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【干货分享】HR自由主题知识分享

2023-11-24 打卡案例 33 收藏 展开

又到了本周最后一个工作日,是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间,众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论,发表观点~

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【干货分享】HR自由主题知识分享

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话说薪酬模式(中)-模糊的宽带薪酬

不多2023
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本次分享谈谈宽带薪酬模式。宽带薪酬比较时髦,基本上逢薪酬必谈宽带,包括我们做咨询过程中,有的客户不管自己企业适不适合,也是大谈特谈宽带。似乎做薪酬不会做宽带,那就不是真正的做薪酬?那宽带薪酬怎么理解呢?我们把宽带薪酬拆开,变成宽带和薪酬。薪酬都理解不谈,宽带再拆开变成宽和带。从词典上查下,宽是广阔的意思,跟窄相对。带是用皮、布或纱线等做成的条状物。放在薪酬这个环境里,显然带是从最低值到最高值的这个区间范围。这个区间可以是广阔的,也可以是狭窄的。由此,我们可以得出两个结论,一是宽带薪酬就是带宽比较宽,即薪酬区间比较宽的薪酬模式;二是宽是相对的概念,有宽带必然有窄带。结论二在告诉我们,宽带薪酬是从窄带薪酬演变过来的。宽带薪酬的演变过程1、窄带薪酬所谓窄带薪酬,即一个岗位一个薪资标准(见图一)。适用于官僚气息较重、较强调等级的组织。早期的薪酬模式基本是这种...

本次分享谈谈宽带薪酬模式。宽带薪酬比较时髦,基本上逢薪酬必谈宽带,包括我们做咨询过程中,有的客户不管自己企业适不适合,也是大谈特谈宽带。似乎做薪酬不会做宽带,那就不是真正的做薪酬?

那宽带薪酬怎么理解呢?我们把宽带薪酬拆开,变成“宽带”和“薪酬”。薪酬都理解不谈,宽带再拆开变成“宽”和“带”。从词典上查下,“宽”是广阔的意思,跟“窄”相对。“带”是用皮、布或纱线等做成的条状物。放在薪酬这个环境里,显然“带”是从最低值到最高值的这个区间范围。这个区间可以是广阔的,也可以是狭窄的。

由此,我们可以得出两个结论,一是宽带薪酬就是带宽比较宽,即薪酬区间比较宽的薪酬模式;二是宽是相对的概念,有宽带必然有窄带。

结论二在告诉我们,宽带薪酬是从窄带薪酬演变过来的。

  • 宽带薪酬的演变过程

1、窄带薪酬

所谓窄带薪酬,即一个岗位一个薪资标准(见图一)。适用于官僚气息较重、较强调等级的组织。早期的薪酬模式基本是这种模式,尤其是传统企业。

2、宽幅薪酬

所谓宽幅薪酬,即一岗多薪,多用于岗位决定贡献大小,辅以个人能力的企业。常见于流程化、标准化程度高、层级较多的企业组织。这种模式介于窄带薪酬和宽带薪酬之间,是个过渡型的模式。现在我们很多公司的薪酬模式严格意义来说,是宽幅薪酬,还算不上宽带薪酬。

                           图一  窄带薪酬

      图二 宽幅薪酬

 

3、宽带薪酬

宽带型薪酬始于20世纪80年代末到90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路,至1990年正式进人衰退期后,宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

宽带薪酬(见图三)最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

这种薪酬模式多用于个人能力决定贡献大小的企业或组织。常见于知识密集型、扁平化的企业,如IT、研发型组织。

        图三  宽带薪酬

 

       

        从宽带薪酬的演变过程,我们可以发现宽带薪酬几个显著的特征:

1、少,即薪酬等级少,浮动范围大。比如90年代IBM公司薪酬等级一共24个,后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。

2、高,薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动率要达到100%或更高。比如:典型的宽带体系可能只有4个等级,每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%,而传统的中有40%-50%。

3、多,宽带薪酬为员工提供更多的发展空间。如:能力提升、绩效变动都可以获得薪酬的提升。也为集团化多元化企业,员工横向流动提供了便利条件。

三、模糊的宽带薪酬

宽带薪酬背后的理论逻辑是员工薪酬支付主要靠能力的差异,同样的岗位,能力较强的员工可以拿到比能力差的员工数倍的工资。

按照这种逻辑,我们知道岗位技能工资模式实际上支付依据也是基于能力的差异,所以从理论逻辑上来说,宽带薪酬等同于能力薪酬。

那么问题来了,有多少家企业按照理论逻辑是属于宽带薪酬呢?显然不是很多,那为什么都叫宽带薪酬呢。理论是理论,实际是实际。实际应用中对宽带并没有严格的界定。宽带和窄带是个相对个概念,有宽就有窄。如果宽窄没有严格标准界定,只要不是一岗一薪,都可以理解为宽带;只要我的薪酬区间加大,给员工提供了更多的空间,也可以理解为宽带。这也就出现了所谓的岗位工资也可以换个角度称之为宽带工资了。

谈到这里,也需各位小伙伴对宽带薪酬还在模糊。你可能会问,宽带工资如何设计,和一般的薪酬设计有啥区别?有没有简单的方法判定是否宽带薪酬?其实宽带薪酬和一般薪酬设计没有明显的差别,但其设计的核心点在于设计几个宽带,带宽各是多少。识别宽带薪酬模式也有简单易懂的方式,这些我都将在下次内容分享。

坚持分享和阅读,必有所获。

 

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《组织管理系列5-人性化管理》

王泽强
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本篇文章接上篇文章《组织管理系列4-积分制管理》,在企业中,人是最宝贵的财富,而人是有感情、有思想的,因此需要从人性化角度出发,采取一系列人性化管理手段,对员工进行管理。人性化管理是讲求以人为本,建立一套以人为核心的科学管理机制,能够满足员工需求,尊重员工、关爱员工。企业要采取人性化管理,可以从以下五个方面入手:一、赋予员工岗位职权和职责。每个岗位都有相应的职责和职权,但有时候,两者不统一,有的岗位职责不清晰,职权却很大,有的岗位职责很清晰,职权却很小。或者,公司领导虽然下放权限了,但还是会干预其行使职权,让员工感觉不被信任,做事就很难有积极性。正确的做法是,对于每个岗位应明确岗位职权和职责范围,有权要担责,有责就有相应的权力,在其行使职权和职责过程中,不乱加干涉,授权给员工要给予其信任。除此之外,授予员工岗位职权和职责,只能授予一个员工,不能授予其...

    本篇文章接上篇文章《组织管理系列4-积分制管理》,在企业中,人是最宝贵的财富,而人是有感情、有思想的,因此需要从人性化角度出发,采取一系列人性化管理手段,对员工进行管理。人性化管理是讲求以人为本,建立一套以“人”为核心的科学管理机制,能够满足员工需求,尊重员工、关爱员工。企业要采取人性化管理,可以从以下五个方面入手:

    一、赋予员工岗位职权和职责。

    每个岗位都有相应的职责和职权,但有时候,两者不统一,有的岗位职责不清晰,职权却很大,有的岗位职责很清晰,职权却很小。或者,公司领导虽然下放权限了,但还是会干预其行使职权,让员工感觉不被信任,做事就很难有积极性。正确的做法是,对于每个岗位应明确岗位职权和职责范围,有权要担责,有责就有相应的权力,在其行使职权和职责过程中,不乱加干涉,授权给员工要给予其信任。除此之外,授予员工岗位职权和职责,只能授予一个员工,不能授予其他员工,否则会出现职权和职责交叉情况。另外,员工行使岗位职责和职权,需要定期做一个汇报,以了解员工行使职权和职责过程中有什么问题,或者其工作结果如何。

    二、建立人性化激励机制。

    人性化激励,简单理解就是员工想要什么样的激励方式,企业可以按需定制相关激励方式,既满足了员工的需求,又达到了企业发展目标。很多时候,企业所做的激励方式,往往不是员工所需要的,最后的结果就是激励起不到任何作用,员工工作积极性调动不起来。其实激励有很多种,主要有八种激励方式:一是物质激励。物质激励是看得见、摸得着的激励方式,包括工资、奖金、奖励等,其激励是显性的,是很多企业主要激励方式,也是最直接最有效的方式。二是精神激励。精神激励跟物质激励恰恰相反,看不见、摸不着,是隐性激励方式,一个奖状,一句表扬,就可以让员工在心理上得到满足,提升其自信心。三是事业激励。事业激励就是给员工一个好的平台,让其通过工作努力与个人命运关联起来,把员工命运与企业发展事业紧密联系在一起,企业发展平台成功了,其个人事业也会得到成功,员工也就进入了个人高光时刻。四是目标激励。目标激励是给员工设置一个工作目标,其通过努力达成工作目标后,企业给予其适当激励。目标激励需要目标设置要合理,可以通过努力达到,而不是员工怎么努力都达不到。五是股权激励。股权激励是企业给予员工股权,让员工获得利润分红,参与企业决策,同时也承担企业经营风险,一般只有对企业有突出贡献、元老级员工等才会有股权激励。六是感情激励。感情激励是把员工当成家人,对其充分信任,以情感感动员工,既提高员工的工作热情,又让员工为企业尽职尽责工作,让员工感受到家人般关怀。七是福利激励。福利激励是员工通过努力工作,获得相应的福利,比如旅游机会、出国深造、分配一套员工公寓、奖励一辆汽车等,这种福利性激励方式,可以让员工幸福感增加。八是授权激励。授权激励是在工作中授权给员工去做,让其行使工作职权,其开展工作也就名正言顺。建立人性化激励机制,是要考虑员工的需求,激励方式多样性,激励过程公平、公正、公开,最大限度发挥激励的效果。

    三、建立人性化管理制度。

    企业管理制度需要从人性的角度出发,尊重员工、理解员工,帮助员工成长成才,以制度的约束力规范员工的日常行为,纠正员工不良行为。管理制度不能一味一罚了之,需要配套适当的奖励,制度本身设计之初就应奖罚分明,做得好就要奖励,做得不好有相应处罚,从而让员工明白哪些不该做,哪些该做。企业要建立人性化管理制度,需要做好以下四点:一是制度要体现尊重员工。部门负责人是代表企业直接管理部门所属员工,因此,他们的管理水平和能力决定了企业员工的幸福感,部门负责人也会以制度为依托来管理员工。但制度需要体现尊重员工,因此,企业需要对部门负责人进行管理能力培训,要让部门负责人在管理部门员工过程中,注意人性化管理,尊重和爱护员工,自己做不到的,不要要求员工去做,让员工变成部门负责人最好的工作伙伴。二是制度不要过度约束员工。工作的出发点之一就是能把工作做好,做得漂亮,所以,当安排员工工作的时候,定好工作目标后,让员工去完成就好,完成的过程不要去横加干涉,或是安排管制措施太多,更不能时时刻刻去监督其工作,这样会让员工有一种不被信任感,其会觉得受到了很大约束。三是制度要满足员工合理性需求。是人总会有急事需要处理,是人总会有各种需求,作为企业,制度规定了很多条条框框,但制度是死的,人是活的,如果员工提出的需求是合理的,只要不违背原则性问题,按正常工作流程或提前沟通好,可以根据企业实际情况尽量满足员工的需求。四是制度流程要考虑方便员工。制度流程在设计前,就要考虑如何方便员工,同时也要抓住关键点,考虑灵活性,比如请假流程可以从写请假条找领导签字,转入手机端钉钉申请请假,这样既方便员工请假,也方便部门负责人批假。

    四、营造有温度的企业文化。

    营造有温度的企业文化,是对企业管理提出了更高要求。有温度的企业文化,就是在一个企业中,员工与员工关系是和谐的,强调的是团队协作和相互尊重,鼓励员工创新,彼此没有个人矛盾和纠纷,员工和企业融为一体,员工把企业当成家,企业把员工当成家人,当员工或员工家人生病后,企业第一时间送去慰问金和慰问品,当遇到重要的节假日,企业会组织相关团建活动,当员工在一线冒着烈日工作,企业及时送去降暑的慰问品……以上的措施就是体现了企业人本管理理念,也让企业文化有温度。有温度的企业文化,会让员工有归属感,员工没有工作都是开心的,员工也会非常稳定,员工也愿意为企业努力工作,这是员工发自内心的,并不需要企业强迫。

    五、注重细节管理。

    细节管理往往能体现企业的管理水平,以及对员工的看重程度。从求职者过来企业面试开始,有专人负责接待,并提供茶水和座椅。面试结束后,有专人迎送,无论是面试通过,还是面试没有通过,面试结果会及时通知求职者。录用人员被录用后,HR会告知入职时间和准备入职材料,在办理入职手续后,会带录用人员参观公司工作环境,并向录用人员介绍各部门和各部门同事,并准备一份温馨提示的小贺卡,相关办公材料会一次性领到位。入职第一天,HR精心安排新员工入职仪式,一方面是对新员工入职表示欢迎,另一方面也是让新员工感受到公司对其重视。新员工入职后会安排入职培训和岗位技能培训,让其尽快熟悉工作环境和岗位流程,同时也会安排老同事全程带。新员工入职后,会让其了解试用期岗位考核要求,并帮助其通过试用期考核。对于入职满周年的员工,公司会安排周年庆祝会,让员工在公司稳定工作表示感谢,同时也激励员工更好工作,继续为下一周年的工作而努力。每逢员工生日,公司还会组织员工生日会,在所有公司同事的祝福下过一个难忘的生日会。员工退休前,公司会精心安排一个光荣退休欢送会,让公司同事送水美好的祝福,同时也邀请退休的同事有空可以来公司看看,看看公司的发展……人性化管理在细节中体现,一个小礼物、一个小贺卡、一个温馨提示、一句问候,都无不体现着企业对员工的重视和关怀。

    人性化管理不是人情化管理,两者的区别在于,人性化管理是在制度和原则下讲求灵活和变通,而人情化管理则是为了讲人情有时候可以违背原则,或者不按制度操作。人性化管理是是最大限度合理开发人的潜能,管理模式更贴近人性,进而提高员工的工作效率和工作积极性,让员工以主人翁的身份在企业工作,给员工更多关爱、更多帮助、更多发展空间、更多学习机会、更多信任。如此一来,员工和企业就有步调一致的目标和方向,把对员工的“管”的爱护和“理”的疏导有机结合起来,员工管理工作做得更细、更有人情味。这就需要保证正常的工作秩序不被破坏,规章制度有底线但不失灵活,工作氛围和谐友善,尊重员工的差异性和个性展现,从而才能凝聚人心,在激烈的市场环境中确立竞争优势。在人性化管理体制下,每一个员工都能发挥各自所长,在尊重人才中展现个人价值,员工在企业中能感受到安全感、归属感、信任感,企业就是员工充分展现自我的大舞台,企业文化中的优秀品质会内化到员工的日常行为中,从而形成一种职业习惯和自律,这是企业管理成功的表现。

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薪酬体系之十一 高管薪酬设计专题5讲

Jason盛杰
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接上期。要做好人力资源管理,要从理论、政策、制度和实践四个层次去分析和研究。近期分享高管薪酬设计,分为五大部分来讲。第一讲高管收入决定理论第二讲中型科技公司高管薪酬结构设计案例第三讲高管中长期激励实例(激励模型设计)第四讲HR要掌握的实用高管定薪方法第五讲高管薪酬管理决策机制设计今天分享第四讲。高管之间因为职务级别、兼岗情况、任职年限、任职地区、企业规模、所处行业、企业发展阶段等不同,制度有规定的按照制度执行即可。但是具体到不同的情形,高管薪酬管理制度中可能并没有约定的非常明确,如何平衡好高管之间的薪酬水平,这时候需要掌握一些高管定薪的规律和技巧。子公司总经理定薪原则的优先级。1.处于不同行业的子公司总经理,按照市场原则定薪,参照所在行业薪酬水平定薪,高薪酬行业定高薪,低薪酬行业定低薪。2.相同行业看经营难度,管理难度大的子公司总经理薪酬高定。3.相同行...

接上期。要做好人力资源管理,要从理论、政策、制度和实践四个层次去分析和研究。近期分享高管薪酬设计,分为五大部分来讲。

第一讲 高管收入决定理论  

第二讲 中型科技公司高管薪酬结构设计案例

第三讲 高管中长期激励实例(激励模型设计)

第四讲 HR要掌握的实用高管定薪方法 

第五讲 高管薪酬管理决策机制设计

 

今天分享第四讲。

高管之间因为职务级别、兼岗情况、任职年限、任职地区、企业规模、所处行业、企业发展阶段等不同,制度有规定的按照制度执行即可。但是具体到不同的情形,高管薪酬管理制度中可能并没有约定的非常明确,如何平衡好高管之间的薪酬水平,这时候需要掌握一些高管定薪的规律和技巧。

 

子公司总经理定薪原则的优先级。

1.处于不同行业的子公司总经理,按照市场原则定薪,参照所在行业薪酬水平定薪,高薪酬行业定高薪,低薪酬行业定低薪。

2.相同行业看经营难度,管理难度大的子公司总经理薪酬高定。

3.相同行业、相同管理难度,则根据干部来源定薪。市场化选聘的子公司总经理,按照市场水平定薪;总部派出干部到子公司任总经理,原则上薪酬不降低。如果行业薪酬水平高,则参照行业薪酬略低定薪。

 

高管定薪的几种典型情形处理方式。

不同任职岗位之间轮换,任职资历分段计算;

高管副职参照正职薪酬标准制定,副职薪酬一般不超过正职;

涉及单位合并或分立的,薪酬增幅原则上不高于合并或分立后同口径主要经营指标增幅;

兼任多个岗位的,按主岗定薪,适当高定;

培养锻炼性质的交流任职,设置保护期,保护期间薪酬不降低;

市场化选聘的职业经理人按照“业绩和薪酬双对标”原则,根据行业特点、企业战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素定薪;

特殊业务领域,参照外部市场或内部同类企业定薪;

业绩作假,扣减全部年度绩效和任期绩效。

 

做薪酬管理的几个典型思维:对标、参照、分段、分类、同口径、保护、就高、就低。

掌握了底层逻辑,是不是觉得薪酬管理其实也很简单?

 

更多内容,欢迎关注。

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某公司高管绩效考核数据管理办法

周红磊
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一、目的为明确高管指标的设定、数据收集、数据提供和应用等的职责,保证高管指标定义的合理性、数据的准确性、提交的及时性等,从而规范高管绩效指标和数据的管理。确保考核的公开、公平和公正性。特制订此办法。二、使用范围本制度适用于xx公司各中心、子公司。三、制度负责人本制度和相关流程部门级负责人为人力资源总监,公司级负责人为公司总经理。四、定义无五、职责分工5.1人力资源部5.2.1负责指导、督促相关数据提供中心和部门明确指标定义、指标边界条件、指标计算公式、指标衡量单位、数据采集周期和目标值设置建议等。5.2.2负责督促和奖惩相关数据提供中心和部门数据提交的及时性和准确性,5.2数据来源部门5.3.1负责明确指标定义、指标边界条件、指标计算公式、指标衡量单位、数据采集周期和目标值设置建议等。5.3.2负责按照公司规定及时搜集、整理数据,并报所在中心负责人或公司分管领导批准后...

一、目的

为明确高管指标的设定、数据收集、数据提供和应用等的职责,保证高管指标定义的合理性、数据的准确性、提交的及时性等,从而规范高管绩效指标和数据的管理。确保考核的公开、公平和公正性。特制订此办法。

二、使用范围

本制度适用于xx公司各中心、子公司。

三、制度负责人

  本制度和相关流程部门级负责人为人力资源总监,公司级负责人为公司总经理。

四、定义

五、职责分工

5.1人力资源部

5.2.1负责指导、督促相关数据提供中心和部门明确指标定义、指标边界条件、指标计算公式、指标衡量单位、数据采集周期和目标值设置建议等。

5.2.2负责督促和奖惩相关数据提供中心和部门数据提交的及时性和准确性,

5.2数据来源部门

5.3.1负责明确指标定义、指标边界条件、指标计算公式、指标衡量单位、数据采集周期和目标值设置建议等。

5.3.2负责按照公司规定及时搜集、整理数据,并报所在中心负责人或公司分管领导批准后提交至人力资源部。

六、指标数据管理流程

项目

流程说明及要求

结果要求

时间

责任部门/人

监督人

1、明确指标定义及计算公式等

 

 

1.1明确各高管指标来源

输出指标归口管理中心及部门

高管指标确定后2个工作日内

人力资源部

各中心负责人

运管中心

副总

1.2分类整理指标数据来源

以中心为单位输出指标提供清单

高管指标确定后3个工作日内

人力资源部

运管中心

副总

1.3明确指标定义、计算公式、衡量单位和数据采集周期等

(高管指标管理清单)

报所在中心领导和公司分管领导审核后提交至人力资源部

下发要求后

2个工作日

数据来源部门负责人

中心负责人

1.4提交相关领导审核和批准

完成公司领导的审核和批准

各中心提交后3个工作日

人力资源部

运管中心

副总

2、搜集、整理数据

 

2.1指标数据的日常收集

完成指标数据的

日常收集

适时

数据来源部门负责人

中心负责人

2.2整理指标数据

(月、季度、年度和年度)

按照《高管指标统计表》模板完成数据的整理

每月3日前

数据来源部门负责人

中心负责人

3、数据审核与提交

3.1指标审核

报中心及公司分管领导审核

每月3日

数据来源部门负责人

中心负责人

3.2提交当期绩效数据—

《高管指标统计表》

将审核后的数据(纸质和电子版)

提交至人力资源部

每月3日

数据来源部门负责人

中心负责人

3.3人力资源部整理各高管指标数据

完成指标数据的整理

每月4日

人力资源部

运管中心

副总

3.4数据下发

数据下发至相关被考核人和公司领导

每月5日

人力资源部

运管中心

副总

4、数据异常反馈和应用

4.1数据异常反馈

与数据提供部门反馈沟通确认后提交至人力资源部备案

每月5日

各中心负责人

运管中心

副总

4.2依照数据提供部门提供的数据进行高管当期绩效的总结、分析和评价

完成当期指标数据的应用、总结和评价

每月6日

各高管

运管中心

副总

七、管理要求
7.1各数据提供部门和中心对数据提交的及时性、准确性等负责。
7.2公司财务部为公司财务类指标的归口管理部门,财务总监对财务类指标整体负责。
7.3相关中心和部门负责管理的指标见《高管指标库》(见附件),但不局限与附件中的相关指标。过程中根据公司管理要求适时进行指标增减和变更。
7.4各数据来源部门和中心负责人要按照指标管理要求及时完成相关工作。对未及时按照流程要求(时间、质量和数量等)完成相关工作的,公司将给予部门负责人每次累积分扣3-5分,中心负责人每次扣1-3分。如影响公司当期绩效管理会议准时召开和结果应用的,将加倍处罚。
7.5人力资源部随机对各部门提交的数据进行抽查,发现弄虚作假的,将视情况对相关责任人进行公司级通报批评。

8、附则

8.1本制度解释权归xx

8.2本制度为公司现《绩效管理制度》的补充规定,自20XX年7月1日起执行,原相关规定与此有冲突的,以此为准。

9、附件

9.1附件一:《高管指标统计表》

9.2附件二:《高管指标库》

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人力资源投资逻辑,你确信真懂?​

喻德武
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人才的本质是投资,而非成本。有了这个理念,接下来,我们才好谈人力资源的投资逻辑。现在有不少企业老板都想学华为,但被不少人诟病为:你只学华为的奋斗者为本和加班文化,却没有学华为的全员持股和高薪。其实全员持股这个东西,看上去很美,但华为的全员持股,你是学不来的,不是说你有胸怀就行。我们判断一件事情,不是简单的用好坏对错去判断,而是要了解它的来龙去脉,要有历史观,否则一定会陷入屁股决定脑袋的争论当中。简单来说,华为当初实行的所谓全员持股,很大一部分是被迫的。说白一点,就是集资,因为那时华为的客户账期长,现金流出现困难,很难兑付员工的奖金,怎么办?那就债转股呗。很多人就在那个时候,持有了华为的股票。所以,我们学华为,到底应该学习什么时候的华为?恐怕这个问题无解。即便你找到同等销售规模时期的华为,也不具有可复制性,因为天时变了、环境变了,即便让华为自己再来一遍...
人才的本质是投资,而非成本。
有了这个理念,接下来,我们才好谈人力资源的投资逻辑。
现在有不少企业老板都想学华为,但被不少人诟病为:你只学华为的奋斗者为本和加班文化,却没有学华为的全员持股和高薪。
其实全员持股这个东西,看上去很美,但华为的全员持股,你是学不来的,不是说你有胸怀就行。
我们判断一件事情,不是简单的用好坏对错去判断,而是要了解它的来龙去脉,要有历史观,否则一定会陷入“屁股决定脑袋”的争论当中。
简单来说,华为当初实行的所谓全员持股,很大一部分是被迫的。说白一点,就是集资,因为那时华为的客户账期长,现金流出现困难,很难兑付员工的奖金,怎么办?那就“债转股”呗。
很多人就在那个时候,持有了华为的股票。
所以,我们学华为,到底应该学习什么时候的华为?
恐怕这个问题无解。即便你找到同等销售规模时期的华为,也不具有可复制性,因为天时变了、环境变了,即便让华为自己再来一遍,它也未必能取得今天的成就。
可以说,华为的成功,是特殊时代,各项因素综合在一起的成功。
当然,我们仍然可以窥见,当年的华为,在人力资源投资上,还是一如既往的超前和大手笔。
据说,90年代,华为为了招到北邮、南邮的毕业生,就采取了人才垄断策略。
所谓人才垄断,就是给毕业生高出同行2倍以上的薪酬。重金之下,毕业生纷纷来投,其他厂家根本招不到应届生。
华为当初就没按套路出牌,这在现在看来,在人力资源投资上,华为是十分超前而大胆的。
毕竟,人力资源投资回报具有滞后性,尤其是一个应届生,从什么都不懂到真正产生价值,一般都需要较长时间,而且中间会面临很多不确定性,比方说,刚学会本领到了产生价值的时候,他却跳槽走人了。
这些都是不可控的因素,也是许多追求短平快的企业不愿意招聘应届生的原因。只有真正有决心、有勇气、有长远眼光的老板才能作出这样的决断。而任正非是堪称认识到人力资源价值的中国企业管理大师。
这也是华为一贯成功的人力资源投资逻辑。人力资源投资逻辑,说到底,就是遵循一点:钱跟人跑,而不是人跟钱跑。
就像我们购买一只基金,除了基金本身的投资配置之外,一定要看这个基金经理,基金经理如果表现一贯良好、可靠,那我们就放心把钱交给他。
凡有的,还要加倍给他使他多余;没有的,要把他剩下的也夺走。
这跟我们用人的逻辑是一样的。如果你信奉钱跟人跑的投资逻辑,那在人力资源政策上,一定会采用先人后事。
所谓先人后事,就是人找对了,事就成了。
人没找对,再好的商业模式和赚钱模式,执行起来也会走样。
有人问了,有的老板能够持续赚钱,究竟是他的模式厉害,还是他这个人厉害?
当然是这个人厉害,不是他的模式有多厉害。模式大同小异,到了具体的人身上,结果千差万别。
老板,往往就是企业里那个最强的人。
他不是最强的那个人,打不了样,就很难让人信服。只有拿到结果的人,能打样的人,人家才相信你,才愿意跟你走。
所以,你不要看老板有这样那样的缺点,在赚钱这件事情上,一家企业的老板一定是最强的人。
我们说投资,也是有分类的,有的人,适合短期相互利用,高薪招来,希望能谈一场轰轰烈烈的恋爱。
有的人,适合长期共创,慢慢磨合,形成彼此依赖的婚姻。
并不是所有人都适合投资,适合投资的,就是人力资本,不适合投资的,就是人力成本。
我们不要把一条理念当成放之四海而皆准的真理,它一定设置了前提条件,你看华为为什么要讲奋斗者为本,不讲以人为本?
人和人之间,是有区别的,不是孔子说的那种有教无类,企业不是搞普惠教育。
包括稻盛和夫对员工的那套划分:自燃人、可燃人、不燃人。本质上,都是一回事。
不是要从道德和态度上,一定要给人分个三六九等,而是从投资价值上分个高中低。
对于个人来说,如果你是个打工人,其本质属性就是投资标的,只不过这个投资标的具有主观能动性。你开始追求的是,谁给你投资的多(给的工资多),你就给谁干。但从长远来看,你追求的一定是要钱跟人走,你要让自己的投资价值更高,否则就会失去性价比。
职场为啥会出现35岁现象?就是35岁的时候,你干的这份工作性价比没有了。
你想跑赢35岁,就要让自己变得更有价值,要让你干的事情随着年龄的增长越来越有价值。
所以,我最近有一件事情,就是给HR赋能,让HR能够尽快成长为企业独当一面的人力资源投资牛人,只有你建立了人力资源投资理念,你才能建立人力资源经营思维,才能成长为人力资源高管,成为跟老板同频对话的人。
你想成为这样的牛人,要么说服你的老板投资你,要么就自己投资自己。

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系列文一 民营企业实施绩效应具备的条件

刘晓艳
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一个企业想要绩效管理确实的发挥出有效的作用,企业必须做好五件事情:第一:要有明确的目标目标就像灯塔,指引者企业的方向,绩效管理是为企业目标服务的,所以企业必须要有清楚的目标。企业想要用绩效管理来达成目标,来实现企业的有效管理,首先第一点就是需要有明确的目标,绩效管理从战略意义的角度来看是服务于目标的,很多企业想开展绩效,但连目标都不明确,这样做绩效管理自然不可能有效。目标解决的问题不只是方向的问题,更重要是解决人心散的问题,公司其实是很难统一人的思想的,但是可以统一目标,通过利益捆绑、责任共担的方式,让每个人都为同一个目标使力,从而做到力出一孔。也就能做到我们所说的:目标要层层分解、责任要层层下沉、做到千斤重担人人挑、人人头上有指标。企业目标是绩效管理的开始,只有为企业目标服务的绩效管理才是有效的绩效管理。企业中的每个成员的贡献各自不同,但所有贡献都...

个企业想要绩效管理确实的发挥出有效的作用,企业必须做好五件事情:

 

第一:要有明确的目标

目标就像灯塔,指引者企业的方向,绩效管理是为企业目标服务的,所以企业必须要有清楚的目标。

 

企业想要用绩效管理来达成目标,来实现企业的有效管理,首先第一点就是需要有明确的目标,绩效管理从战略意义的角度来看是服务于目标的,很多企业想开展绩效,但连目标都不明确,这样做绩效管理自然不可能有效。

 

目标解决的问题不只是方向的问题,更重要是解决人心散的问题,公司其实是很难统一人的思想的,但是可以统一目标,通过利益捆绑、责任共担的方式,让每个人都为同一个目标使力,从而做到力出一孔。也就能做到我们所说的:目标要层层分解、责任要层层下沉、做到千斤重担人人挑、人人头上有指标。

        

        企业目标是绩效管理的开始,只有为企业目标服务的绩效管理才是有效的绩效管理。

 

企业中的每个成员的贡献各自不同,但所有贡献都指向一个共同的目标。他们的所有努力必须朝着同一方向,他们的所有贡献必须联合一起形成一个整体,没有缝隙,没有摩擦,没有不必要的重复劳动。——德鲁克

 

第二:要有数据的支撑

有一位管理学家说过:

没有数据,你就像盲目飞行;有了数据,你就拥有指引决策的指南针,

 

管理大师 彼得·德鲁克也说过:没有数据的决策就像闭着眼睛走路,你永远不知道下一步会踩到什么。

 

数据对于企业经营的重要性不言而喻。

 

数据是绩效管理的基础,可以说如果没有数据就没有办法开展绩效管理,因为我们整个绩效考核的评估都是基于数据的客观评价,也就是我们所说的用数据说话,一个企业的管理成熟度标准之一就是看这家企业是用感觉在经营,还是用数据在经营。

 

数据不仅运用于绩效评估,还用于企业决策、问题的识别和解决、客户的分析、企业管理的优化等等,所以先建立企业的数据基础才能有效的开展绩效管理。

 

而数据的不完善,甚至是缺失,恰恰是很多民营企业存在的问题,也是痛点,但想要绩效管理有效果,就必须建立有效的数据来支撑。

 

当然我们可以通过绩效管理的运行去推动企业的数据的健全,但核心就是要有数据。

 

 

 

第三:要有老板的决心和耐心

 

绩效管理是一个复杂的系统,这里面涉及企业的整个运营管理,也涉及到部分人员的利益,所以想要有效的开展绩效管理就势必会触碰到一部分人的利益,所以在绩效考核推行过程中,很多员工不理解,认为绩效是老板变想扣员工工资的一种手段,很多管理者不理解,认为这是人力资源部吃饱撑着找事干,甚至有些核心的人员还会用离职的方式来抵制,所以在这个时候很多老板就会想暂停或是放弃了,要不然就是把考核变成你好、我好、大家好的形式化考核。所以老板的决心很重要,而且绩效管理是属于老板工程,一定是要老板亲自挂帅,担任推行总负责人,才能够有效推进。

 

还有一点就是需要有耐心

绩效管理的推行有专业人士配合推进至少也需要三年的时间,通常有以下几个阶段:

第一年为尝试期:因为刚开始实施的时候,大家会觉得不舒服,有抵触,所以第一年一定是本着尝试、犯错的心态去运行的,这个时候要做的就是把问题暴露出来,不去追责,考核也先不要与个人利益挂勾,让大家先适用,经过一年的尝试,把所有的问题暴露出来。

第二年为适应期,这个时候开始有所适应,需要人员并着手去操作,去训练大家使用绩效管理的感觉,形成绩效管理的能力。

第三年为实施期,经过前两年的尝试、适用,大家基本认可了绩效管理,管理人员会发现通过跑数据,通过对程中差异化的分析,可以找到部门存在的问题,从而改善部门的绩效,慢慢管理者可以把绩效管理当成一个工具来使用。

通过前面三年的摸爬滚打,企业慢慢就能把最精准的考核指标找到了,这时候绩效的作用也就慢慢的突显出来了。

所以不管是公司的高层,管理者,还是基层的员工,对于绩效管理都要有一个耐心,不要指望一做就能够有立竿见影的效果。还没有学会走路,一定不要就想着跑,一跑就会摔倒。

 

具备以上三点,可以说已经为绩效管理打下了一个坚实的地基,那只有这三点肯定是远远不够的,这里面还有一个关键就是培训。

 

第四:要有专业的培训

 

很多人之所以对绩效管理持反对意见,是因为对绩效管理没有一个全面、正确的认识,他们的认知是停留在网上流传的绩效考核是资本家扣工资的层面。

所以需要通过专业的培训让大家对绩效管理有一个正确的认识,了解、认可绩效管理是一个能够帮助企业、管理、员工达成目标的工具。

也需要通过专业的培训让企业的管理者知道如何提取绩效指标、如何做绩效沟通、如何考核,只有管理者能够正确的使用绩效管理这个工具,绩效管理才能发挥出作用。

     

 第五:要有有效的沟通

 

         除了培训还有一点就是沟通,整个绩效管理开始运作后,可以说有80%的时间都在沟通,制定目标、过程赋能、结果确认、持续改进这些都需要通过沟通来完成。通过沟通达成对目标的一致认知,对考核指标的认同、对执行过程的指导,这些做好了,才能有一个好的结果。但很多管理者很怕做绩效沟通,主要是因为没有沟通的方法和技巧,所以关于如何做好绩效沟通也需要进行系统化的建立,建立起沟通的文化。

       

        民营企业想要绩效管理实施的有效果,首先要创造实施的条件,如果不具备以上这些条件,绩效管理是发挥不出作用的。

 

         下一章预告:(二)中小型民营企业如何导入绩效管理

 

 

 

 

 

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保持清醒,独立判断

秉骏哥李志勇
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保持清醒,独立判断写今天分享前,想问大家三个问题:一是疫情期间阳了后,您囤过药/吃过药吗?二是买东西或下馆子,您是与大家一样到人多的地方吗?三是单位效益不好N个月没发工资,许多同事都纷纷离开找新出路了,您也准备离开吗?实话讲,针对以上三个问题,恐怕只有少数人会有否定回答,毕竟大家都这样了,我为什么不能也这样呢,确实,少数服从多数,大家的眼睛才是雪亮的,从众心理在许多时候引导和影响着我们的判断与选择,真正保持清楚/能够进行独立判断的人确实不多,毕竟我们每个人的实际情况/追求向往/个人条件与能力等都是不同的,面临任何选择时,都可以有所区别,而不是人云亦云,失去自我,受他人影响,失去判断,不能很好分析自己和比较条件/环境等,做出的选择与决定,就可能对自己不是更有利,导致后来后悔。不妨再回过头来分析一下前面三个问题:1,药的问题面对阳的凶猛,周围人严肃的劲头/...

保持清醒,独立判断

写今天分享前,想问大家三个问题:

一是疫情期间阳了后,您囤过药/吃过药吗?

二是买东西或下馆子,您是与大家一样到“人多”的地方吗?

三是单位效益不好N个月没发工资,许多同事都纷纷离开找新出路了,您也准备离开吗?

实话讲,针对以上三个问题,恐怕只有少数人会有否定回答,毕竟“大家都这样了,我为什么不能也这样呢”,确实,少数服从多数,大家的眼睛才是雪亮的,从众心理在许多时候引导和影响着我们的判断与选择,真正保持清楚/能够进行独立判断的人确实不多,毕竟我们每个人的实际情况/追求向往/个人条件与能力等都是不同的,面临任何选择时,都可以有所区别,而不是人云亦云,失去自我,受他人影响,失去判断,不能很好分析自己和比较条件/环境等,做出的选择与决定,就可能对自己不是更有利,导致后来后悔。

不妨再回过头来分析一下前面三个问题:

1,药的问题

面对“阳”的凶猛,周围人严肃的劲头/各媒体报道/各专家建议/每天增加例数/一些典型例子等,买囤吃药的一定是绝大多数,然而,买啥囤啥吃啥,有方向和目标吗,没有,还不是看别人怎么弄或者专家/媒体怎么讲。

然而,效果呢,怎么样,我看也不怎么样,该不好的还是不好,只是自我感觉没那么难受,该二阳三阳的还是要来的;买的囤的多了,没用完的,都不知道往哪丢,乱丢又污染环境,药店又不能回收,是不是花了冤枉钱,吃下去的还有三分毒。

然而,我和我的一家人,硬是没有跟风,绝没有买/囤与吃,就是挺与坚持,多喝水/多吃饭菜肉,强迫这样做,也不知道哪里不好或哪里好了,至少比较起来,比周围的人要轻松些,现在看来抵抗力还要强些,我想是那三分毒接触或吸收得少一些的原因吧。

在我国严控或暴发之前,国外就早就报道,看了一些华人的例子,就知道靠挺是可以的坚持过来的,更是由于药三分毒的原因,于是就相信了自己,就没有随大流。

2,到“人多”地方的问题

上街买东西/下馆子,甚至在学校食堂就餐,多数人都喜欢到“人多”的地方去消费,认为“人多的地方”,多半质量好/服务好,不然大家为什么去呢。

其实,天然的那样认为,是还有一些的假设条件的:一是大家都是理性的,二是商家是诚信的。然而,如果细细推敲或分析,这两个条件都难以成立。

消费的人多,不一定代表商品或服务就好,也不能说明大家都在理性消费,也有可能是商家宣传策略不错,比如消费多少送多少之类的,或者商家的地段好,或者消费者本来就是商家邀请来的,房地产公司开盘时不就这样干吗,那其他商家凭什么就不能这样做呢?现在的网店评价还有不少水军也,怎么能全部相信呢?

商品或服务到底好不好,适不适合自己,不要看别人什么看法或态度,要自己去看去感觉,从商品的质地/生产过程/质量把控/相关资质证书/服务承诺与保证/性价比等去了解,更要货比三家,还要密切比较自己的需求与支付能力,适合自己的才是满意的,适合别人不一定满足自己。

只有这样客观理性的去判断,才能找到更适合自己的。包括工作或另一半,也是这个道理,别人的做法或建议,仅供参考,不能完全左右自己,最终的决定或选择还是自己做出,毕竟一旦决定,就没有后悔药,自己就会品尝其中的酸甜苦辣,建议者或他人是无法替你品尝和感受的。

3,“离职”的问题

单位N个月没发工资了,而且效益不好,许多同事都纷纷离职找新出路了。

面对这种形势,能够坐而不乱/不慌不忙/冷静如雪,这是假的,但可以不冲动,不跟风,这是为什么呢?

因为每个人的情况不同,人家离开或出去,可能有其他较好的出路,不管是创业还是找新工作,多半是有方向的,甚至是已经找好了才离开的,而且他们能够找到更好的。

而自己呢?能有那些条件或保证结果吗?如果贸然出去,没有着落一直飘着怎么办?每天要开销那么多,入不敷出,多一条就紧张一天,压力就增大一天。

是不是骑驴找马等方向或出路基本确定后再离开,前后能够顺利衔接,收入/社保/经历/作息规律等都可以大同小异,是不是更开心一些;或者干脆不离开,与其他在职的同事继续坚持坚守,万一公司有起色了呢,毕竟领导们也在不断努力啊,关键是如果不离开,工资总是有的,现在虽然欠着,但一定会发的嘛,总不至于“吃库存”啊。

 

由工作想生活畅人生,那些随大流/人云亦云的,是不太可能有多大收获或成功的,毕竟规律或趋势在那里摆着,您想啊,大家都这样做,如果能够成功的话,岂不是大家多数人都成功了,这违背了20/80原则啊。

有不错业绩或成功的人,往往都具备任何情况下保持清醒冷静的头脑,拥有独立分析与判断的定力,能够从事物的深层去分析和挖掘本质,然后细致比较自己的优劣,再做出决定,即使是没人光顾甚至全部反对,也会毅然坚守坚持。

我想,正因为少数人走的路不同,所以,成功的概率才更大!

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“日常管理会议”解析训练案例

李继超
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日常管理会议解析训练案例基本背景:基于常规的日常经营会议,运用通岗通行技术,解析组织经营问题,给出建议思路。训练目的:1、训练对经营、管理、操作模块的理解和运用;2、感受格属对组织命格的影响;3、熟悉一般性企业的常规操作与破(X)局方法。备注:该领域为为常规人力资源管理训练,属于管理与人才模式驱动二阶领域。期望通过案例分享,使大家逐渐接触新的领域。同时,该过程也是人力资源从业者进阶的必要过程。期待大家能够有所收获,请酌情阅读,陌生、晦涩之处,还请担待。一、产出异常1、大客户订单缩水:企业应/需正视并承认,大客户订单缩水是一种必然趋势,并会持续加剧。2、交付成本与质量:交付成本与产品质量的博弈已正式开始,企业已经本能的选择的成本,并通过工艺手段,在探索质量的标准下限。利:若能借此,正式拉开管理内控改进的序幕,将对未来企业的生存,起到至关重要的作用。弊:产品质...

“日常管理会议”解析训练案例

 

基本背景:基于常规的日常“经营会议”,运用通岗通行技术,解析组织经营问题,给出建议思路。

训练目的:

1、训练对“经营、管理、操作”模块的理解和运用;

2、感受格属对组织命格的影响;

3、熟悉一般性企业的常规操作与破(X)局方法。

备注:该领域为为常规人力资源管理训练,属于“管理与人才模式驱动”二阶领域。期望通过案例分享,使大家逐渐接触新的领域。同时,该过程也是人力资源从业者进阶的必要过程。期待大家能够有所收获,请酌情阅读,陌生、晦涩之处,还请担待。

 

一、产出异常

1、大客户订单缩水:企业应/需正视并承认,“大客户订单缩水”是一种必然趋势,并会持续加剧。

2、交付成本与质量:交付成本与产品质量的博弈已正式开始,企业已经本能的选择的成本,并通过工艺手段,在探索质量的标准下限。

利:若能借此,正式拉开管理内控改进的序幕,将对未来企业的生存,起到至关重要的作用。

弊:产品质量的压力将会持续升高,并同步刺激、并给与客户减少订单更为适当的理由。

【技术提示】:

塑粒产品的生产过程,属于流程性工业,非常依赖设备。且设备多为自动化程度很高,封闭式。

塑粒含⽔率是塑粒产品的重要质量指标。单靠质量部对成品的质量检测倒推标准参数,是很难得出正确结论的。

这一过程中,需要生产部、技术部以及设备供应商的参与。

【工艺提示】:

在原定、设定的设备载量(单批出量)范畴内,试着增加投量、加长烘制时间,从而提高设备容积饱满度。

在设备说明书中、额定最大产出负载下,进行温值调控。这种办法是很难行得通的,即便成功,也会伴随着质量的不稳定。

 

二、能耗异常

【核心问题】:开机成本高

流程性工业、工艺,在能耗方面,有着一个共性,且致命的问题:开机成本-订单量。

目前企业已经进入到了“开机成本-订单量”的效益边界点。临界点信号,也预示着:如果企业不能在原设备生产功能下保障产出,交付成本将陆续、持续增高。(包括能耗)

【管理改进提示】:

(1)、重新仔细研究设备的功能,提高设备利用率。

(2)、改变之前的“土豪”思维,放下对设备产品说明书的执念,与设备供应商一道,充分研讨不同订单要求与当前设备功能的适配和改进。

(3)、改变原有以客户一级需求订单制定生产计划的思路和模式,将同属订单按照加工功能(物理切割、打磨、温度、湿度、膜化)进行生产内部计划分类,提高产能和产值。

(4)、重新计算生产盈利平衡点,绘制产能与利润边际曲线。并依据测算结果,按照订单阶梯量,制定必要的产品阶梯定价。

 

三、人工成本

当前企业已经采取“变更生产模式”的策略。

以提高灵活用工、派遣工等方式,完成了对未来订单波动的“第一人工成本”控制。并已拟定为长期策略。

【风险提示】:

非正式工模式的取代,虽然可以抵御经营逆境期带来的“第一人工成本”。但其风险也同样严峻:

1、避免惯性成本控制:不要因惯性,继续展开对生产关键岗位(独岗单编类)的施压。

2、(隐藏)管理成本的增加:非正式工模式+质量下限探索+工艺调试,被称为流程性工业的典型“死亡模式”。

其可怕之处,并不会体现在显性管理成本的增加上,而是以“管理层光晕+群体矛盾”的形式出现。从而导致企业,在完成交付主力岗位替代后,又必然遇到管理团队大量流失的滑坡。最终导致组织的交付属性瘫痪。

 

四、仓储物流

“质量下限探索”,必然会导致仓储(不良品库存)物流(退货)成本的增加。

 

五、显性管理成本

经济与企业逆行期时,大多数企业会本能做出以下增加成本,但意义不大的管理动作。

1、增加管理层培训,或引入第三方咨询;

2、因全司聚焦考勤管理,而带来的职能人员流失、加班费增长,以及管理工具的升级(打卡机、OA系统、审批流程等);

3、经营层和高管的难以评估的考察学习、交际应酬费用等。

 

六、安全管理

安全管理将会是一个非常的隐患。经济与企业逆行期时,管理者本能的会将安全意识降低。且该现象,会使连锁性的。不仅是内部会传染,外部(原材料供应商、设备供应商、物流供应商、仓储管理等)都会全面进入安全耦合状态。

经验表明,有相当部分制造业,是在经营压力和安全隐患爆发的共同作用下无力支撑的。

对待安全,一定要重视。

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员工管理出问题先找HR是对的吗

夏国玮
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HR是背锅侠。这一说法,我们时常听到,也似乎成为了HR行业中的默认共识。每当企业内部员工管理出现问题,无论是员工的绩效不佳、团队合作出现裂痕,还是其他种种,最终的责任往往都会落到HR的头上。为何?简单的逻辑是:员工管理出问题,便是人的问题,而人的管理,自然归HR管。因此,HR便顺理成章地成了那个背锅侠。但这样的逻辑,真的站得住脚吗?我们要知道,在企业中,HR的职责繁多,包括招聘、培训、员工关系管理等。然而,尽管HR负责这些与员工相关的事务,他们对于员工的管理并不拥有全部权限。举个简单的例子,对于员工的晋升、激励,这些决策权往往掌握在员工的直接上级或者高层管理者手中。HR提供的只是建议、数据支持,真正的决策,并不由他们来做。再思考深入一些,当员工出现问题时,我们是否应该首先考虑到他的直接管理者?毕竟,他们与员工日常的互动最多,对员工的情况了解也最深入。如果每次问题都归...
HR是“背锅侠”
这一说法,我们时常听到,也似乎成为了HR行业中的默认共识。
每当企业内部员工管理出现问题,无论是员工的绩效不佳、团队合作出现裂痕,还是其他种种,最终的责任往往都会落到HR的头上。
为何?
简单的逻辑是:员工管理出问题,便是“人”的问题,而“人”的管理,自然归HR管。
因此,HR便顺理成章地成了那个“背锅侠”。
但这样的逻辑,真的站得住脚吗?
我们要知道,在企业中,HR的职责繁多,包括招聘、培训、员工关系管理等。
然而,尽管HR负责这些与员工相关的事务,他们对于员工的管理并不拥有全部权限。
举个简单的例子,对于员工的晋升、激励,这些决策权往往掌握在员工的直接上级或者高层管理者手中。HR提供的只是建议、数据支持,真正的决策,并不由他们来做。
再思考深入一些,当员工出现问题时,我们是否应该首先考虑到他的直接管理者?
毕竟,他们与员工日常的互动最多,对员工的情况了解也最深入。
如果每次问题都归咎于HR,那么企业的管理者们是否就可以置身事外,高枕无忧?
此外,将责任完全归咎于HR,然后频繁地更换HR,是否真的有助于问题的解决?
答案显然是不。
这样做,只是治标不治本。
真正的问题,可能依然隐藏在深处,等待下一次的爆发。
那么,为何管理者们还如此乐此不疲地将责任推给HR?
原因可能很简单:这样做,可以短暂地掩盖他们自身的管理不足,避免面对那些更为棘手的问题。
长期来看,这样的做法对于企业绝对是弊大于利。
同时,企业中的其他管理者们也需要反思。
员工管理,不是HR一个部门的事,而是每一位管理者都应尽的职责。
只有当大家都能够正视问题,共同寻找解决方案,企业才能真正实现健康、持续的发展。
简单地将责任归咎于HR并频繁更换他们,绝非解决问题的明智之举。
我们需要更为全面、深入地思考问题,加强各部门之间的合作与沟通,共同为企业创造更好的未来。
只有这样,我们才能真正地释放HR的潜力,让他们成为推动企业前行的强大动力。
 

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职场学艺4提升新人身份参与工作项目可能性

阿东1976刘世东
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职场学艺4如何提升以新人身份参与工作,上手项目的可能性前情回顾:职场场学艺3《如何才能更好的观摩学习他人的知识和技能》一文中,我说过:在今天的内卷时代,如果我们只是被动的成长就会显得慢而跟不上时代。而面对无法改变的环境,为了更好的生存,我们也不得不被迫卷入其中,因此,成长提速被提上了课程。而在职场,快速的从他人身上去学习吸收,就是我们的一个提能点。为此从六个方面介绍了如何才能更好的从他人身上主动的去吸收知识和技能。今天,我们将继续就职场场学艺1《职场人一定要提升自己的职业介入能力》文中提到的最后一个学习方法:以主动帮忙,去参与到实践中现学现卖的学习进行分享。本文内容:在职场要想以新人上手一项工作,以期得到锻炼和快速成长。其实并没有那么容易。我们要知道,在职场其实有不少同级前辈都是不愿意教新人或者带新人的。因为你会耽误他的时间,会拖累他的进度。所以,往往...

职场学艺4——如何提升以新人身份参与工作,上手项目的可能性

 

前情回顾:

职场场学艺3《如何才能更好的观摩学习他人的知识和技能》一文中,我说过:

在今天的内卷时代,如果我们只是被动的成长就会显得慢而跟不上时代。

而面对无法改变的环境,为了更好的生存,我们也不得不被迫卷入其中,因此,成长提速被提上了课程。而在职场,快速的从他人身上去学习吸收,就是我们的一个提能点。

为此从六个方面介绍了如何才能更好的从他人身上主动的去吸收知识和技能。

 

今天,我们将继续就职场场学艺1职场人一定要提升自己的职业介入能力文中提到的最后一个学习方法:以主动帮忙,去参与到实践中现学现卖的学习进行分享。

 

本文内容:

在职场要想以新人上手一项工作,以期得到锻炼和快速成长。其实并没有那么容易。

我们要知道,在职场其实有不少同级前辈都是不愿意教新人或者带新人的。因为你会耽误他的时间,会拖累他的进度。

所以,往往愿意带新人的都是团队负责人。因为他希望自己的团队快速强大。

但团队负责人带新人的量毕竟是有限的。因此,跟随前辈老员工的脚步才是常态。

 

那么,如何让前辈可以放手让你这个新人小白可以去试手,可以快速的成长为老手呢

 

其实涉及两个方面:

一个是你需要告诉他你想要获得什么成长。

只有一个明白人,才知道自己需要关注什么,也只有别人能明白,才知道要给你提供些什么。他才能去盯着什么。

再就是你要让他相信在这些工作内容上,你可以。

一个说得再好听的人,如果只是落不了地的纸上谈兵,都是枉然。所以,如何让他相信你上手就就算是慢一点,但确实是能完成。

就如在昨天“下属不能按质按时按量的完成任务是该的责任?”话题中讨论中,我在《延误工期,看似员工问题,实则是领导问题》一文中说的一样:

作为工作项目的主持者,他一定要知道项目工作完成需要匹配的知识和技能要求,一定要清楚谁有这个能力来匹配执行这个项目。

 

而对于带你上路职场的前辈也是一样的。他作为一个项目工作的主导者,必须要保证工作任务的完成。

因此,要想让你上手,他首先得保证本项工作是能完成的。就算让你这个新来上手做,可能有点小瑕疵,他也是可以弥补的,至少保证工作项目能完成。这是前提。

因此,你必须要给他信心,让他相信项目工作内容的可控。

 

因此,作为一个渴望学习的新人,我们一定要关注几点:

1、了解工作项目的背景情况

就如找工作,要想提升成功率,我们需要认真的了解分析自己需要应聘的公司情况与岗位工作是到底是什么状况一样。

你一个新人小白要上手,如果你啥都不知道。你去那不是捣乱吗?

所以,在向他人表达自己的意愿之前,首先要了解项目的背景和当前的工作进度。了解项目的目标、任务分配、工作流程等基本信息,有助于你更好地理解项目,并针对性地提出自己的想法。

 

2、针对你要上手的内容,展示个人优势。

当你了解项目背景后,要找出自己在该项目中的优势,如学习能力强、适应能力强、沟通能力好等。同时,你也可以列出自己在相关领域的知识和技能方面的优势。这些优势可以帮助你更快地适应工作,更好地完成项目任务。

 

3、表达你参与工作项目的动机

解释为什么想要参与这个上手这个工作项目的原因也很重要。

如果你真的对这个项目有热情,有感觉。以此增加他们对你个人学习意图的认知和了解,这样会增加他们对你的信任度。

此外,他们也能更好的掌握你的工作步骤和动作。因此,在你可能出错的时候,他们可以更好的提供协助和支持。

 

4、说清楚你上手要如何做。

如果你想参与前辈老手才能做的工作,你一定要说出一个具体的落地方案。说明你将如何完成这项工作。这个方案应该包括你的工作计划、时间表、预期成果等详细信息。同时,这个方案也应该体现出你的个人优势和能力,以证明你适合参与这项工作。

当你提出自己的想法后,需要寻求他人的反馈和共识。你可以向团队成员询问他们的意见和建议,了解他们对你的方案的看法。如果他们有任何疑问或担忧,可以与团队成员进行详细的沟通和协商。

这样可以更好地了解他们的想法和需求,从而更好地调整自己的方案。

当然,如果团队成员对你的方案表示疑虑或反对,确实有必要时(这需要衡量),你也可以向上级寻求支持。向上级说明你的想法和方案,以及你为什么认为自己适合参与这项工作。如果上级支持你的想法,那么他们可以为你提供更多的资源和支持,帮助你更好地完成这项工作。

 

5、加强自己的学习意愿和意志

在职场的路上,不是每个期愿都能获得别人的支持的。所以要对自己的愿望抱有正确的得失观念。

可以参与是你的幸运,不能参与,你也可以旁观。而无论你是否成功参与这个工作项目,学习和提高自己才是至关重要的。一次不成,下次你更成熟了,再来就是了。

而如果能参与,那么在参与的过程中,就更要积极投入并体会实施的过程经验和知识技能,这将有助于你更好地适应工作,提高能力。

总之,无论参与与否,都需要不断的反思自己的表现和不足,并对应改进和提高。这既是人际也是工作需要。

 

小结:

说服别人同意自己参与老手熟手才能做的工作需要充分的准备和有理有据的陈述。通过了解项目背景、展示个人优势、表达工作动机、给出具体方案、寻求反馈和共识、获得上级支持以及积极学习和提高自己的能力等方法,可以更好地参与到项目中并更快地熟悉工作。

在项目的执行过程中,要时刻保持积极的心态和团队精神,不断学习、反思和改进自己,为自己的职业发展打下坚实的基础。

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员工消极怠工,公司可以直接开除吗?

他乡沈冬青
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员工消极怠工,公司可以直接开除吗?在实际工作当中,经常听大家说过消极怠工这个词语。到底什么状态或者行为就属于消极怠工呢?如果你在公司里面,出现了消极怠工的情形,被公司直接开除,合法吗?我们HR应该从哪些细节去核定员工的消极怠工的行为呢?正常情况下,员工对消极怠工的行为可能是不认可的,我们应该抓哪些细节?今天和大家分享这方面的案例,希望给大家的工作有所警示!案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息,仅供大家参考!一审法院认为:关于劳动关系处理的争议,因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同而发生劳动争议,用人单位负举证责任。本案中甲公司以李某某消极怠工为由,解除与李某某的劳动合同。甲公司提交的考勤记录显示李某某自2021年4月确实存在上班时间未准时考勤的事实。甲公司提交工作记录,显示自2021年5月以来给李某某发送工作邮件,李某某确未回复。在劳...

员工消极怠工,公司可以直接开除吗?

 

在实际工作当中,经常听大家说过消极怠工这个词语。到底什么状态或者行为就属于消极怠工呢?如果你在公司里面,出现了消极怠工的情形,被公司直接开除,合法吗?我们HR应该从哪些细节去核定员工的消极怠工的行为呢?正常情况下,员工对消极怠工的行为可能是不认可的,我们应该抓哪些细节?

 

今天和大家分享这方面的案例,希望给大家的工作有所警示!案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息,仅供大家参考!

 

一审法院认为:关于劳动关系处理的争议,因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同而发生劳动争议,用人单位负举证责任。

 

本案中甲公司以李某某“消极怠工”为由,解除与李某某的劳动合同。甲公司提交的考勤记录显示李某某自2021年4月确实存在上班时间未准时考勤的事实。

 

甲公司提交工作记录,显示自2021年5月以来给李某某发送工作邮件,李某某确未回复。在劳动合同履行过程中,用人单位与劳动者存在管理与被管理的关系,李某某理应服从甲公司的正常管理。甲公司以邮件形式安排李某某工作并无不当。

 

李某某认为以邮件形式向其布置工作系领导有意为之,所以不予回复,采取了置之不理的方式,故甲公司主张李某某不回复工作邮件的行为系消极怠工并无不妥。

 

甲公司依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条第(二)项规定,与李某某解除劳动合同,并无不当。现李某某要求甲公司支付违法解除劳动合同补偿金的请求,法院不予支持。

李某某不服一审判决,向二审法院提起上诉。

 

二审法院认为,依法订立的劳动合同具有约束力,用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。

 

甲公司提交的考勤记录显示李某某自2021年4月在上班时间未准时考勤,李某某亦承认其未按照员工手册中规定的时间进行打卡。李某某虽主张甲公司实际执行的考勤制度与员工手册规定不一致,但未能就此进行充分举证,二审法院对此不予采信。

 

甲公司以邮件形式安排李某某工作,李某某认为此种通知方式不合理,并提交了上文所述的证据3、4予以证明。但证据3、4不足以证明邮件通知非甲公司的常规工作安排方式,其证明目的不能实现,二审法院对此不予采纳。

 

甲公司作为用人单位有权自行决定对员工的工作安排方式,其公司通过邮件安排工作,并无不妥,李某某的抗辩理由不能成立。李某某认为以邮件形式向其布置工作系领导有意为之,所以不予回复,属于无正当理由拒绝甲公司的工作安排。

 

甲公司主张李某某上述行为系消极怠工并无不妥,其公司根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条第(二)项规定及公司规章制度解除与李某某的劳动合同,不违反法律规定。李某某主张甲公司向其支付解除劳动合同经济补偿金,于法无据,二审法院不予支持。

 

二审法院判决结果如下,驳回上诉,维持原判。

 

通过本期案例,我们可以知晓,如果你真的存在消极怠工的情形,被公司辞退,企业的做法就是合法行为。作为HR来讲,我们应该注意如下几个细节:

 

1、HR要认定员工手册是否规范?如果你公司的员工手册不是很规范的,没有经过合法程序制定的,公司直接开除,可能变成违法行为。

 

2、HR要关注员工手册中关于消极怠工的解释与规定。因为消极怠工的理解会有不同版本,会有不同的解释,仲裁员有仲裁员的理解,法官有法官的见解,如果我们员工手册没有将消极怠工的情形作出合理规定的时候,遇到争议,可能大家就会扯皮。

 

本期案例仅供大家参考,如果大家有不同意见的,敬请大家在评论区留言点评互动!如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的,你可以点赞并收藏!

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认真生活,快乐工作

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。【人生态度:很多HR,尤其是女性HR都在问一个问题如何平衡工作和生活?曾经我也有过这方面的困惑,很幸运,我先在职场上遇到了H姐,她告诉我工作认认真真的,生活也应该井井有条,接下来我遇到了很优秀的M姐,她给到了不搞平衡,要学会如水般在工作和生活之间自如切换的智慧建议,十年后的今天,我领悟到了对于工生活、工作抱持认真生活、快乐工作的态度会让我的人生更加地丰盈。人在职场,我们应该如何对待生活和工作?】【摘要:本文通过案例分享了H姐、M姐和我对于人在职场,应该如何对待工作和生活不同的思考和实践。】又到周五了,每到周五,我都想跟大家分享点不一样的内容,今天我就跟大家分享一下关于女性HR普遍关注的一个问题人在职场,应该如何对待工作和生活H姐、M姐和我三位不同的职场女性是如何不同地思考和实践的。(一)有幸...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

     【人生态度:很多HR,尤其是女性HR都在问一个问题——“如何平衡工作和生活”?曾经我也有过这方面的困惑,很幸运,我先在职场上遇到了H姐,她告诉我“工作认认真真的,生活也应该井井有条”,接下来我遇到了很优秀的M姐,她给到了“不搞平衡,要学会如水般在工作和生活之间自如切换”的智慧建议,十年后的今天,我领悟到了对于工生活、工作抱持“认真生活、快乐工作”的态度会让我的人生更加地丰盈。

        人在职场,我们应该如何对待生活和工作?】

      【摘要:本文通过案例分享了H姐、M姐和我对于“人在职场,应该如何对待工作和生活”不同的思考和实践。】

         又到周五了,每到周五,我都想跟大家分享点不一样的内容,今天我就跟大家分享一下关于女性HR普遍关注的一个问题“人在职场,应该如何对待工作和生活”——H姐、M姐和我三位不同的职场女性是如何不同地思考和实践的。

        (一)有幸遇到H姐:

        在遇到H姐之前,我是一个以工作为核心的“工作狂”,那时候的我会把绝大多数的时间用于工作,对于如何生活这件事思考的非常少,直到我幸运地遇到了H姐。

       H姐是我在天津工作时的好同事外加好室友。

       彼时我已经身怀六甲,行政部通知——为了改善我的住宿条件,让我由三室一厅的普通住宅宿舍搬到两室一厅的公寓房,同住的是马上从南方总部派到天津工作的核算部总经理H姐。

       H姐还没到天津的时候,我就听过她的传说,她学历不高,中专毕业,但是深得老板信任,这在唯学历论的老板的一众名校毕业的“重臣”中已成另类,足见老板对她的重视。

       起初我还很担心我能否跟作为老板的“重臣”的H姐相处融洽,毕竟我心直口快、家务方面也不擅长——确切的说是能凑合就凑合,能否愉快的成为邻居,我还真有点担心呢。

       想象很危险、现实很温暖,当我跟H姐一起入住的时候,H姐就把主卧让给了我,还说建议我月份大之后,我妈妈来照顾我,这样住的也方便。

       接受了H姐的好意,我住在了主卧。每天H姐工作都很忙,经常加班,我就会自己下班先回公寓,下了班就累的不想动。

       H姐回来,不管多晚,都会把地拖一遍,自己当天的衣服洗一遍。

       我:“姐,都这么累了,干嘛这么辛苦,自己拖地、还自己洗衣服。”

       H姐:“习惯了,工作认认真真的,生活也应该井井有条。”

        我:“我不行,现在我下了班回公寓就想躺着休息。”

       H姐:“哎呀,你现在是特殊时期,公司工作量已经够大的了,回来不休息还怎样?这些拖地什么的我来做,你想做什么我帮你,你不要动手。”

        我:“这怎么行?”

       H姐:“这怎么不行?有缘住在一起,就相互照顾。你家人不在身边,我更要照顾好你。”

       Tips1:分开多年,至今我还记得H姐跟我说的那句话:“工作认认真真的,生活也应该井井有条。”这句话,让在生活中得过且过的我慢慢改变了对生活的态度。

        (二)有缘遇到M姐:

         十一年前我遇到了M姐,她是我们公司当时唯一的女性合伙人,清华本科、美国名校硕士,世界知名投行工作经历,投资成功案例也是一个接着一个。

         当时我在公司跟她汇报工作,偶然得知M姐不仅事业成功,而且家庭非常幸福,孩子还很优秀,于是在一次聚会的时候,我跟M姐虚心请教她的成功经验——如何在工作、生活之间取得平衡?

       M姐给我的答复让我很惊讶,多年后的今天,我至今记得,她笑盈盈地跟我说:“我从来不在工作和生活之间搞平衡。”

        我:“那您是如何处理工作和生活之间的关系呢?”

        M姐:“现在我是可以很自如的在工作和生活之间如水一般切换的。”

        我:“这个如水般切换是什么意思呢?您能展开来给我讲讲吗?”

        M姐:“很简单,在工作场合就专业表现,工作中的不良情绪绝对不会带回家,家里的问题也不会影响我在工作中的表现——我在公司就是职场身份,回到家,我不再是什么公司的合伙人,而是从进门开始,我就转换成妻子、母亲、女儿,在家里我也从来不谈公司中的任何事。”

         我:“我得多少年才能做到您的这种如水般自由切换?我现在还停留如果在公司遇到事生气,回到家之后,还会气很久的状态。”

        M姐:“我得批评你,不管遇到什么事情,都不要生气——生气伤身,身体是第一位的。

       至于多久你能做到,我能到今天的阶段也不是一蹴而就的,这个还是要你自己慢慢领悟。每个人都有不同的方法,我也不是标准答案,工作和生活之间的关系如何处理——你要去找寻适合自己的方法与答案。”

        我:“好的,谢谢您,我慢慢领悟慢慢找。”

        Tips2:直到今天,我自认自己还没有达到M姐的那种如水般自由切换的状态,我还是会继续摸索、慢慢实践,感恩M姐的经验分享。

        (三)适合自己的答案:

        时至今日,如何对待工作和生活,我已经找到了适合自己的答案——认真生活、快乐工作,我想分享给大家。

         为什么要认真生活呢?

         对于第一次生而为人的我来说,生活就像一个大课堂,在这个课堂里我会遇到形形色色的师长,但是TA们不会给我布置作业、不会给我设定KPI、不会对我提出要求。。。。。。

        从这个意义上来说,我的生活只能是由我自己来负责——不认真行吗?稍微的不认真,这生活可能就会“荒腔走板”,甚至到最后都不知道是不是过得是自己想要的生活。

        至于我能从生活中学到什么?领悟什么?成长多少?——更是要认真以对,认真和不认真的结果是天差地别。

         那有的伙伴可能会问了,工作为什么用快乐以对呢? 

         工作中已经有那么多的制度、规则及原则,尤其是在职场竞争日趋白热化的今天,如果没有一个快乐的心态,竞争对手可能还没有如何如之何,我自己就很可能先被内心的压力给压崩溃了。

        我经常回想起一位职场前辈对我说过的话:“工作就是度假的开始。”现阶段的我当然还达不到他的这种状态,但是在工作中有一双善于发现快乐的眼睛,有能力在工作中让快乐常驻心间,会对自己在职场上的可持续发展起到正向的加持。       

        Tips3:我把生活当做人生游戏中的很重要副本去提升我的人际关系、财务管理、投资管理、知识管理等多方面的能力,让我逐渐体会到生活也可以带来成长。

        Tips4:工作中如果太过严肃认真,很容易钻牛角尖,如果抱有一个快乐心态,转弯遇到的可能不是南墙,很可能是正确的解决方案。

        Tips5:以上H姐、M姐和我对待工作和生活的不同态度仅供大家参考,大家可以根据自己的情况寻找适合自己的对待工作和生活的态度,祝大家一切顺利。

 

 

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