职场读书9.7——企业读书会成员的管理策略与预期

——让读书会员也成为读书会持续力量

致歉：

读书会系列的思考与分享，源于一位HR对我进行的读书会的咨询。但曾经草率的组织，实则对我的成长意义不大。

因此，想要重拾读书会的成长。才有了读书会系列的开启。但分享却不够严谨。这里说声对不起。但坚持阅读下。相信其中的逻辑线条也依然可持续——致力长效读书，就是我们的主线。

前情回顾：

上个周五，我们分享了职场读书9.6《企业读书会的运营与活动设计》告诉我们。企业读书会是一个本质为提升员工能力的公益性组织。其持续性要从责任、权益等角度去思考约束与吸引的作用。以此获得读书会成员的一直支持。

但要以运营模式来保证拥有持续的经济动力。要以丰富的活动内容吸引形成会员参与兴趣基础。

有了读书会的运行基础，我们接下来要考虑的就是对读书会员的管理了。只有读书会的成员能与组织者都对读书会拥有爱护之心。

读书会才能走得长远。

本文内容：

一、要想使读书会拥有更强的持续力量。要让会员也拥有共建意愿。

1、形成长趣和爱护是期待。

我们都知道读书会最终目标是提升个人知能与素质。而培养阅读兴趣，分享知识，促进社团文化，只是其手段与过程。而形成良好的阅读氛围，积极的阅读习惯，只是为提升读书会员的阅读兴趣、阅读能力和思考水平。从而达成提能目标。

但读书会终究只能是一个社团式的说不上非常严谨的组织。

其持续性、有效性，决不是只靠几个组织者就能真正的永恒拉动。需要的是组织者与读书会成员的共同联动。才能让读书会可以拥有更为强大的持续力量和惯性。

因此，如何让读书会成员，在除了自身的读书兴趣与个人提能之外，也能拥有共建读书会、援建读书会的觉悟呢？

想来，这是所有读书爱好者的共同意愿。

2、能自律读书的行为才是长效基础。

读书说到底还是个人自己的事。因此，对于读书会，要想长效，最重要的是还是要读书会员们都能有长效的读书自律行为。

遵守规则：读书会是一个有组织、有纪律的团体，成员需要遵守读书会的规则和制度，包括参加活动、尊重其他成员、保护读书会资产等。

积极参与：成员应该积极参与读书会的各项活动，包括讨论、分享、互动等，为读书会的发展做出贡献。

维护氛围：成员应该努力营造和维护读书会的良好氛围，包括保持积极向上的态度、尊重其他成员、避免争吵等。

持续学习：读书会是一个学习和成长的地方，成员应该保持学习的热情和动力，不断提升自己的阅读能力和思考水平。

二、如何提升读书会会员的意愿与自律性？

人都是有惰性的。而要想让读书会员能有好的自律性与一齐读书的意愿，还是需要规章制度的约束与行为鼓励的。只有当一切成为习惯，他们才会在自己的生活日常中，将读书逐渐形成为日常的一种。

1、清晰规章：在读书会建立之初，制定一份详细的读书会章程是很有必要的。章程应该包括读书会的宗旨、目的、规则、成员资格、权利和义务等。成员应该清楚地了解读书会的目标和期望，以及他们在读书会中的角色和责任。

2、塑养文化：通过举办定期的读书活动、分享会、讨论会等方式，营造一种积极向上的读书氛围。鼓励成员积极参与讨论，分享自己的阅读心得和思考，以此孕养读书会文化。

3、管理团队：要有一个管理团队来负责组织读书会活动，协调成员间的交流、监督读书会的发展等。管理团队成员应有较高的奉献精神。有对读书会的责任心和合作精神。毕竟，在读书会公益性大，而物质收益较低。

4、鼓励自主：允许和鼓励成员自主管理读书会。包括自主安排读书活动的时间、地点、方式等。这不仅能提高成员的参与度和积极性，还能增强他们的责任感和团队精神。

5、设置激励：对于长期积极参与读书会活动、作出贡献的成员，可以考虑设置一定的奖励或优惠，比如积分、礼品等。这种激励措施可以提高成员的参与热情，进一步推动读书会的持续性发展。

6、鼓励互动：读书会应该鼓励成员之间的交流和互动，包括分享自己的阅读心得、参与讨论、互相评价等，增强成员之间的信任和合作。

7、给予肯定：要对成员在读书日常中的表现和成绩，进行定期的评估和反馈。要积极肯定他们的读书日常的表现和贡献。同时给予及时有效的读书反馈和建议，帮助成员更好地发展自己的能力和素质。既是对他们努力的肯定，也是对他们成绩的尊重。同时也是一种帮助和共建。

8、随时改善：要随时了解成员对读书会的看法和建议，找出存在的问题并及时调整策略。对于表现优秀的成员给予肯定和奖励，以激励他们继续参与并积极为读书会的发展贡献力量。

总之，我们要明确规定、倡导并鼓励读书会成员除了读书会规章中制定的基本权责外，还要激发他们在读书会中的主动责任感和团队精神。鼓励他们积极参与组织活动，共同维护读书会的良好氛围和发展。当然，读书会也应该提供充分的支持和指导，帮助成员更好地成长和发展。

小结：

读书会是一个公益性的社团组织。虽然较松散，但同样需要大家共建。而从一定的规章约束，到激励他们自发责任。才能让读书会具有持续的民众基础。

否则，只靠小猫三两只，是实现不了读书会的长效发展的。

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  本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：萌姐，您好！我是一名互联网行业的HRM，我在一家中等规模的互联网企业工作，我们部门除了我之外还有一位人力主管，现在有一件事让我倍感头疼——公司里其他部门总是想把原来应该本部门负责的工作推给我们人力干或者让我们代劳，我心里很清楚这项工作不属于我们部门职责范畴，但是我不知道该怎么处理，也担心拒绝让部门和部门之间的关系搞僵，请指点一下，面对这样的情况我该怎么办？】

     【摘要：本文通过具体案例给到题主解决部门之间“工作推诿”的困局的思路，不仅可以有效拒绝，还可以增加题主本部门的职场安全度。】

        又到周末了，看到题主的求助，正好结合最近我在公司里面遇到的案例处理给到题主相关思路，不仅可以帮助题主有效拒绝不合理的工作推诿，还可以增加题主本部门的职场安全度。

        案例一：个税问题该由哪个部门来回答？

       一般企业中的工资计算、社保缴纳都是人力资源部来完成的，但是我们公司不是这样处理的，工资计算、社保缴纳都是公司财务部的职责，因此，作为公司的HRD，我对这种部门之间的分工也习以为常。

      本周发生了这样一件事，不久前刚刚入职美国公司的新同事C（中英文流利）找到我，询问税务处理相关问题。

        我没有大包大揽，而是对C如实以告：“Dear，税务方面咱们公司是财务部门处理的，相关政策你可以直接咨询财务合伙人S,稍后我把财务合伙人S的微信推给你这边~”

       C：“好的好的，谢谢！”

      于是我把财务合伙人S的微信推给了C,然后把这个情况跟合伙人S汇报了，S是位特别负责的领导，想我问明前因后果之后，跟我说财务部的F完全可以回答相关问题，我直接跟F对接没有问题的。

        感谢了S总之后， 我协助C跟F对接上，很快，C给我来了反馈：“我了解情况啦，没问题了。”

      有的伙伴可能会说：“这些您就可以回答，为什么一定要让财务部回答？您不怕没面子吗？”

       这其实跟我的面子无关，公司就是这么分工的，不管帮C对接合伙人S还是F，都是在按照公司的分工来执行——在一个公司里，实际操作的权威解释还是由相应的权威部门做出妥当——兄弟部门也要有“界限感”。

       Tips：通过充分的信息沟通及背景交代，财务部的领导和同事不会认为我在工作中推诿，而是感觉到我对财务部门在公司中税务方面专业地位的尊重。

        案例二：知之为知之，不知为不知，是知也。

      本周三有位上海的投资人的公司代表未经预约到访我们公司，我出面接待了这位W女士。 

       我们互相做了自我介绍之后，我向W女士了解来意：“您好，您今天来我们公司是？”

       W：“抱歉啊，我也知道自己没有预约，事情比较着急，我想来见一下贵公司合伙人N总和之前对接的小B，两位都不在吗？”

        我：“是的，N总是公司合伙人，她的行程我不掌握。小B今天外勤了，应该不回公司——他今天早晨就跟我报备过了。”

        W：“那我等等看吧，万一小B回来呢。对了，贵公司除了我们基金之外，还有什么其他基金或者投了哪些项目？”

       我很淡定的回道：“哦，公司现在有哪些基金和项目我不知道啊，我们公司前台和后台之间有防火墙，业务上的事情我都不知道。”

       W：“哦哦，了解了，我们能加个微信吗？然后能参观一下贵司的职场吗？”

       我：“当然可以啊，来，这是我微信名片，稍后我带您参观一下我们的办公室。”

       参观完一圈办公室之后，W驻足于企业文化墙跟前跟我说：“C总，您去忙吧，我看看咱们公司的企业文化墙。”

        我：“那没问题，您请自便。”

        过了一会，W兴冲冲地找到我说：“C总，我看到贵司企业文化墙上有丘成桐的照片，就大神到贵司公司来干什么？这个您能告诉我吗？”

        我：“哦，这事我清楚，邱先生来公司跟业务无关，他是受我们老板邀请来给我们员工做内训的。”

        W：“哎呀，当时为什么当时没通知我？我在南开读书时候学精算，本科是学数学的，这可是大神级的人物。”

        我看了看激动地不能自已的投资人W说：“W女士——那是我们公司内训，且在疫情之前，貌似今天咱们俩才认识。”

         W：“哦，对对，看了大神的照片把我给激动的。”

         我：“当年我也跟大神合影了。”

         W：“啊！太羡慕了。”

         题主你可能会问了：“业务上的事情你一问三不知，多不好？面子上多过不去？”

         我来告诉题主原因：

         第一，我们公司前台后台之间确实有防火墙；

         第二，我负责的部门不是业务端信息的出口；

          第三，公司跟我之间签订有保密协议。

          所以，这下题主你该知道了吧？不该我负责部门说的话，职场上多一句也不能说，这就叫界限感。

        Tips1：部门之间协同合作是有界限感的，各司其职是一方面，相互之间尊重、信任是另一方面，这是一件事情的一体两面。

         Tips2：部门之间协同合作，信息出处应该是该信息负责给出的部门负责，不该我负责部门说的话，职场上多一句也不能说，这就叫界限感。

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      书接上回，小王与老板的闲话家常（十四） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板讨论了如何做好战略到组织能力的衔接，当天晚上老板还请了管理层一起聚餐，酒过三巡，宾主皆欢，继而散场。

       转眼间，2018年的时针走到了末尾，在萧瑟寒风中，这种城市即将迎来跨年。

       在元旦假期前的一天，小王正沉浸在一年的回顾中。想着工作上，自己离开上一家公司，加入现在的公司，这一路走来有些自己的期待已经实现，有一些却有遗憾。之于生活，这一年也是苦甜各半，有开心的回忆，也有鸡毛蒜皮的拉扯。

       思绪万千中，小王接到老板的电话，让去小会议室一趟。

       小王心想平时老板找他都是直接去办公室，怎么今天却到小会议室了。这小会议室就在老板办公室不远的地方，平时用的比较少，一般是人数少，但有点正式的场合才会使用。

       推开小会议室门后，小王看到在座的除了老板，还有公司的另外一个股东汪总。汪总是公司的二股东，平时不在这座城市办公，他主要负责公司华南的另一个厂区，所以常驻地是在珠三角。一年到头，汪总也就两三次来这边参加半年度或者年度会议等。

       小王一进来，见会议桌上空空如也，忙利索地叫部门的小姑娘帮忙给大家泡了茶拿过来。

       小王见老板和汪总各抿了一口茶后，便开口道：老板，汪总，有啥指示啊？

       老板：也没啥特别的事情，这不是汪总趁着年度会议回来了嘛，刚好我和他两人在复盘今年公司的经营状况。你也知道，公司今年经营遇到了大的挑战，没有盈利，我们就在分析到底问题出在哪儿了。分析来分析去，主要问题无非还是那几个。一是公司的成本管控意识和手段弱，异常成本居高不下；二是公司销售部门的进攻能力比较弱，市场大环境一下行，我们的销售就大幅度下滑。三是公司的费用太高，尤其是管理费用和营销费用在同行业里都属于高的。这样我们里外里开源和节流都受到了挤压，导致我们的盈利最后出现了困境。

       小王听老板在讲，心想这些原因在年度会议上不是也都讲过了嘛，怎么还讲一遍给我听。

       老板接着讲道：我和汪总讨论了半天，最终我们认为最根本的原因其实是组织架构的问题。

      汪总见老板停下喝茶，接过话题，开口道：确实这样的，我们这个行业里大大小小的公司，我们也接触不少，我们和别的公司最明显的差别你知道是什么？

       小王：抱歉，我对行业里其他的公司没怎么接触过，确实不知道，还请汪总赐教啊。

      汪总：最主要的区别是我们公司在创业走上正轨之后，组织就是按照职能制搭建的，而其他公司到目前为止都还和创业早期一样是按照事业部制或者说类似于阿米巴的模式。这带来的主要区别是销售部门的积极性激发程度不一样，我们公司目前出现的成本浪费、责任心弱、销售进攻能力不强、费用高企都是跟我们公司的职能制相关的。

       老板：是的，我们认为目前公司无论是经营面还是管理面，都是受到组织架构以及由此衍生的管理方式、激励机制的影响。所以，我们在讨论是不是要调整我们的组织架构，从职能制调整为事业部制。我和汪总的想法暂时无法达成一致，我的想法是想直接改成事业部制的，汪总认为我们好不容易在职能建设上走了几年，也形成了很多的流程、知识沉淀等，就这样放弃也不应该。

      汪总接着道：是的，我们创业走上正轨之后就开始了职能建设，我们希望把公司的能力建在组织和平台上，而不是在事业部的各个老大身上。我们这个行业之前太多的案例证明了，事业部的搞法，最后事业部老头翅膀硬了都离开了公司，自己创业去了。老东家反而最终陷入了无法长大的死循环之中。

       小王：刚刚两位的话我明白啦。其实是关于目前困境下要不要调整组织架构的问题。首先我们来说一下职能制和事业部制的区别，职能制和事业部制大的区别其实是集权和分权，职能制是集权的，权力集中在公司或者说总经理这里，通过职能来专业化分工配合；事业部制是较分权的，各事业部从公司手里分走了部分的权力，通过各事业部一定程度的自治来提高效率。正是基于这样的差异，职能制比较适合的是业务发展稳定，商业模式清晰，外部环境也变化不大的情况，这时候通过专业分工，反而可以提升公司的效率和降低成本。事业部制适合业务发展不太稳定，外部环境变化较多，需要一线及时分析、决策的情况。

       小王借着喝茶的当口，故意停顿一下，给两位老板一点时间去思考他刚刚讲的话。

       放下杯子，小王接着道：所以，其实职能制和事业部制都有其自身的优劣势。刚刚讲了两者的优势，我们来说说他们的劣势。职能制的劣势是决策会慢一些，也容易形成官僚体系，各个职能的衔接肯定不如事业部制通畅。事业部制的劣势是容易形成各个事业部的小山头，公司的内控会弱一些，也容易形成一些短视的，局部利益高于公司整体利益的结果。所以，我们的取舍关键是看我们公司自己的外部和内部情况。我们所处的行业目前非标的产品太多，客户定制化也太多，很难形成规模化和标准化。供应链上又需要借助供应商的资源太多，员工能力上整个行业人才密度低，人员能力普遍又不太职业化。再说外部环境现在承压太大，国际上去中化的趋势越来越严重，内销又太内卷，外部环境变化太快，太频繁，所以我们职能制的模式目前很多地方反应出来的结果就是响应客户太慢，内部各部门配合又是互相推诿的多，客户需求传导经常出现问题，产品次品率居高不下，交期和质量很难满足当下竞争的要求，也导致我们成本和费用都负担太大。

       老板一听小王的意见好像和自己一致，忙问道：那小王你是赞成我们调整为事业部制咯？

       小王：大的方向上我是赞成往事业部制靠齐的，当然我们也不能忽视事业部制的缺点，就像刚刚汪总说的，事业部制如果管不好，很容易出现诸侯拥兵自重的情况，甚至是一个老大撬走客户和团队单飞的情况，这些也不利于公司的长治久安。

       老板见小王又在往回收，不解的问道：那你的想法到底是啥啊？

       小王：我认为我们可以利用矩阵式的组织架构，采取事业部制和职能制的优点。首先按照大的细分市场即客户类型将现有的销售部门重新合并分配成三到四个，因为目前各个部门各种细分市场都有，但是不同细分市场的产品类型和定价、毛利差别很大，对人员能力要求也不一样，对后台职能的需求也不一样，所以我们先按照同质化的需求，即大的细分市场进行归类，将相同类型的细分市场客户归类到一起，放到一个部门，这样最大化地去建设我们的销售部门，让他们的产品、定价、生产、服务都形成趋同化，人员的能力也好建设，后台部门也好配合。其次，后台部门全部实行矩阵式管理，将不同的职能部门的员工派给各个销售部门，他既接受销售部门的考核，也接受本职能部门的管辖，这样他既能第一时间理解和传达客户需求，也能及时了解和匹配到职能的资源。再次，我们的激励制度全面显性化，导向增量，导向利润，公司每年进行核定，最大化地激励销售各部门的积极性，也同时激励到各自销售部门派驻的后台人员，确保他们利益是一体的。最后，公司的核心资源和职能不能放，比如采购、人力、财务、内审等还是由公司全权管理，防止各销售的头头们一家独大。目前我能想到的就是这些，不知道会不会对两位老板的问题有所帮助。

       小王讲完后，并在白板上画出了他设想的组织架构图。

       汪总看完小王的图后，忙开口道：很好啊，你这既解决了我之前对事业部制的担忧，同时也能利用事业部制的优点，我觉得可行。

       老板：我觉得也很不错，具体的细节可能还需要再研究一下，比如目前销售各部门有的客户是之前我去谈回来的，有的是他们后续发展的，如果要重新打乱分配，肯定会有一些意见，但是大的方向我觉得没问题，比较适合当下我们的情况。那就这么着，回头我们再组个会，叫上核心的几个管理者一起，我们再细化讨论一下，争取春节前定下来。小王谢谢你啊，帮我们解答了心理的一些疑问。

       小王咧嘴一笑：哪里的话，为两位老板分忧，正是我的职责所在啊。（本文完）

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本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

系列文章前序：

小王与老板的闲话家常（十四）

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（一）

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 我们讲了如何制作一张绩效考核表，接下来我们重点看看如何提取考核中的绩效指标？

一、绩效指标从哪里来？

前面我们说目标分解时，讲到绩效考核指标主要来源于四个方面？

第一：来源于企业目标，年度目标、季度目标、月度目标

关于从企业目标中来而的考核指标，我们在目标分解时已经有说过，主通过制定出来的总目标分解到季度、月度，分解到每个部门及每个岗位上。

这其中有联合目标是核心管理者均需要关联的目标，如利润、销售额，但根据部门不同，权重占比不同，联合指标的本意就是利益捆绑，责任共担，力（利）出一孔。

第二：来源于岗位的工作分析表，也就是岗位职责中

每个岗位都有需要完成的岗位工作，这些工作的完成支撑着部门目标、企业目标的达成，接下来看看如何从岗位职责中提取绩效指标来。

 举例：某公司的人力资源经理中有一项职责是绩效管理，工作如下：

• 负责对各部门绩效实施、绩效考核工具进行指导。
• 组织开展绩效反馈和绩效沟通，受理、协调解决绩效申诉。
• 监督各部门绩效考核，每月复盘各部门绩效考核问题，与部门进行有效沟通；
• 每月5日前收集各部绩效汇总，运用于每月薪资核算。

那么可以提取的考核指标就有如：

       给员工做绩效考核转训——连绩两个月（连续两个月会考核这项）

      中高层考核导入率——连续两个月（连续两个月会考核这项）

       中高层绩效面谈实施率—连续三个月（连续三个月会考核这项）

这三个考核指标可能是分阶段考核，比如刚导入绩效时，考核的项目就是给员工做绩效考核的转训这项，进入后期考核的就是面谈实施率。

 在我们实际工作中，岗位职责的工作项目可能很多，因此我们可以依照二八原则，找出关键的20%工作进行考核（权重比率大），剩余的80%工作如果是属于日常事务项工作，也可以合并在一个考核指标中。

第三：来源于经营流程中

每个企业都有自己的经营流程，经营流程是指从研发开始到最终交付到客户手中形成闭环的一个流程，每个流程节点中都有关键的工作和对应的责任人，这些关键的工作就需要提取出指标，考核对应的责任人。

企业的性质不同，经营流程的复杂程度也不同，比如从销售到生产这个环节，就会涉及到下单、排计划、备料等，那下单就会要求准确性和及时性，排计划就会要求交期，要求采购购料的及时性、采购质量、价格等，这些每个环节都有关键的指标可以提起，再对应相关的责任人。

 第四：来源于改善（内部需求和客户需求） 

1、来源于客户需求的改善指标

比如客户提出我们产品的品质问题，那我们就需要根据我们品质问题去设定考核指标，然后改进，比如客户提出我们服务有问题，那我们就需要去设定服务的指标去改进。

比如客户提出我们现在的品质合格率太低，只有95%，客户期望达到的是99%。

 通常这个时候，大部分公司会采取的措施就是直接考核合格率，要求生产及品质人员把品质提升到99%。

但是导致品质不良的问题有很多种，这可能涉及到整个产品生产过程的各个环节，所以就需要先去分析原因，发现优先级的问题，制定改善措施，找出对应责任人。

比如经过分析导致品质不良的原因：

1、原材料问题  2、工艺问题 3、员工操作问题，那就要就这些问题制定改善措施，并对应到相应的责任人。

比如原则料问题，分析出原因是因为现在所使用的材料配比不是最好的，导致产品毛刺多，那这个时候对应的责任人就是采购部，要求采购部一个月内寻找到匹配的原料就是采购部考核指标了。

像类似于针对客户服务方面问题，都是按此逻辑提取改善指标。

所以我们说指标是动态的，不是年初设定了就不变了，而时要结合实际的情况进行动态调整，只有这样绩效管理才能发挥出改善的作用。

2、来源于内部需求的改善指标（协作方面和长期存在问题）

讲完客户需求，我们接下来说说内部需求，内部需求的指标主要来源协作方面和长期存在的问题方面。

跨部之间需要配合共同解决问题，但在实际工作过程我们发现由于上流或下流部门的某些工作没有做好而导致工作不好开展，产生内耗，扯皮现象，影响企业目标的达成。所以这个时候就需要进行协作改善。

比如因为生产中心的数据不能按时交给财务，导致财务经营数据没有办法准时出来，那这个时候就需要生产中心内部对提交数据的及时性进行改善：

比如：统计员的数据原来是10号才能交，现在就需要改善到8号交。

 还有内部会存在一些长期问题，这类的问题就要看公司高层领导有没有决心要改善，如果有就形成项目改善小组，以项目的形式深入分析原因，找出改善措施、对应到相关责任人，再进行循序渐进的去改进。

关于内部改善的指标提取，需要公司有一个开放的沟通及以目标为导向的文化，能够让部门与部门之间敢于提出问题，敢于接受问题，敢于改善问题，形成能主动问合作部门“请问我们有什么需要改善的，请问有哪些需要我们支持的”，形成这种氛围，以提出问题为荣，以改善问题为能力的提升，主动的发现问题，改善问题。

二、绩效考核指标数的设定

高层：以战略指标为主（面）

业绩指标：7-14个（关键指标：3-4个）

      行为指标：3-4个

中层：以平衡指标为主（线）（业绩、满意度、培训、系统优化）

      业绩指标：5-10个（关键指标：2-3个）

      行为指标：2-3个

基层：以目标指标为主（点）（业绩、数量、学习、本岗位胜任）

      业绩指标：3-7个（关键指标：1-2个）

      行业指标:1-2个

     越是高层指标覆盖的越全面，指标越大（这里所谓的大是指都是直接关联公司级的目标）如高层岗位包含业绩类指标、财务类指标、人才类指标等多方面指标，可能都是直接从公司目标牵移过来的；

 单指标原则上最高得分最好不超过35分，如果超过35分，则可以把指标进行分解；单指标建议最低得分不得少于5分（低于不重要，就不要放入考核中）。

      指标的数据不是越多越好，而在遵循要什么考核什么，什么重要考核什么的原则。

      对于一般的民营企业而言关键指标一般不要超过二十个，根据每年的侧重点不同及要什么考什么的原则，可以挑选当年的关键指标作为考核项即可。

       企业要是要建立自己的指标库，公司级的指标有哪些?部门级的指标有哪些？岗位级的指标有哪些？哪些指标需要联动？这些都可以在指标库中体现出来，当然这个指标库是动态管理的，根据实际的情况进行增或减的，每年结合企业发展战略，从指标库指取，对指标库进行完善。

       指标库中的指标类别通常是三类的：

    第一就是业绩类的指标：比如利润、销售额、成本等 

    第二就是管理类的指标：比如培训、制度、流程标准化建立等

    第三就是未来类的指标：比如投资、人才培养等

 不同阶段的企业关注的指标重点可能不同，比如创业公司核心关注的就是业绩，因为首先要生存，比如相对成熟的企业可能还需要开始关注管理及未来的指标。具体结合企业的战略需求去设定。

三、考核指标指取的注意事项

   在制作考核表中，最难的就是绩效指标的提取了，每个岗位需要提取哪些指标，考核的标准是什么，直接决定了绩效考核这个环节的有效性。

   第一：绩效指标提取的原则

• 要什么考什么；（结合企业的方向、目标，考核当下最重要的指标）
• 担心什么控制什么；（在经营过程哪些影响了目标的实现，需要进行控制，就进行考核）
• 不可量化的尽量不要考核；（考核的结果要客观就需要尽可能的做到量化）
• 当事人不可掌控的不考核；（指标的设定要符合岗位，要符合员工现有的能力，如果明明是当事人做不到的指标设定也没有意义）
• 尽量用正向指标，少用负面指标；（就是多用奖励的机制，少用处罚的机制）

    有时候我们可能通过连续考核某个指标，形成工作习惯，一旦形成工作了习惯了，就可以调整为另一个指标，比如车间安全检查很重要，但车间班组长不够重视，那就把每天做好安全检查这个指标加入到考核表中，直到车间班组长养成了安全检查的习惯为止。

第二、绩效指标提取的注意事项

1、考核联合指标与本职的指标要项结果；

所谓的联合指标一是指与公司大指标的联系，而是上下级之间的联合，本质就是捆绑责任，捆绑利益。

2、熟练的指标与陌生的指标相结合；

所谓的熟练指标就是员工能力比较轻松能够达成的指标，陌生指标指公司发展需要或员工成长需要，不在员工舒适区内的指标，需要挑战的指标。

3、想突破的指标与必须完成的指标相结合

有些指标是必须要达成的，比如业绩要完成100万，有些指标是需要突破的，比如开拓新的市场领域。

4、平衡挣钱与成长的指标；

战略性损失：愿意放下当下利润获取成长从而挣未来的钱；一个是为了当下，一个是为了未来，两者都需要考虑。

5、平衡企业想要的指标和个人想要的指标；

企业有企业想要达成的目标，个人有个人想要发展的指标，所以两者之间需平衡，所以需要充分的沟通，达成一致。比如企业想要员工去开拓南方市场，但员工觉得自己在北方市场上更有优势，想要去开拓北方市场，这个时候就要充分的沟通，达成一致了，不然员工不认可以指标，就很难全力以赴的投入其中。

第三、绩效考核存在的问题

1、上下级的指标没有一定的重叠，未达到上下级的连贯性和一致性；

2、考核指标与个人能力不匹配；

3、过程中沟通不畅，“等要靠”的思想过于严重；

4、目标没有优化，导致目标与实际不匹配。

以上就是绩效考核指标提取的内容，想要提升绩效考核指标提起的准确性，就需要不断训练找感觉的，一开始提取的不够准确，做的不好没有关系，任何一项能力都是从不会开始的，都需要经过长期的训练，所以在每月在提出绩效考核指标是，都问一问这几个问题：

• 这个指标与完成目标有什么关系？
• 这个指标是否是量化的？
• 这个指标是属于什么类别的？是成长指标还是业绩指标，是熟练指标还是陌生指标？
• 考核表所选取的这些指标确定就是这个岗位的关键指标了吗？

在实际执行指标提取时，还容易出现这样的问题，为了追求现有指标，而放弃长期发展的指标，比如公司强调成本，各部门管理者可能就都会有成本的指标，但因为有这个指标，而不敢做一些技术改进上的投入，这就有点本未倒置了，我们因为不舍得投入更换新的设备，导致原来设备效率提不上去，品质异常变多，维修时间变长，这些都是隐形的成本，就好比我们不愿意花10块钱买消炎药吃，最后导致感染花了1000块是一样的道理。或者为了节约一直吃剩菜剩饭，看似省钱，结果吃坏肚子，去看医生花了更多的钱。

所以我们一直强调指标是动态的是灵活的，当下关注什么就考核什么，而不是考核指标一层不变，也不要因为一些指标而限制了创新、改善，所以需要对指标进行沟通，比如车间下个月想要投入新设备，那就测算评估新设备投入会带来多少效率的增长，把成本指标换下来，用投入新设备新工艺的产出做考核。

         著名的绩效管理专家迪恩·斯彼德他说，世界上有一条重要的管理原则，知道的人并不多，那就是“要什么评价什么”，企业在做绩效管理时，也是要遵循评什么才能拥有什么的原则去提取绩效指标。

下一章预告：绩效管理之绩效沟通

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马上又要到了换工作的高峰期，最近很多小伙伴问的最多的一个问题就是：如何选择一家公司和老板？

在科技迅猛发展的今天，行业的繁琐令很多人头晕眼花，无从下手，如今什么行业最赚钱？什么行业最热门儿？这个行业是否适合自己？这些问题直接关系到生存，往往会是很多人困扰的大头。那么该如何选择好的行业，或者好的行业应该具备什么样的特性呢？下面这五个条件中满足两个以上就很不错，同时具备五个条件的那就恭喜您啦。

第一，必须选择趋势性的有前景的朝阳产业，这是好行业、好产品的第一个必备特性。所谓的朝阳产业，指的是这个产业或产品在未来的10到20年中将很有前景，很有市场，将会被消费者广泛的接受和使用。

第二，选择的行业必须市场空间大，竞争对手少。很多人在选择行业的时候，往往是看到别人在一个行业中赚到了钱，然后也跟着去从事那个行业，其实这是一种错误，为什么？因为你不是在这个地域中最早从事这个行业，大块的市场和利润已经被别人所占有，你会模仿其他人，也会很快的模仿，最后的结局就是大鱼吃小鱼，实力小的被淘汰出去。

第三，市场需求大。量大才能赚钱，你举个例子，24小时营业的seven eleven便利店，假设2000家分店，每家分店都会卖一样东西，那就是茶叶蛋，假设每个茶叶蛋赚0.30元，每家分店每天平均卖50个茶叶蛋，计算一下每年的利润有多少？0.3乘以100乘以2000乘以30天乘以12月等于多少？1080万，就光茶叶蛋一项，seven eleven每年的利润就有上千万，好坏一目了然。

第四，投资少、高利润、高回报。薄利多销当然也能赚大钱，但是如果两款产品同样的销售量，但不一样的利润，是不是经营利润高的产品能赚更多的钱？所以选择行业的第四个要素就是尽可能去选择利润较高的行业或产品，而且最好能投资不大，却又能带来长期的高回报率。

第五，售后服务少。这也是衡量好行业的一个标准，如果选择的是需要长期不断的做售后服务的行业，将会浪费很多宝贵的时间和精力，因为售后服务通常是不赚钱的，但是为了长期拥有客户及良好的信誉，必须随时准备为客户服务。

不错的行业，还要看老板和你的直接上司格局及视野如何，因为他们直接决定了你能在公司的空间能有多久和多长。

第一是追求：看这个公司的老板到底有没有追求，他在做公司的时候到底想成为一家什么样的公司，如果你选择了一个有追求的老板，他会带着你不断地往前冲，他也会倒逼你往前冲，他自己对自己有很高的要求，然后他也会对你提很高的要求，在这个过程当中，你不由自主地被倒逼着成长，得到了提高。

第二是格局：看老板的时候，一定要找一个格局稍微大一些的，只有格局大了以后，你才能够获得更多的成就，才能够整合更多的资源。这样的老板他对外能够实现自己的目标，对内也能够给员工更多放手的权利，给员工更多容错的机会。

第三是舍不舍得分钱。有追求、有格局主要是解决一个长期发展的问题，我们也要看当期的回报，当期的回报就是老板舍不舍得给钱，给钱里面可以看我们的相对值，也可以看我们的绝对值。所谓的绝对值就是给了你一个月是3000块钱、还是3万块钱、还是10万块钱，这是一个绝对值的概念。所谓的相对值就是当他在给你钱的时候，你和他之间的比例是什么？然后你所创造价值所分享的比例是什么？

华为任正非被认为最会分钱的老板。任正非说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”“钱给多了，不是人才也变成人才了。”华为从一个普通的通信设备代理逐渐成长为中国民营企业的领头羊，其成功的秘诀很多，其中公认的一点就是利益共享机制，员工根据贡献价值共享企业发展过程中的财富积累、权力和成就。哪怕离开华为的员工，其华为的背景也为后续职业发展给与了强大的加持和背书。

干货分享，少点主义，多点实用，下次继续。

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          当下，中国经济发展进入了新发展阶段，企业的战略转型、模式重塑、业务结构调整成为新时代、新需求、新业态下的必然要求。因此，目前大多数企业，无论大小，都由粗放式发展被迫或主动进行创新或进入高质量发展阶段，寻求企业新环境下的生存之道，活下去成为基本要求，也成为最高要求，也只有活下去才会有活得好的机会。

         不同的时代背景和企业发展阶段，人力资源都会被赋予不同的使命和责任，在新的时代背景下，组织和个体的关系也发生了根本性变化，个体对某一个组织的忠诚度和依附性都在弱化，组织与个体的关系从雇佣、契约关系逐渐演变为同盟、共生的关系。那如何赋能组织，让组织拥有竞争对手难以模仿的组织能力，让组织拥有自我迭代与进化的能力，让组织能帮助人才更好的在平台上实现成长与发展，让组织拥有抗击风险的能力，拥有应对不确定性的能力，这都成为企业生存与发展的根基性力量。

        大环境是企业无法改变的，只能顺应时代发展，改变、创造有利于自己的生存环境，外连接与友，内求助于己。正如任正非所言，要以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性，方向要大致正确，组织要充满活力。根据二八原则，20%关键岗位员工创造了企业80%的财富，企业关键岗位员工的质量更是企业核心竞争力的关键，是企业能够实现战略转型成败的胜负手。毋庸置疑，干部作为企业不同领域的带头大哥，毫无悬念的成为20%中的重中之重。甚至喊出干部强，则企业强的口号也不无道理。

        战略决定组织，战略决定企业战略转型和高质量发展的方向和路径。组织影响战略，组织是支撑战略能否被理解和执行的决定性力量。那组织能否决定战略，个人认为组织大多时候决定不了战略。反倒是对于中国大多数企业，“老板”或者“核心人物们”决定战略，战略更多时候是由创业者、企业家或灵魂人物的认知决定的，是当权者意志的产物。

      干部是战略转型的首要因素，也是组织的核心力量，干部的使命与责任、干部的风格与能力决定着组织是什么样的组织、什么的文化。所以干部是战略转型和组织变革成败的关键。在企业转型、变革和向上发展的过程中，干部作为中坚力量，承上启下，是企业战略转型和发展的中坚力量，抓住了企业的干部队伍建设，其实就是抓住了企业的未来。因此，健全干部管理机制和流程，加强干部全生命周期管理，增强企业干部管理的水平和能力是企业战略性组织能力的核心体现。

       小周仍然本着自己浅薄的认知总结了干部全生命周期逻辑管理图。作为芸芸众生凡人一个的我，是不能幻想也毫无可能性的认为自己能创造出一套全新的管理模型或工具，但我却可以基于对自己多年多行业大中型上市企业的历练（半导体、汽车、化工、科技、金融等行业）、对大师们经典理论及理念的认知、对优秀知名企业的道听途说（如通过三十多本书试图窥觑一点华为的管理理念和实践）的总结、学习与借鉴三位一体的融合，总结出一个相对能指导工作实践的系统逻辑框架，增强我们工作的系统视角和长远视角，在强化我们系统专业主义能力的同时，能拥有跳出专业主义回归初心的意识和能力。 

        战略是立足当下，面向未来，审视自我，自我取舍的。战略回答了我们是谁、我们在哪、我们要去哪和我们怎么去的问题。因此，企业战略决定组织能力，组织能力决定企业的人才战略，为人才管理指明方向，明确目标。创业期的企业和寻求第二曲线的企业、华为型企业和联想型企业、平台型企业和偏传统型企业等等，他们的战略取舍的不同决定了组织能力的不同，也依赖于他们差异化的组织能力和人才战略。他们未来的业务组合、产品定位、竞合策略等决定了长远的人才战略目标和定力；他们当下的经营目标和必须打赢的仗影响着当下的人才布局和举措，也受制于当下的调兵遣将。

        好的人才战略不一定有一群全明星的队伍，但一定是动态化高度匹配战略方向、匹配客户价值主张、匹配业务策略、匹配组织需要的人才队伍。好的人才战略不一定会有人人皆匹配的完美配置，但一定会有动态实现人事匹配的管理机制。人才战略的最终目标一定是通过一套合适的机制在合适的环境、合适的地方、合适的时机为企业、为团队提供合适的真人才，从而支撑战略目标的达成，满足于组织与个人当下及未来的需求，为客户、为伙伴、为社会等利益相关方创造共享、共赢、共生的价值。

正如伟人所说：政治路线确定以后，干部是决定性因素。（待续）

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昨天大家还在推崇某大厂的“治人”模式，甚至把人家的管理理论推到了至高无上，像“神”一样的位置，什么“六脉神剑”了，“三支柱”了，一时间其人力资源管理模式风靡无二。

可是，一阵大风刮来，当经济进入收缩期、电商经济出现颓势的时候，该大厂就不再时尚和流行了，甚至2023年双十一，后台客服宕机，一说是裁员过多，可咱觉得，应该是没有做好“人才盘点”。

那么，接下来，老刘就带领大家一起聊聊，企业该如何进行人才盘点？

人止则为“企”

咱老祖宗都是人才，企业的企字就是人+止，如果企业没有人才，就像房子没有盖子，你屋里面没人，没人给你撑门面，人才不仅仅是企业的未来，更是企业的现在。

尤其是在VUCA时代，一旦企业的外部业务不确定引发企业的内部的员工不稳定，那么这家企业就距离完蛋不远了，千万别说你企业创办了多少年，企业是否能够活下去跟混年头没关系，只跟人才有关系。

企业对人才的需求类型正在发生着改变：

1. 10年前需要复合型人才——能够跨行业、跨界、知识与技能跨界，就职于各种互联网APP、电商、房地产、产品经理等；
2. 5年前需要高新技术人才——掌握高新技术，在大厂干过，就职于大数据、云计算、区块链、AI等；
3. 当下需要全球化人才——跨文化沟通，全球化视野，有海外学习和工作经历，就职于全球化公司、走向海外的中企。

尤其是“一路一带”战略提出以来，大量的中企走向海外，走出去的中企正在面临人才焦虑问题，能够适应海外市场的多元化人才培养的时间和土壤都非常缺乏，导致了这方面人才的紧缺。

以运营抖音海外版的中企为例，约70%以上的人才倾向于国内外派，只有不到30%的岗位，确因国内人才短缺，才不得已在国外继续招募，现在每年出国留学的人才看似数量很多，实际上根本不够使用。

国内大学培养的人才，又只是立足于国内的环境，大学生普遍不具备国际视野，这种人才短板，恐怕5-10年内都很难坚决，毕竟海外中企要招聘的是懂投资国语言、文化、技术标准和管理水平相适应的人才。

关键问题来了，如果企业不得不走向海外，又招募不到相适应的人才，怎办？那只有通过人才盘点，先从内部寻找高潜人才：

1. 成功欲望——这是高潜人才的根本特质，决定一个人成功的，是他的内心，从洋葱模型上看，这就是动机的巨大功效；
2. 领导力阈值较高——高潜人才都具有领导特质，咱在领导力的相关论述中，已经做出大体的描述，领导力有5个部分组成，即决策力、组织力、执行力、沟通力和学习力，就像一个手掌上延伸出来的5个手指头，五力协调，不可荒废；
3. 敬业度要高一点——不能这山望了那山高，不能三分钟热度，更不能碰到压力和挑战就要甩锅，乐观的必胜信念才是重要的，而不是口感上的企业文化认知。

咱曾经去过一个工厂，老板年纪有点大了，70多岁了，还在拉大车，做切割机设备的，工厂萎缩的很厉害，一年业务额萎缩到700多万，人员也只有70多个，技术总工火线提拔，原来就是一个维修电工，毕竟客户会问你们工厂的技术水平和人员了，实在没办法了，就随便找个维修电工冒充技术总工了。

在接触的一周时间内，上班就是刷抖音，喝茶，而且还喝得很讲究，办公室楼上的自来水有漂浮物，要到厕所角落那边进行接水，办公桌上东西摆了几百样，各种计时器、螺丝钉、拆解工具和零碎小零件一大堆，而且还把办公室每一张桌子上面都摆满了零部件，以示自己很有能力，成就感很强，还美其名曰自己要当股东了。

企业老板当然也知道这个情况，一说起来就是摇头无奈，老板说自己老求了，厂子能维持一天就是一天了，关键是没有进行过人才盘点，后来公司裁员过程中，很多优秀的员工都离开了，剩下的也就是些勉强可用的，老板也说出了他的无奈，这些人都干了20多年了，一旦赔偿起来就是一笔天文数字，赔不起呢！

即使企业经济形势不好，也要进行人才盘点，就像刚才所说的，就是一个特例，可能这位维修电工出门找工作只能拿8千一个月的工资，现在你硬要给他15K，明显就是德不配位了。那么，好坏员工的大概差别，能不能一眼就看出来呢？大概率还是可以的。

咱们老生常谈一个问题就是企业人才的来源问题，无非是两种，去市场上淘宝或者自己培养，反正培养人才都要花钱，关键是很多人才可遇不求，市场上如果买不来，那么只有通过人才盘点之后，进行再培养。

其实，即使内部搞人才投资，也是有风险的：

1. “同质化”问题严重，内部土壤本就贫瘠，长出的瓜的可能都是营养不良；
2. 被动接受人才培养计划，甚至还有抵触心理，学习动力不足；
3. 免费给竞争对手培养人才，人才培养成功了，结果人才离职了。

21世纪靠什么？靠人才，人才是企业最核心的资产，围绕这个核心进行外延就是企业文化、制度流程、管理工具和HRBP，这4个维度围绕人才核心，构筑了完善的人才成熟度模型。

在人才成熟度模型当中：

1. 文化是基点，推动以人为本思想观念的落实；
2. 制度流程是保障，助推人才实战化管理；
3. 管理工具是手段，测评人才质量，诊断组织管理问题；
4. HRBP是抓手，是专业辅助者，战略推动者。

既然人才这么重要，就需要进行人才盘点，这一个章节里面，咱给大家大家介绍了人才的重要性，人止则为企，人才是公司的核心，那么就有必要把人才盘点提到战略层面上来了。

后续预告：人才盘点的本质

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朋友您好，上篇文章我和你分享了培训师时间管理精进的五个步骤，今天我再给你五个锦囊，助力你的工作和生活更加高效。

锦囊一：善于借助工具

时代在变，我们的工作方式也随之改变，过去从农耕时代到工业时代再到互联网时代，我们接受的信息也不同。而如今5G时代，我们要善于借助工具来提高工作效率。否则，每天微信的信息，抖能把你拖死。

我们要想高效的工作，我们就要善于用一些软件辅助，比如，每天工作安排可以用日程管理软件来规划。培训师可以使用思维导图工具来整理课程思路；使用印象笔记、腾讯文档云存储等工具在线协作分享资料。借助这些工具，可以更高效地完成工作，减少不必要的时间浪费。

推荐的第一个工具:印象笔记

这里有大量工具模板，如：工作计划、总结、思维导图等。

推荐的第一个工具:文心一言

这是百度其下的人工智能AI，可以祝你提高工作效率。

 切记，我们不要每天花大量时间用工具，工具只是辅助，建议每天早上起来花10分钟规划好工作安排即可。晚上花10分钟复盘。

锦囊二：构建整块时间

我们现在多数时间被切割为碎片化，很难有整块时间去专注工作。因此，对于培训师来说，尤其你在开发课程的时候，一定要整块时间，可是我们工作的时候被同事打断，被会议打断，很难做到沉浸式工作。

以我过往经验来看，我们每天可以设置60分钟整块时间，根据一天工作安排，安排3-5个60分钟不打扰，做到心流状态。这样在一段连续的时间内，专注于一项任务，避免被打断和干扰。这样可以提高工作效率，减少任务切换带来的时间浪费。

建议我们在构建整块时间的时候需要做以下几点安排：

1. 了解一天工作安排形成，可以合理的安排出整块时间；
2. 安排整块工作期间，把手机调整为静音，不要开电脑版微信
3. 准备好水、茶、咖啡，调整状态，进入沉浸式工作

锦囊三：双管齐下

上面讲到整块时间，沉浸式工作，不过我们无法避免碎片化的时间，面对碎片化的时间我们能做什么？

比如排队、坐车、等电梯等时刻。在这些时间里，我们可以听书、看文章、思考问题等。这样不仅可以充分利用时间，还能提高自己的知识储备和思考能力。

我和大家分享下我的经验，在广州市区，我能坐地铁的坚决不打车出门，在地铁上看书，是非常好的一种阅读方式，地铁十分吵杂，我们不仅能锻炼自己不被打扰，还能专注阅读，是不是很好。

锦囊四：不放任时间

很多培训师在工作中总是拖延，导致任务堆积如山。这样的习惯不仅会影响工作效率，还会影响工作质量。因此，我们要克服拖延症，避免工作堆积。当任务来临的时候，要第一时间着手处理，以免忘记或者耽误进度。同时，我们还要学会合理分配时间，确保每个任务都能得到充分的时间来完成。

和大家分享一个真实的故事，我有一个朋友，她总是拖延课程准备的时间，认为自己胸有成竹了，直到课程临近才开始慌忙准备。最后，有次课程讲砸了，这个时候他才意识到问题的严重性。于是，她开始克服拖延症，及时处理工作任务。通过合理分配时间，她能够更好地完成课程准备，并且课程质量也得到了提高。

锦囊五：不要脚踏两只船

有没有这样一种感觉，我们每天工作时候，会同时在做几件事情，而且还自认为自己很厉害。其实，一心二用不仅会降低工作效率，还会影响工作质量。

当我们面对多个工作任务的时候，我们不要同时处理，一定要学会合理的安排任务，我们要运用好时间管理四象限管理时间，合理安排每个任务的优先级和时间分配。在处理任务时，要集中注意力，避免被其他事情干扰和打断。这样可以提高工作效率和工作质量。

最后，我想对于培训师说，通过运用这些时间管理锦囊，我们不仅能够更好地安排工作和生活，提高工作效率和工作质量，更能够减少焦虑和压力，享受更加美好的人生。

培训师请记住："时间是公平的，它给予每个人每天24小时，但如何利用时间却决定着我们的成就。让我们用好这五个时间管理锦囊，去创造属于我们的培训人生吧！"

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办公室相处之道

三茅问答版块有朋友问“办公室相处之道”，具体内容是：人力办公室三个女的，办公室饮水需要去楼下搬大桶水，于是就上演了三个和尚没水喝的话剧，一直以来都是自己下去搬，都是女的也不想拉下脸来说，想着自己也要喝就不想去计较太多。但是有时候也会心里不平衡，这么点小事感觉全凭自觉不想去捅破，真是不想下去搬了。大家遇到这种事会怎么处理呢？

办公室或一定范围内的集体，涉及不少“相处之道”，不妨谈谈以下几点看法：

1，三个和尚没水喝的解决办法

人力三个女的，怎么解决搬水的问题呢，以下思路供参与或选择：

1）照旧

题主既然开了头，并坚持搬了这么久，在自己或其他两位心目中，已经形成了习惯，不妨继续搬下去，还可以顺便锻炼身体/练练气力，还可以在其他部门或上级面前“抵一抵”那两位的“小气”或不自觉，让别人“看低一点”她们。

虽然心里不太平衡，但想必能够坚持到现在，搬的过程也不是太困难，是完全可以“胜任”的，也可以好好调整心态，坚持到底。

2）轮值

题主可以拉另两位开一个小会儿，说明自己已经奉献那么久了，总不能一直如此吧，要么她们二位也分别坚持“我这样久”，要么从明天开始“轮值”，一人一天也行，两天也可以，就看大家的一致意见了。

达得成一致意见，就排一个轮值表，写上日期/姓名，或者等前一桶喝完，明确好下一桶的搬水人员，依此类推。

如果出现轮到谁了，不去搬的情况，其他二人可以提醒其去搬，如果仍不去，则另两人可以商量由轮值的下一位去搬，但应去搬而不去搬的人，则取消接水的权限，另两人可以监督；如果搬不动，可以两人联合起来搬对应的天数或次数；如果出现请假或换搬，需要提前与谁进行换搬的，不打招呼就处罚多搬一桶。

总之，可以搞轮值制，类似细节或考虑不全的内容，在后面的执行中可以完善和补充。

3）找男

人力部门，总有机会找找其他部门管理人员，甚至公司领导，说明搬水困难一事，希望他们物色可以平时代为搬水的人员；或者自己出面找找某个大家都认为靠得住的男生，有女生要求帮助，会有这样的男生出面的，就怕不开口。

4）送水

人力在楼上，都在楼上的还有什么部门或领导，即使是只有人力在楼上，也完全可以给掌管送水的部门或人员沟通协调好，如果是人力自己掌管，那就太方便了，也就是：让每次送水的师傅一次性搬几桶水到人力部门，数量可以根据用水量大致推算出来的，或者师傅送一次水再搬上来几桶之类的。

对女生来说，上下楼搬几十斤重的桶装水，也不是轻松的事情，特别是往饮水机上放桶时，需要一定的力气，但送水师傅则轻而易举。

综合来看，第四第三比较人性化，也不影响人力三人的和气，最原则也比较无奈甚至有点伤和气的就是第二种了，第一种估计题主是不太愿意坚持的，毕竟雷锋也不是那么好当的啊。

2，不处理好，会连累其他

虽然是小小搬水之事，但如果不能处理好，也会滋生一些事端的，比如：几个人之间的和气相处、其他工作上的沟通与合作、有意无意给对方使绊子、在外讲某人坏话、故意给别人埋坑等。

表面看是人力三人的事情，其实，也是公司在管理细节上的疏忽，毕竟人家这个部门全是女性，使力气的事情，还是需要公司层面来解决更好，做事靠自觉的话，是无法长期下去的。

由此，可以联系到其他办公室或公司管理方面的小事情，比如：办公室打扫卫生、办公室开门关门/水电气开关、文明用语、办公室规范等，都需要在实践中发现问题从而解决完善甚至预防。

3，个人层面

办公室有不少相处之道，按照通常理解，在个人层面，可以注意或做到以下几点：

1）做好自己

公司或部门或上级，都会给自己安排份内份外的事情，自己尽力做好，能力之外，可以请教上级或他人，做到文明礼貌/有礼有节，也可以抽空帮助他人，也要注意节奏，学会拒绝。其中有许多技巧和方法，只能在实践中不断总结与提升。

2）不说他人

如果自己不是上级，就不要对平级/上级的言行做出评判，不管是私下或当面，都不行，如果对下属指导，如果是批评性质的，最好不要背后，要当面，表扬则可以当面或私下都行。

3）主动一点

本部门或其他部门同事，如果需要帮忙，或者自己发现可以伸手协助，不妨主动一点，若是领导，更需要你“眼中有事”，这样，既能润滑同事关系，又能体现自己的大气，对工作稳定与晋升有帮助。

4）学会拒绝

帮助与不帮助他人，是自己的事情和选择，并不是自己的义务与理所当然，更不是需要一直这样的雷锋，所以，不管自己忙与不忙时，不管自己能力所及与不所及时，别人有求于自己时，是否帮助或伸手，选择权都在自己，如果不愿意时，最好讲明理由，获得别人的理解，这样更圆满一些。如果不懂得拒绝，这个世界上的事情，你是帮不完的，好人也是当不尽的，到头来，你获得的别人好感也不一定会有多少，说不定，有人会利用这些机会故意给你设坑。所以，做一个不好不坏的正常人，才是普通人的正确选择。

4，看通同事

在一个单位上班，不管是领导还是其他同事，都只是人生道路上的一次偶遇，没很必要上心上线的去特别重视，只因为有事相处，所以才有了交集或打照面的可能，一旦你离开或者他离职，用不了几天，都会相互忘记掉，或者不太愿意再联系。

真正对自己人生/生活或职业有帮助的，还是你的家庭/家人/真正信得过的朋友等，甚至曾经的同学/上下级等都很可能靠不住，没办法，人性就是这样，人情也是如此，都连着利益，没有感情/亲情的话，瞬间失去感觉。

当然，你为了获得什么，不管是名还是利，除了自己长本事之外，还是懂得不少人情世故，学会与某些慢慢靠近，有人拉/有人推，才可能提升，但得到这些，你得先付出一些什么吧，想少付出/多得到，这样的事情很少，相对公平的事情更多。

明白以上一些职场相处之道，对自己有好处，也希望大家谈谈自己的职场经历感受。

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薪酬调研是从外部获取有关市场薪酬水平、行业薪酬趋势和竞争对手薪酬策略的信息。这些外部信息提供了宝贵的数据和洞察，有助于制定科学、合理的薪酬策略。这不仅能够提高薪酬的对外竞争力，还能更好地控制成本，确保组织的经济效率。

（一）薪酬调研

在介绍如何做好薪酬调研之前，有几个概念需要强调：第一，薪酬调研是一项具有挑战性的任务，它涉及到大量的数据收集和分析，而且很难做到全面且精准。这些数据只能作为参考，而不应作为决策的唯一依据。原因是，在薪酬调研中，很难获得完全准确的数据。有许多因素可能导致数据的不准确性，例如数据来源的可靠性、样本选择的偏差、数据处理的错误等。第二，薪酬调研的主要目的是了解公司内部薪酬水平在人才供给市场中的相对位置，以便采取相应的措施来提高薪酬策略的有效性。如果发现公司内部的薪资水平过低，确实需要对薪酬进行适当的调整。然而，调整薪酬并不是唯一的解决方案。有时，薪酬调研的结果可能揭示出问题的根源在于用人的标准较低。在这种情况下，提高用人标准可能更为重要，而不是仅仅是调整薪酬。第三，在进行薪酬调研时，不能仅仅关注工资收入这一方面，要综合考虑多个因素。

举个例子，当比较3500块钱包吃住的操作工和5000块钱的门店营业员哪个更容易招聘时，需要考虑两者的薪酬结构、市场需求以及员工福利等多个因素。从薪酬结构上看，门店营业员有提成，所以综合收益可能会更高。然而，在考虑招聘难度时，需要将薪酬和其他相关成本结合起来。对于操作工来说，由于包吃住，员工的生活成本相对较低。而对于门店营业员，由于不包吃住，员工需要自行承担较高的生活费用。如果将其他成本如交通、通讯等考虑在内，门店营业员的实际收入可能远低于3500元，甚至可能只有2000多元。所以不能仅仅从薪酬上考虑，而应该综合考虑薪酬结构、市场需求、员工福利等多个因素。

（二）信息获取

做好薪酬调研就是要获取相关信息，获取途径主要有三种：首先是薪酬报告。但由于抽样调查的局限性，数据可能存在误差，薪酬报告可能不具有完全的代表性，可以通过多参照网上已有的报告来解决这一问题。然后就是招聘网站。它是一个非常实用的信息收集工具，通过它可以方便地了解市场上的薪酬水平。在招聘网站上输入某个岗位时，可以看到其他公司正在招聘相同岗位所提供的薪资范围，可以判断该岗位的市场薪酬水平，从而更好地制定薪酬策略。

在收集薪酬调研信息时，有几个注意事项需要特别关注。首先，地理位置是一个非常重要的因素。不同地区的薪资水平可能存在很大差异，这主要受到当地经济发展、生活成本和竞争情况的影响。如果工作地点在市区，由于区域便捷，薪资可以稍微低一些。而如果工作地点在郊区或通勤时间过长，为了吸引和留住人才，可能需要提供较高的薪资。其次，公司规模也是影响薪资水平的重要因素之一。传统认知上公司规模越大，薪资就越高。实际上大公司往往给的薪资是相对较低的。因为大公司能够提供稳定的工作环境和职业发展机会，员工可能更愿意接受较低的薪资以换取这些福利。相反，小公司为了吸引人才，可能会提供更高的薪资。因此，在薪酬调研时，需要考虑公司的规模和知名度，以更准确地评估市场薪酬水平。

薪酬调研是制定薪酬策略的重要依据，但在操作过程中也存在一些风险和注意事项。第一，在进行薪酬调研时，我们需要关注综合收入，并充分考虑公司在行业内的知名度和规模。为了更全面地了解市场薪酬水平，我们不能仅仅摘录数据，而是要进行综合分析。第二，在做薪酬调研的过程中，保密工作至关重要。即使发现现有薪资水平偏低，也应当谨慎地进行调整，避免一步到位。因为一次性大幅调整薪资可能会导致不必要的浪费，即使是为了确保薪酬的竞争优势。一个更好的方法是逐步调薪。

例如，如果某岗位市场上的薪资水平是8000元，而当前的薪资是5000元，我们不必立即将薪资调整到8000元。可以先将其调整到6000元，观察效果，如果仍然存在问题，再逐步调整到7000元。这种逐步调整的方法可以确保在调整过程中有足够的时间来评估和调整策略，避免因为一次性调整过多而带来的浪费。

薪资调整的具体做法已经很清晰了，还有两点需要注意：第一，在进行薪酬调研时，是否需要制作一份报告主要取决于调研的目的和需求。如果薪酬调研的主要目的是为了获取一些参考数据或了解市场趋势，那么可能不需要制作一份详细的报告。简单的数据摘要或图表就足够满足这些需求。如果薪酬调研的目的是为了说服管理层或老板对薪酬策略进行重大调整，那么一份精心制作的报告就变得非常必要。第二，要明确指出调研结果的局限性或偏差。强调这一点可以帮助管理层或老板更客观地看待调研结果，而不是将其视为绝对的真理。

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