升三方面等一系列精进实践，题主可以逐步摆脱事务性工作困境并找到适合自己的发展路径。

       Tips2：在这个过程中，耐心、勇气和持续的努力对于题主而言将是不可或缺的要素。同时，题主还需要保持积极的心态和开放的态度，勇于接受挑战并不断学习成长。只有这样，题主才能在职业生涯中不断实现新的跨越并为公司创造更大的价值。

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为什么HR的职业发展越来越两极分化？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

上述案例，结合我100+的HR伙伴的职业发展咨询辅导，让我有个感受：

HR的职业发展会越来越呈现两极分化的特点。

即要么发展得很好，如鱼得水，收入也很满意；要么总是不顺，收入和工作幸福感都比较低。

这是为什么呢？

这里和大家分享2点我的观察：

1、有无挑战源自你的经历和认知

人力几大模块，每一块都很专业，你也可以做的很专业。

不然就不会有所谓的人力资源顾问和专业咨询机构了。

虽然人力咨询可能比不上像战略咨询，能和甲方签下几千万甚至上亿的合作价格，但依然也有很大的市场。

这个价值虽有咨询机构对行业的深耕，或是一些资源和人脉，但人力的专业性是基础和前提。

所以案主在做了两年招聘和一年绩效，就觉得好像人力的事情就那些，没有挑战。

想法既很可笑，认知上也有很大的误区。

为什么他会有这样的想法，一般和以下三种情况有关：

一是所在企业规模小，业务性质和用工类型都相对单一。

那就没有太多紧急、突发、临时的这种人力问题出现，也没有随着组织迭代而增发的更复杂的人力问题需要你去解决。

就像比如你在一家几十人的小企业，基本也都是老板的亲戚朋友。

你在这样的企业就算干个10年，如果企业不做大的话，人力工作就会比较单一，也不会做的很专业。

比如大规模的人员优化、系统性的降本增效、有节奏的组织变革等等肯定接触不到。

而人力是为企业业务服务的，业务的发展速度、发展阶段和发展规模决定了人力的复杂程度。

你没有经历过，没有处理过更多类型更复杂的人力资源管理的实操，就自然会有人力很简单的这种认知。

二是企业规模所在行业不复杂或垄断企业，或员工群体整体素质较高等状况和特点，也决定了人力资源管理是相对规范和可控的。

加上这样的企业会格外重视人力，对人力的各个模块会细分到位。

比如一个人力部门几十人，每个模块都有专员、主管和经理，那你作为一个绩效专员。

不仅你和其他模块专员的工作轿车很少，你在这样细分且层级较多的组织里，你也没法看到全局。

不要说公司的全局，你可能连人力整个大部门的全局可能都不了解，谈何对人力全盘的掌握和认知呢？

三是HR自己的认知。

比如同样一件事情，当你是60分的水平，你就只能看到一个维度。

当你是70分的水平，可能你能看到两个维度。

而当你是90分以上的水平，你能看到别人看不到的3-4个甚至更多维度的东西。

所以不是事情简单，而是你简单。不是人力工资低，而是你的工资低。

2、如何精进源自你的职业目标

很多HR有个误区，以为职业发展就是岗位晋升、收入上涨，做更大的“官”，或拿更多的钱。

你是专员的时候可能是这个想法。

当你到了经理或总监职位的时候，你依然会出现工作上的茫然，感受到职业瓶颈或职业发展的局限性。

这是为什么呢？

其实这和一个人是否清晰和笃定自己的职业目标是有关系的。

所以，对于HR来说，想要精进，或想有更好的职业发展，首先得清楚自己的职业目标，职业定位。

你到底是要做一个什么样的HR？

你的职业目标和定位决定了你努力和精进的方向，也能因此为导向，选择适合自己的企业和职位。

并能以终为始，提前筹划和准备，做好精进的计划。

根据我100+的HR伙伴的咨询辅导，结合我自己的经历，我将HR的个人发展梳理为以下三种方式：

第一种是向上走的路线，关键词是“管理”。

如一路从专员、主管到经理总监或人力副总/总裁。

可能是在1-2家企业就能实现这样的职业进阶，也可能通过多次跳槽来完成。

那这样的方式适合什么样的HR呢？

因为如果不适合自己也会很高危且没有成就感。

第二种是向深走的线路，关键词是“专业”。

从全盘块到专业模块的转变，并从专业模块到细分模块的职业转型。

比如一开始是人力专员或主管，后转变为招聘/培训/绩效等单模块的主管/经理。

后又去到乙方，转为做猎头顾问，或培训经理。

那这样的方式适合什么样的HR呢？

因为如果不清楚自己的优势，职业转型会面临失败的风险，等你再想回到全模块，工作机会就很少也很难，就比较尴尬。

第三种是两条路线走，关键词是“平衡”。

这个路线是在第二种路线上的一个平衡，即前面两种还是在企业里任职。

在企业里任职就会受企业的各方面管理，对于自己的职业优势的发挥，以及成就感会有局限性。

所以，会有部分HR会选择这种平衡方式，即一边在企业里担任专模块的工作，同时会有自己的事情在做。

比如兼任某家企业的顾问，或自己做一些项目等。

那这样的方式适合什么样的HR呢？又需要做哪些准备呢？

有兴趣的伙伴欢迎联系交流。

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战略思维能力。一名卓越HR不仅要懂人才（这是立身之本），还要懂业务，最好还要懂点财务。其实大家也不要觉得这条要求很高，作为HR要习惯从战略驱动的角度思考HR课题，事实上在制定人才发展规划、组织机构调整、岗位设置、定岗定编定员这些工作中，都可以要求业务单元从业务发展和业务痛点的角度提出相应的人才管理需求，通过这样的反复磨合，对业务管理和业务需求慢慢就会有把握；至于懂财务这块，在做工资总额和人工成本分析，人才效能分析等都要与财务部打交道，能够看懂三张报表对人力资源管理的促进作用是全方位的，对人才管理的目标感会更强。因此，作为HR要能够跳出人力资源部门看人力资源管理工作，了解单位发展形势，战略规划，产业布局，科研生产，经营和财务状况，这样才能聚焦单位主责主业，做好人力资源管理工作。     

专业创新能力。专业创新能力是指要有专业精神，掌握先进人力资源管理理念、方法论和工具。提高专业能力方面，一是开拓眼见，不要仅局限与人力资源管理领域，可以广泛涉猎彼得·德鲁克、泰勒、拉姆·查兰等大师级管理经典著作，重点领悟其中的管理思想；二是要研究国家人才方针和政策，比如国家人才发展规划、中央人才工作会议讲话、全国组织工作会议讲话、国企改革三年行动计划等政策；三是多向优秀单位学习借鉴好的经验做法，他山之石可以攻玉。四是能够针对问题为公司提出专业化人力资源解决方案，创新不是凭空产生的，而是通过解决复杂特殊问题的时候产生的。但是需要提醒的是，专业导向和动机导向要结合，动机导向是政策和工具的应用要符合管理目的。HR做久了容易“炫技”，追求各种先进的理念和工具，这个要特别警惕，不论做何种人力资源解决方案，都要问问自己你的管理目的是什么，这样的设计是否能够满足管理目的需要，事实上方案的优劣不在于是否“专业”，能解决问题和实现管理目的就是最好的方案。      

合法合规意识。不论在政府、国企还是民企，涉及到人才管理的工作都于员工的切身利益息息相关，因此制定人力资源管理政策是非常严肃的事情，切记不能太随意，要有依据，尽量考虑周全，要符合劳动法、劳动合同法等要求，这是基本的，也是必须的。针对公司发展阶段和实际，做好近期过渡方案、中期融合方案、远期规范方案。要做好测算，具有可操作性。涉及职工切身利益的，如合同、薪酬、考核等制度，按规定提交职代会审议，该走的流程不能少。如果发生人事争议或诉讼，单位规章制度的合法性和有效性是能否胜诉的前提。要向陈云同志说的，做工作要做到“交换、比较、反复”，不同群体间交换意见，上下前后左右比较方案，多留些时间斟酌考虑，要用90%的时间用于调查研究，用10%的时间决策，遇事多倾听背后的原因，思考存在的合理性和现实性，根据现实情形权衡和取舍。     

重视基础管理。万丈高楼平地起，不要总盯着高大上的工作，基础工作要做扎实。一是要重视档案资料的保存，做好执行过程的记录，档案材料按年度归档，确保可追溯。如干部选拔全过程材料，绩效考核，职称评审档案材料，工资发放记录等。二是人力资源信息化建设，特别是人员信息、机构、岗位等的信息化管理，确保信息准确性，提高管理效率。      

底线思维能力。坚持原则，坚守政策底线，有些事情是不是好事实事，不能只看眼前的需求，还要看是否会有后遗症，是否会解决一个问题，留下十个遗憾。处理特殊诉求问题，要平衡好个别和全体，短期和长期，收益与成本等。如工资、津补贴、福利政策要慎重，做加法容易做减法难。如个人诉求、职称、不在岗待遇发放，不能为了解决个人问题，突破政策底线带来后遗症。     

联系群众能力。要当好公司领导的参谋，就要多接触干部职工，注重员工心理感受，了解他们工作情况和思想情况。通过近距离接触观察人才对重大问题的思考、对同伴的感情、对待名利的态度、为人处世方式、处理复杂问题能力，做好人才盘点和识别。要有实事求是的态度，把研究人和研究事结合起来，避免从抽象到抽象，凭感觉下结论。       

人力资源管理既是科学也是艺术，工作中我们要处理好专业导向和动机导向的关系，专业要为动机服务。工作的时间越久，越感觉要把人力资源管理做好是一件很有挑战的事情，毕竟任何事物只要是和人扯上关系，就不是单纯的处理事情的问题，而是处理人与事物关系的问题，处理情绪的问题，处理人性的问题。虽然人力资源管理工作很复杂，但是只要始终牢记“应用专业方法，把握管理目的，处理好各方面关系”，从解决工作问题中反复总结经验，改进方法，就会持续精进我们的人力资源管理能力。

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