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《绩查效数》节选3：绩效管理的本质与基本特征（1）

第三节 绩效管理的本质与基本特征（1）

一、绩效管理的评价价值与验知性

1、评价（总结）系统

绩效管理的本质是：评价（总结）系统。

纵观绩效的中西历史，可以总结出以下几点：

A、总结（统计功过），是组织和个体成长的重要、必要技能，是人类进步的关键；

B、因果，是天道善恶的法则。总结（统计功过），是治善、制恶的基础；

C、绩效管理，是以人治（制）人的过程，工、知、技、能、识，知、言、行、器、意，销、产、研、辅、决，管理范畴和对象的结构化，决定了总结（统计功过）方法的结构化，脉络关联、结构层叠、重点突出。绩效管理是一套系统，评价的系统，系统的评价。

D、中式在人，西式在物；中式在德，西式在效；中式在因，西式在果；中式弱力而绵长，西式强势而难久。绩效管理是灵便的，是随势而为的，是有本质文化差别的。因果先知后验，得失先证后知。无论哪一种，无论知与证，均是系统的评价过程，人、事差异而已。

由此可知，评价为首步，亦是最关键的一步，评价维度、系统很大程度上决定了最终的结果与得失。治善得正，制恶得怨，人治聚气，法制聚力，治上主君清明，制下民强国富。

2、验知性

从长远价值来讲，绩效管理的“验知性”，要远比评价（总结）系统性要重要的多。因管理者的境界不同，通常会有两种管理思维：先知后验求真、先证后知避错。

前者属于因果之道，后者属于证举之道。管理，可以是系统性的求真过程，也可以是科学性的避错建模过程。

西方绩效更偏向于后者，我们从西方舶来绩效，目前亦倾向于后者。只不过，西方清晰的知晓、认可自己的验错建模。而我们目前尚处于消化阶段，多以验错之法求真，药不对症，本末倒置，生出了许多曲折。

验知性的首要意义便是：对人，以验真成就成长；对事，以验错修正建模。

二、当前绩效管理场景需要注意的基本认知与特征

1、绩效管理是闭环管理

当前绩效管理的实情，多是以绩效事务基础管理为主，例如：模仿制定绩效制度、未经培训发布执行、依赖部室收集指标、督促上交绩效表单、例行公事绩效面谈、绩效结果粗暴的且仅应用于薪酬、反感员工绩效反馈等。

绩效管理是组织与个体目标、价值实现的方法论，闭环管理是有效管理的基础。做到上下闭环、内控闭环、程序闭环是非常必要的。

绩效管理不仅是闭环管理，更是循环管理。无论是在短期绩效中的指标因果，还是长期绩效中的目标因果，终点即起点。闭环是考核评价的要求，循环是价值实现的要求。

2、绩效管理≠考核管理

绩效管理的目的是帮助组织实现价值，考核管理的目的是完成有效评价及应用处理；绩效管理是上下统筹的管理，考核管理是制度流程的管理。绩效管理需要、依赖人的参与，是人解决人、人解决事的助力工具，不是器代替人的思维过程，更不是管理懒政的借口。

绩效管理的对象是组织和个体，考核管理的对象仅是成员、员工。绩效管理整体上以人为本，考核管理基本以功过得失为据。

绩效管理的目的是目标管理与达成，考核管理的目的是指标达成。两者是长远与当下、统筹与专顾、整体与个体之间的关系，缺一不可、相辅相成。

绩效管理分为内外双循环，考核管理（内循环）隶属于绩效管理的一部分。

3、考核管理≠考核统计

传统的考核管理主要包括：计划、辅导、评估、反馈、应用，五个步骤。考核统计仅是对指标的表单、数据，收集、处理部分。

考核管理与考核统计之所以会在实操中容易被混淆，是因为：许多绩效工作仅停留在了基础事务层面。因此，制度、流程、表单便成了工作的主体，甚至混淆了两者的区别，最终致使绩效工作流于形式、劳人伤财。

区分考核管理与考核统计，是走出绩效管理常见问题的第一步，改变认知，从基础做起。

4、绩效管理的双属性：激励与约束

绩效管理首先应具备的是激励性，其次是约束性。但在管理实践中，往往绩效表现出的多是约束性，甚至仅有约束性。

在这个问题上，这一类问题上，我们要首先注意的是：

A、不要试图讨论和纠结激励性的正确性，这没有任何价值；

B、不要试图以“无法完成激励性、条件不允许”为由，放弃激励价值。承认仅有约束性的绩效管理失真，但必要去做。也比自欺欺人，放弃激励性要强得多。只有如此，我们才有机会，有一天、有一刻，帮助企业回归正途。“我理解，甚至同意你的观点，但不认可这一观点。”无论是在经营场景，还是管理场景，保持正确的认知观，均是非常重要且必要的事情。

在绩效激励性和约束性这一领域，亦有系统化的方法论：

A、关键岗位（高层、决策层）、核心岗位（与司属同属的岗位）、创新型岗位更适合主激励性；

B、标准化程度高、流程性高、偏事系性、越基础的岗位，更适合主约束；

C、激励性与约束性是主次关系，不是唯一、对立关系；

D、“激励约束”与“长期短期”亦可组配策略：长期激励型、短期约束型、长期激励短期约束型、长期约束短期激励型等；

E、激励约束与得失可以不具备直接关联性：如，激励型岗位裁撤、约束性岗位加编等。我们可以同时选择对应的激励控制策略和约束拓列策略以作配合和补充。

知识拓列：

广义上讲，绩效管理约束性并非仅是当前绩效管理发展不成熟的表现，在《组织进化论》中，当组织达到发展或进阶阶段时，某类企业，群体和个体的效能开发已相当充分，绩效管理也将有可能进化或变更为约束管理阶段，届时法治与德治将迎来新的融合契机。

（本节三篇，现第一篇，未完待续。。。）

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日新月异的AI时代，更要注意工欲善其事，必先利其器。

在制定企业的规章制度时，人工智能工具如ChatGPT，可以发挥出重要的辅助作用。

使用ChatGPT的四点优势

作为一款由OpenAI开发的先进的人工智能模型，ChatGPT提供了一种新颖的交互方式，来帮助HR制定绩效管理制度。以下是四点主要的优势：

1、获取多样化的观点和建议：ChatGPT等AI模型，基于海量的数据进行训练，因此可以提供多元化、全面的视角和建议。这对于在制定制度时考虑各种可能的情况和挑战，尤其有用。

2、几乎零门槛，易于使用：使用ChatGPT不需要任何特别的技能或经验。只需要基于实际工作，不断提出问题，就可以得到清晰、详细的回答。

3、节省时间和资源：与传统的咨询服务相比，使用ChatGPT可以在较短的时间内得到反馈，而且成本更低。这使得即使是小型企业也可以得到专业的建议。

4、灵活性和可定制性：ChatGPT可以根据你的具体需求和问题提供定制的建议。无论是需要制定一个全新的绩效管理制度，还是对现有制度进行优化，ChatGPT都可以提供帮助。

本文将通过九大步骤，9段提示语，详细介绍如何利用ChatGPT，来完成一份详细而精准的绩效管理制度。

一、确定目标和范围

在开始制定绩效管理制度之前，明确目标和范围是非常重要的。

例如，你的主要目标是提高员工的工作效率和满意度，应用范围可能包括工作质量、沟通能力，以及团队合作等方面。

我们可以使用如下的prompt提示语：“假定你是资深的企业绩效管理专家，我正在为提高员工的工作效率和满意度制定绩效管理制度，我应该如何确定具体的目标和范围？请提供一些建议和参考。”

二、制定大纲

制定大纲可以帮助我们梳理思路，更好地组织绩效管理制度。大纲包括前言、绩效管理的目的和目标、关键评价指标（如工作质量、沟通能力、团队合作等）、绩效评价流程、绩效反馈和改进，以及总结等部分。

我们可以问：“我计划包括这些部分在我的绩效管理制度中，你能帮我制定一个详细的大纲吗？”

三、填充细节

有了大纲后，你需要详细填写每个部分。例如，我们可以向ChatGPT提出如何量化和评价员工工作质量的问题，获取具体的建议。

我们可以这样问：“我正在填写关于工作质量的部分，我应该如何量化和评价员工的工作质量？请给出具体的评价标准和方法。”

四、审查和润色

每完成一个部分后，我们可以向ChatGPT提出审查和润色的问题，获取具体的建议。

例如，你需要添加一些关于如何具体衡量工作质量的方式，如使用满意度调查、同事反馈、项目完成度等。

我们可以这样问：“我已经完成了工作质量的部分，你能帮我审查和润色这一部分吗？请提供具体的建议和改进措施。”

五、考虑公司的特殊性和个性化要求

为了让ChatGPT考虑到你公司的特殊性，你需要提供尽可能具体和详细的信息。ChatGPT没有预设的知识库或记忆（目前ChatGPT最新版，已经可以提供文档供学习），因此所有的输入需要在当前的会话中提供。

例如，如果公司在绩效考核中特别重视团队协作，我们可以这样问："我们的公司特别重视团队协作，在绩效考核中占有较大的比重。我应该如何在绩效管理制度中反映这一点？"

六、小范围的发布和试用

当整个绩效管理制度的草稿完成后，我们可以向ChatGPT询问是否有遗漏的部分，或者是否有改进的建议。

我们可以这样问：“我已经完成了绩效管理制度的制定，我应该如何发布和实施这个制度？有没有一些最佳实践可以分享？”

七、试用效果的评估

再好的制度，也只是理论上的，只有在实际运用中，才能发现真实的问题和不足。

根据ChatGPT和各级员工的反馈，我们可以继续进行细节的修订和打磨。

例如，我们可以将处理低绩效的策略和保持高绩效员工激励措施，加入到你的制度中。

我们可以这样问：“我们的绩效管理制度已经小范围试用了一段时间，我应该如何评估其效果？我需要收集哪些反馈，以便进行必要的调整？”

八、调整和改进

根据绩效管理制度的初稿，我们获得了周围领导和同事的反馈，接下来就是进一步完善。

我们可以向ChatGPT询问，如何处理大家的反馈。

我们可以这样问：“根据我收集到的反馈和数据，我认为我们的绩效管理制度需要进行一些改进。你有没有一些建议，可以帮助我更好地调整我们的制度？”

九、持续优化，保持更新

最后，当我们觉得绩效管理制度足够完善时，需要进行最后的审查和发布。我们可以向ChatGPT询问如何进行最后的审查和发布，获取具体的建议。

我们可以这样问：“我想确保我们的绩效管理制度可以持续改进和发展，我应该如何做？”

总的来说，ChatGPT是一款强大的AI工具，可以帮助我们在制定绩效管理制度时节省时间，提高效率，保持逻辑清晰，提供全面和详尽的信息。

通过以上9个步骤，我们可以有效地利用ChatGPT，完成一份详细而精准的绩效管理制度。

人工智能助力人力资源，欢迎大家不断尝试和探讨。

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    本篇文章接上篇系列文章《员工岗位生命周期系列1-适应期管理》，也就是员工在进入企业到工作满一年的阶段属于适应期，在新员工适应期阶段，企业需要想法设法帮助新员工尽快融入企业工作氛围中去，适应所在岗位的工作量和工作节奏。当新员工工作满一年后，其进入了新的阶段，即过渡期阶段。

    这一阶段的员工，有四个特点：一是能够独立工作，慢慢做出自己的工作成绩，二是对企业有一定的认同感和归属感，三是急于做出工作成绩被公司认可，四是工作能力和职业素养显现出来。针对过渡期的员工，需要结合这四个特点做好以下六点工作：

    一、跟员工谈心交流，了解其真实想法。

    过渡期员工也来公司满一年了，之前试用期、转正期都有过谈心交流，而工作满一年后的谈心交流，重点在于了解员工在企业的工作感受和真实想法，包括在工作上有什么好的建议、对自己在企业的职业规划有什么想法、想往哪方面发展、企业还存在哪些问题、工作中企业制度和流程有什么需要改进的地方等。当员工把自己真实想法说出来后，HR需要详细记录下来，并整理成汇报材料，向上级做一个汇报，并存入个人档案中，为日后人员晋升提供档案数据支持。同时，针对员工提出的相关问题，HR需要给出相关的解决方案，好的建议达到可执行性可以上报上级后执行，员工对自己的职业生涯规划有自己想法可以为员工做职业生涯规划，员工有想销售方面发展可以提供转岗的机会，企业存在的问题上报上级后进行解决，企业制度和流程的问题可以进行优化改进。

    二、与员工达成信任默契。

    工作满一年的员工，企业需要打破对其不信任和猜忌，与员工达成信任默契至关重要。为了与员工达成信任默契，企业需要做好以下两个方面的工作：一是与员工签署保密协议、竞业限制协议、培训协议等相关契约性协议，二是通过培训、教育宣导等方式灌输工作纪律和职业禁忌。保密协议是新员工办理入职手续的时候，就需要签的，目的是对新员工在工作上接触到企业相关机密，履行保密义务和责任。竞业限制协议是针对企业核心人才流失签署的行业就业限制协议，只针对企业核心人才，一般性岗位不需要签。培训协议是对企业培养人才，与员工约定工作服务期的协议，目的是企业培养出来的人才能长期为企业服务，尤其是企业花费财力让员工去深造，是要与员工约定工作服务期，在服务期内，员工是不能主动提出离职的，如果违反则需要承担违约责任。在日常培训和教育宣导中，企业需要向员工灌输工作纪律，强调哪些是不能做，也就是把企业的底线亮出来，让员工知道不能触碰，这是红线。当企业与员工达成了上述信任默契，那么企业就要对员工予以信任，避免因为猜忌和不信任导致双方合作出现摩擦。信任是双向的，企业对员工信任，员工也要用实际行动回馈企业的信任。

    三、对慢热型员工要给予足够的耐心。

    在企业中，会有一种员工是慢热型的，这种员工不同于其他员工，进入角色和工作状态那么快，这时候，企业需要给予足够的耐心。因为一旦慢热型员工进入工作状态和角色，往往做事比较稳重，能够放心把重要的工作交给他去做。而且，慢热型员工相对来说，比较稳定，对企业的忠诚度比较高。对于慢热型员工，企业需要给予一定的时间，让其熟悉工作岗位，教其一定的工作技巧和方法，帮助其提升工作能力和工作熟练度。在安排工作的时候，按循序渐进的原则，先安排部分工作，当其工作熟练度慢慢提高后，再慢慢安排更多的工作让其做，这样一来，可以让其有一个适应的过程。

    四、对员工积极引导并逐级放权。

    既然员工在岗位上工作，企业赋予了其岗位职责，也有赋予其岗位职权，这是双向的。做事的人没有权力如何把事情做好，既要员工担责任，又不敢放权给员工，这是自相矛盾。所以，员工进入工作岗位，需要根据其工作能力和职业素养，以及岗位职责予以逐级放权。比如助理岗有助理岗的职权，当员工晋升到主管岗位，那就需要赋予其主管岗的职权，这是在什么岗位就有什么职权。在员工履职和行使职权的时候，要引导员工用到正道上，不能以权谋私，也不能滥用职权。最重要的是，让员工熟悉企业的管理运作模式，适应企业的工作风格和团队合作模式。

    五、有突出工作成绩要给予及时激励。

    工作满一年的工作，是急于做出工作成绩被公司认可，所以，当员工有突出工作成绩的时候，企业需要给予肯定，及时给予适当的激励。这种激励需要根据企业的奖罚制度进行奖励，对于达到晋升条件的员工，通过考核合格后，可以予以晋升，对于达到加薪条件的，可以走加薪流程。不管是晋升也好，还是加薪也好，目的就是为了激励员工，更好去工作，充分展现自己，企业有足够大的平台为每一个优秀员工提供施展的机会。

    六、给员工做职业生涯规划，并有具体培养实施计划。

    当工作满一年的员工对自己在企业的职业生涯规划，有自己的想法的时候，并把自己的想法告诉HR，那么HR需要根据员工意愿，并结合对其考核和工作能力，做一个员工职业生涯规划，并有具体培养的实施计划。比如小李在企业的职业生涯规划是做到销售部门总监，现在小李在销售岗位已做一年了，离他梦想的岗位有很大的距离，不管是能力也好，还是工作经验也会。这时候，HR需要为其定制一个属于小李的职业生涯规划，并有具体的培养实施计划，需要多少年进行培养，分多少个阶段，每一个阶段需要如何进行培养，如何对其进行考核，从销售员到项目组长，再到销售主管、销售经理，最后销售总监，每一个岗位阶段，都有对应的培养计划和考核要求。每一个岗位阶段，遇到相关问题，都有帮助其解决问题和成长的措施和计划，其可实施性要强，也就是能落地。

    过渡期的员工，从工作满一年开始，需要根据其工作能力和工作熟练度，至少需要两年的时间，这两年时间对于员工来说至关重要，对于企业来说也是能否留下来的关键。如果这个过渡阶段，员工适应下来，并且取得一定工作成绩，那么就能顺利度过这个阶段，反之则会十分被动，最坏的结果就是离开企业。过渡期员工，需要企业继续为其提供岗位培训，同时需要企业在制度、工作流程、激励、考核等方面提供帮助，让其尽快融入团队，稳定下来，做出一定工作成绩，培养其独立开展工作能力，不宜调配新岗位，除非其不适合原岗位才进行岗位调配。

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职场番外53——工作最重要的收益，是符合自己的需求

——离职人，最重要的是清晰自己需要什么

一、对于工作的态度，要基于你的迫切需求

前段时间正好有朋友问我，看是否能介绍一份工作。说已经辞职好久了，都没有找到满意的工作。

今年看似行情有所好转，但很多企业反而生意并没有疫情过后想象中的旺反。

这让很多人很意外。

本以为会有报复性的井喷消费出现。但事实就是有的企业却生意一样平淡，甚至有的还在待销之中。就如前两天网上说的恒大许老板，看似躯壳巨大，其实资不抵债多矣。而待销的、烂尾的却越来越跌价。

因此，朋友找工作的路也没有想象中的好找。反而快将他的积极性都快磨光了。天天无所事事，不知自己该做什么。

于是，我问了他几个问题：

你现在的生活有问题吗？是否能一直就这样生活下去？

你现在对于职业有什么想法？是否需要什么做支撑？

如果你现在的经济来源，可以达到提前退休的条件。那你何必去在意寻找工作时间的长短，好工作不在忙上。好的机缘要去寻。

如果你还不能稳定你的生活，短期内就会很窘迫，那你还在意有多满意的工作？

你应该就算不满意也先拿下一份工作，先稳定自己的生活，再来寻思更好的路。

人要搞清楚自己最需要的是什么。而不是在意自己是否足够的满意。这才是你作出选择的前提。

二、对于工作的态度，应该基于事业的需求

记得以前有过大概意思是：“为工作为事业，是否需要牺牲自我来实现”的辩论。 

有人认为为工作，为事业应该象革命先烈一样，要敢于牺牲自我。敢于将自己置于死地，都要去追求。

因此，有很多人认为，为了保持自己的追求，那么就算是没有饭吃，也需要去坚持自己的事业。

这是一种求真的态度。值得肯定，也值得学习。

但我们一定要知道这其实是属于生命大道的意义。

就如为民族，为大义可以牺牲。

但在事业、工作与生活上，我却认为完全没有必要如此。

如果只是因为你要坚持你的职业，坚持你的薪酬、坚持你的工作环境，你就拒绝下一份可能相对差一点的工作。

其实我觉得，你的那份发坚持，完全不是因为你的事业，职业。反而是因为你内存的骄傲，所以，你拒绝差一点的工作。

因此，如果不是生活所迫。如果为了你的职业生涯，为了你的事业，在面对工作的选择，面对找工作的时间长短上。需要考虑的是这份工作，是否对你的职业规划有帮助，是否在其中能获得你需要的某些能力素质元素？

即：

如果不再迫于生活，如果是为了你的长远职业，那么你更应该选择的如何丰满你的职业元素，如何夯实你的事业根基。

这时，工作的环境，薪酬的高低，已经不是必然要素。而能获得的职业元素，事业根基，才是你的选择决定因素。

比如：

需要获得某种技术，某种锻炼。

需要结识某个人脉。

因此，对于一个问题，或者就是对于找工作来言。我们都应该要平心静气。去找到自己真正的需求是什么。而不是妄自焦虑。

只有平静的时候，你才有理性的思考，而不是冲动的决策。

小结：

工作，对于有的人是生活的必须手段。而对于有的人则是事业的补充。

因此，面对暂时无职的自己，要做的是寻找内心可以平静的港湾。而不是无头的焦虑。只有你搞清楚自己最需要的什么，你才能对于眼前的工作机会去做最正确的决断。包括是否需要降薪入职下一家企业，是否可以继续寻找或者等待。

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工作中如何“熬”出水平

以下观点仅是个人职场感悟，不代表他人看法，若有不同意见，欢迎交流。

不管什么岗位，要想得到晋升，都是不容易的，要么有十分突出的业绩，要么特别能坚持，要么深得领导信任，但是，要做到这些，都与“坚持”二字分不开，也就是会“熬”能“熬”，如果只是简单的时间堆砌，也是没有用的，其间的门道，说道一二：

1，上级关系要润滑

自己的表现/业绩等各方面情况，最有话语权或评价权的人，有且只有上级领导，因为他对自己的各方面最为熟悉：工作是他在安排，过程是他在检查监督，结果是他在掌握。即使其他人员了解一些，但根本不全面。

只要领导愿意维护你，你即使存在这样那样不足，领导轻轻松松一个“虽然但是”就搞定和美化了，如果领导不想保护你甚至想搞你，即使你有N多外人看来不错的方面，领导同样一个“虽然但是”也可以搞定你。这样的搞定次数多了，只要领导不倒，你的命运也就决定了。

这一点，许多职场新人是不太真正明白的。往往容易从自己的爱好/性格出发，对领导的一些方面指指点点，甚至到处传播，殊不知，这些话很快就传到领导那里，而且过程中是被加工处理过的了，时间长了，难以得到晋升甚至被逼离开，就成了命中注定。而那些会“来事儿”的同事，不一定有多么能干，就是把领导关系处得好，稳定性高不说，还处处得到好处，加薪晋升一样不少，甚至还是最惠人的前几名啊。

要润滑好上级关系，以下几个小事情值得留意：

一是平时微笑相待。对领导安排的任何任务都不含糊，也不找理由，只不过，遇到困难，就会随时找领导帮忙，既加强了沟通，也显示和突出了领导的存在感。

二是恰当的拍一拍。领导都是聪明人，你说过头的话，不管是好话还是不中听的，都不会高兴，如果拿不准，就学学其他同事，或者其他部门的同事是如何与你领导相处的，看到领导高兴时的话语或行为，就说明对方的相待方法是正确的，你就可以试着用起来，多总结，多摸仿，适当拍一拍，特别是当着领导的上级那里讲出领导的具体好做法/小业绩等，作用会更大的。

三是背背锅。任何人都会遇到麻烦事，如果能够替领导出面挡挡事儿/背背锅，领导会记住的，工作上有什么好处或需要帮助的时候，他会向着你的。一唱一和嘛，戏才能唱好演好，人生和工作，本来就是一出出戏，只是角色不同罢了。

四是小礼节。过年过节/生日等，没有忘记领导，多几个问候，打打电话，发点自编的信息，随时给相互之间润滑着，不至于生硬或降温。

2，工作少留死耗子

要想不断晋升，工作上还是需要拿得起的，最拔尖的不说，起码要是中上水平吧，不管是业绩/违纪等各方面综合，不能有明显的短板，若有一两项突出的长处，此是甚好。

工作中，不能给上级/部门或公司添麻烦/出乱子，一些不痛不痒的问题可以有，比如迟到早退偶尔一两次，但那些离谱的严重的事情不能出，比如：与人打架/刑事处罚/被公司拿住的吃拿卡要等，绝对不能沾。如果有了，即使领导想保你，都无能为力，因为这样的大事儿，在公司领导那里肯定是榜上有名的。

一些事情不会做，没关系，及时给领导讲出来，领导会替你想办法，要么教导你，要么找会做的人来做，要么找人一起做，办法总是有的，只要你与领导是一条心，没有什么困难不可以解决。

当然，必要的一些考虑不周/做事不完善等还是可以有的，这正好给领导一个展示和画圆的机会嘛，你都做圆满了，还要领导做啥，有时候啊，还可以故意不画圆了。这也是做下属的艺术。

3，有积极上进的劲头

不管你现在水平/能力如何，但一定要有努力学习/积极向上的劲头，人不学，要落后。为此，可以具体体现在：

平时工作的高昂热情，对工作的喜爱；走路说话的高度自信；参加培训的及时/不缺等；主动积极自学自考/考证等。这些学习，可以与领导交流，可以与同事分享，可以晒晒朋友圈，就看自己的爱好，不但自己明白，也可以让他人了解，既有广告宣传作用，也起鞭策促进效果。

过程很重要，结果也重要，如果结果不太好，过程很热闹，对自己的“熬”出头也是有帮助的。这样的员工与下属，多数领导都是喜欢的，同等条件下，会不会优先考虑，如果你是领导，会怎样选择呢。

4，坚决维护大局利益

公司或部门或领导，一定会遇到这样那样想破坏利益的人或事儿，在这些事情面前，如果能够挺身而出，既讲法律/道理，也讲人情世故，还可以来一些江湖义气，总之，起到威吓对手的目的，不管结果如何，领导以及大家对这样的言行和义举，一定是记忆深刻的，事后对你的评价一定比多数人都高。

大事大非面前，绝不含糊，坚决维护公司和领导的利益/威望等，这样的人，一定是值得信任的，是可以大用的，是可以晋升的，即使某些方面不那么足，但如果用时间来积累，也是可以成长成熟起来的，不少晋升的朋友，就是领导看到了这一点。

当然，维护利益，并不是傻维护，简单保护，是要讲艺术和技巧/策略的，不能让自己搭进去，也不能把事情搞大，场面和热闹可以搞起来，过程可以轰动起来，如果真遇到“更硬的主或不要命”的，还是要学会避让，学会找找110和法律，找好最终的退路和应对办法，既保护公司/领导，也不让自己有明显的损失，这才是真“保护”。

以上四大方面，在职场中不断修练和提升，反复总结和体会，习得自己的一招几式，总会“熬”出头的。

千万要做“既低头苦干，又抬头看路”的职场人，不能做“被别人卖了，还替别人数钱”的傻子。

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企业在制定人力资源规划时，不仅要考虑企业自身的发展战略、经营目标与组织结构，同时也要考虑企业经营的外部环境要素，这也是影响和制约企业人力资源规划的关键要素。

1．人力资源规划须考虑的三个内部关键要素

（1）企业的战略目标。企业的战略目标对于企业的经营管理活动有决定性的影响和导向作用，任何一项管理活动都应当紧紧围绕企业的战略目标而展开。人力资源规划作为企业的关键管理行为，要想充分发挥其整合资源，优化配置的作用，就必须结合战略目标来制定。

（2）组织结构。企业的组织结构决定了企业内部各部门间以及部门内部对工作任务进行分解、组合和协调的方式。组织结构不同，其各个职能部门的设置、运行和相互关系也会不同。这就直接决定了在进行人力资源规划时，它们的人员配置计划和人员需求都会有所差异。与此同时，企业的管理费用也会因为组织结构的不同而不同。

（3）企业的发展阶段。企业处于不同发展阶段，对企业人力资源规划的影响也不同，具体包括四个时期及影响要素分析，如下图所示。

2．人力资源规划应考量的三个外部关键要素

（1）劳动力市场。劳动力市场的供给变化会导致劳动力价格的变化，进而直接影响企业的人力资源成本，而且劳动力市场人才的素质也决定了企业对人员的录用。因此，企业在制定人力资源规划时，必须考虑劳动力市场的影响。

（2）行业发展状况。当行业发展不景气或发展快速、繁荣时，从事这个行业的企业也会相应缩小或扩大规模，这就要求企业对其之前制定的人力资源规划进行相应调整。

（3）政府政策。如果企业的某种经营管理行为是政府政策所提倡和鼓励的，那么此类经营行为就会比较顺利进行，它所对应的经营目标也会得到较快的实现。因此，企业会根据政府政策的变化，相对调整自己的战略方向、业务重心和人力资源政策，从而进一步推动其人力资源规划的变动。

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ERP中的调休时长可以认定加班吗？

当今很多企业都会利用软件对内部经营数据进行统计管理，比如很多企业使用钉钉软件，使用企业微信，使用OA系统，使用用友财务软件，用友ERP，金蝶ERP等软件。

公司在使用ERP过程中，如果将员工的考勤记录增加在系统中，并显示调休的时长，员工离职后，可以根据ERP的调休时长进行主张加班费吗？

案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

二审法院认为，解决劳动争议，应当根据合法、公正、及时处理的原则，依法维护劳动争议当事人的合法权益。

本案中，关于加班时长及加班工资，上诉人根据被上诉人处ERP系统调休时长统计截图中显示的“调休剩余654.42小时”，主张2021年1月1日至2021年12月31日期间共计延时加班654.42小时，并以此主张延时加班工资。

被上诉人对ERP调休时长统计截图之真实性予以确认，但主张根据被上诉人处《考勤及各类假期管理制度》规定，加班需由员工本人申请，经批准后生效。

ERP截图显示的“调休时长654.42小时”是以系统上考勤打卡时间来统计的，打卡时间统计的工时不能视为加班工时，只能作为公司福利进行休息，不能结算加班费。

对此，二审法院认为，被上诉人处ERP系统显示的员工调休时长，系以系统上员工考勤打卡时间来统计，并已扣除员工用餐时间及请假、调休时间等，经被上诉人处审核并在ERP系统上显示为员工的调休时长，故上诉人以ERP系统调休时长统计截图中显示的“调休剩余654.42小时”主张加班工资，有相应的依据。

被上诉人处《考勤及各类假期管理制度》虽规定加班需由员工本人提前提出书面申请，填写《加班申请单》，经事业部总经理签字批准，并交人力资源部复核备案后方可生效，被记为“加班”，但上诉人主张被上诉人处实际并未实行加班审批制度，加班均是公司以微信、电话、口头等形式通知，并在ERP系统中记录。

而被上诉人并未能提供充分证据证明公司实际上按上述规定严格执行加班审批制度，故被上诉人主张ERP截图显示的“调休时长654.42小时”只能作为公司福利进行休息，不能结算加班费，依据不足。

且上诉人系被被上诉人违法解除，被上诉人并未在解除上诉人劳动关系前合理安排上诉人进行调休，对上诉人的剩余调休时长并未作出处理，故上诉人要求被上诉人按ERP系统调休时长统计截图中显示的“调休剩余654.42小时”支付延时加班工资，应属合理，本院予以支持。

经核算，被上诉人应支付上诉人2021年1月1日至2021年12月31日期间延时加班工资39,490.86元。

原审对ERP系统统计的上诉人调休时长未予采纳，而仅以上诉人提供的微信聊天记录并经被上诉人确认，认定上诉人于2021年1月10日至2021年11月6日期间基于公司安排共计延时加班133.71小时并据此计算延时加班工资欠妥，本院予以纠正。

最终二审法院推翻了一审的判决结果，二审法院认为ERP中的调休时间可以认定为加班时间。

因此，通过这个案例，我们HR伙伴们要时刻关注员工的考勤数据，针对存在大量调休时间的员工，公司尽量安排员工参加调休，让调休的时间降下来。如果不对员工的调休时间进行处理的，员工后期一旦去申请仲裁，可能对我们企业是不利的。因为ERP系统里的数据，可以100%证明员工是有加班事实的，否则不会出现大量调休时间。

本期案例，仅供大家参考，希望对大家的工作有所警示和帮助！

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       在本系列的第二篇，我们来探讨一下HR管理者的双限思维。

       何谓双限思维，笔者这里说的双限是上限和下限，就像我们在数学中很多时候一个值是一个范围，有一个下限，也有一个上限，是一个区间。我们HR管理者的值（价值）也有一个区间，即上限和下限，我们的业绩或者说成就是在这个区间中的，只要我们把握好这个区间的两头，那我们的价值就不会偏离太大。

       那什么是双限思维呢，笔者认为作为HR管理者，我们的上限思维是经营者思维，我们的下限思维是底线思维。下面我们分别来阐述一下两种思维。

底线思维

       底线思维，顾名思义，是指我们工作或者处理事情的时候要认真计算风险，估算可能出现的最坏情况，并且采取措施防止比底线更差的情况发生，以免产生巨大风险或无效成本。举个例子来说，作为HR管理者，我们的底线思维之一就是新员工的社保一定要及时缴纳，防止出现新员工来公司工作一段时间，而社保未缴纳却出现了工伤甚至工亡，此时公司就要承担巨额的人身损害赔偿，数额都是百万往上，此种情况下公司将承担巨大的成本，HR也难辞其咎。

       那作为HR管理者，我们要怎么树立并践行底线思维呢？

       第一、掌握HR管理工作职责范围的全貌。只有掌握了我们工作的全貌和全地图，我们才知道到底有哪些工作是我们权责范围之类必须要负责的。每家公司的职责范围还有可能不一样，比如有的公司HR只负责人力相关事务，有的甚至只负责三支柱中的某一项，例如HRBP或者SSC；有的公司HR管理者还要兼岗行政事务，甚至有的公司还要同时分管信息化和法务，更有甚者还有PR和品牌等。所以我们应该先看部门的设置和定位，看部门的岗位说明书，看公司的权责体系文件等，只有将职责范围理清楚，我们才能做到了然于胸。

       第二、找到所负责工作的各细分项的基线。所谓的基线就是不能突破的底线，比如我们的薪酬基线可能公司规定的是一个具体的预算中的数字，或者是公司营业收入的一个固定费率的比例；比如招聘的基线可能是某些特质的人不能用，招聘的及时到岗率等；这里还涉及的另一个问题就是作为HR管理者我们一定也要是本专业的专家，对各模块的工作都非常了解，你才可能去判断到底哪些是基线；而且有的基线可能不是成文的规定，也有可能是老板的心理底线，这就需要HR去挖掘出来。

       第三、守住基线，保住底线。对于底线的事情一律要坚持原则，寸土不让，如果这时候你退让了，真的发生了意外或出现预料外状况，那后果将是沉重的，代价也只能HR自己承担，那时不会有人去保你。所以这是我们安身立命的根，这里立住了，一般不会有大的差池。

       第四、灵活性和灰度。在守住底线的基础上，其他事情我们都可以灵活进行把握，很多时候为了部门间的工作推动，适度地妥协，利益的交换都是可以接受的。不是所有的事情都是非黑即白，也有中间地带，这就是所谓的灰度。

       总的来说，作为HR管理者，我们要有底线思维，找到我们工作的底线，守住底线，在不违背底线的基础上可以灵活处理，适当灰度。这是我们价值的区间下限，下限明确了我们落地生根的根就立住了。

本次的分享就到这里啦，关于上限思维笔者将在下一篇章中进行分享，欢迎关注，See U next time.

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      【职场指路：您好，萌萌老师，又带着问题来请教您了。打扰了。

       事情是这样，公司因业务情况不太好，其他招聘平台到期后都未续签，现只剩一个平台了（这个平台本身资源就很少）。今年1-4月份总经理通知我招聘销售总监职位，面试了几人后，老板又说因资金问题停止招聘。本月有一位QT工程师要离职，且这个岗位只有他一人，最后工作日期定为8月初。研发部总经理很急迫的想招人，第一时间和我沟通了用人需求，我和部门领导（也就是我之前跟您提的那位财务领导）汇报后，也紧急开启了招聘工作，奈何简历资源不充足根本没几位符合要求的人选。于是我又找了部门领导（那位财务领导），看能否能开通新的招聘渠道，部门领导又让我直接找总经理沟通。总经理听闻后，当场表示他知道此事了，后续他会找研发总经理沟通。然后就没有然后了。。。

       下午研发领导问我怎么没有新的简历，我只能如实相告，研发领导表情耐人寻味。

      一边是公司缺岗后研发部门部分工作可能面临停滞，对项目也会造成影响，我也比较着急，可另一方面总经理貌似又暂时不同意开通平台。这种情况想咨询您该如何处理？我需要过两天再去问下总经理沟通结果吗？还是就这样不过问这件事情了呢？请您指点。谢谢。】

        【摘要：本周给到了员工手中没有资源、顶头上司把员工推出去给总经理要资源的窘境——该如何应对。】

       上周五说到的那位背后讲下属坏话的领导，又开始整新的幺蛾子了，正如题干中所写的，不是明坏，而是暗中给小鞋，来来来，又到周五，我还是以对话形式把后续给大家接上去。

        为便于行文，仍然以L代表人美心善的题主。

         L：“您好，萌萌老师，又带着问题来请教您了。打扰了。

       事情是这样，公司因业务情况不太好，其他招聘平台到期后都未续签，现只剩一个平台了（这个平台本身资源就很少）。今年1-4月份总经理通知我招聘销售总监职位，面试了几人后，老板又说因资金问题停止招聘。本月有一位QT工程师要离职，且这个岗位只有他一人，最后工作日期定为8月初。研发部总经理很急迫的想招人，第一时间和我沟通了用人需求，我和部门领导（也就是我之前跟您提的那位财务领导）汇报后，也紧急开启了招聘工作，奈何简历资源不充足根本没几位符合要求的人选。于是我又找了部门领导（那位财务领导），看能否能开通新的招聘渠道，部门领导又让我直接找总经理沟通。总经理听闻后，当场表示他知道此事了，后续他会找研发总经理沟通。然后就没有然后了。。。

       下午研发领导问我怎么没有新的简历，我只能如实相告，研发领导表情耐人寻味。

      一边是公司缺岗后研发部门部分工作可能面临停滞，对项目也会造成影响，我也比较着急，可另一方面总经理貌似又暂时不同意开通平台。这种情况想咨询您该如何处理？我需要过两天再去问下总经理沟通结果吗？还是就这样不过问这件事情了呢？请您指点。谢谢。”

        我：“这种事你就直接跟你部门领导说——让部门领导出面协调资源~

        至于研发部门领导那边——你就如实相告，巧妇难为无米之炊，让TA理解你这边的难处，当然你也会在现有资源基础上招聘、尽力，也欢迎TA推荐候选人~”

        L：“萌萌老师，一说到就是我们本部门的这个领导，我也是很无奈，她就是我之前和您聊过的那个领导嘛，还是那么的不作为，跟她汇报个什么事儿，她就觉得好像这个跟她没有任何关系。每次跟她说什么，她都说，那你就直接去找总经理去汇报吧，就是她什么事情都不想插手。

      然后这个关系其实也是有些复杂，就是我们公司的人员其实都算是比较稳定的，来的时间也都比较长了，但是这个财务她是总经理的助理，总经理就特别想把她提拔起来，但是她的能力确实是有限的——这是事实，大家也都看在眼里的，但问题总经理护着她没办法。

       然后这个研发部的领导是一位女性，她其实做事都是比较果断的，就是很有逻辑性的，然后对企业管理方面也也是还是有一些自己的这个想法和看法，我觉得都是比较正确的。

      但是总经理，就是会比较偏向于倾听我们财务领导对他的一些反馈，所以对这个研发部的领导就有很大的意见，所以导致他们之间的关系其实也不太好。

      前一阵儿我也是和研发部领导了解到公司的很多同事都是大概从2015年来了之后，就没有再长过薪了，但是这些同事就是觉得公司的工作氛围还都是比较融洽的，也没有那么多的勾心斗角，就没有选择离开，但是我觉得老板就是不太知足吧，就是居然不给人家涨薪。”

        我：“这会我正忙，回头说，你先留言。”

         L：“研发领导听了我的表示之后，就和我的很多想法是比较契合的，她也是很认可，但是，就是她也明确告知我，现在她有很多不方便，不方便去插手这些事情——原因在于不久前的一个小插曲。

         前不久，正好是在我休假期间发生了一件事儿，当时是公积金做什么调整，然后我对面的当时和我闹矛盾的那个96年的小女孩儿和财务领导就一起让所有员工都签字。然后当时签这个文件的时候，研发领导还找他们两个人分别确认过——签这个字的话，会不会对公积金提取还房贷有什么影响，他们俩统一给的回复都是‘没有’。但是到了该提公积金那天，研发部领导发现——公积金的钱提不出来了。

        研发领导就急眼了，就去对着这个和我闹矛盾的那个同事一顿说，也算不上大骂，就是研发部门领导是在跟她讲，说你影响了我的还贷之类的，然后那个女孩儿就势哭了起来——感觉也受到一些委屈。据研发领导说，就是我们这个财务领导带着这个和我闹矛盾的这个小女孩儿，去找到了总经理那边告状。
      财务领导跟总经理说研发领导把这个小女孩给呲儿哭了，说她作为一个领导不应该这样，关键是总经理居然把研发领导叫到他屋里，说这个事情是总经理让她们这么处理的，总经理把这个事儿担了下来。然后总经理居然还对着这个研发领导说，这又没多少钱，说我给你不就行了吗？当时研发领导的心都已经死了，然后心灰意冷，就觉得说以后公司的事儿她也不想再掺和了。

        研发领导说完我们部门领导的操作，我们部门领导的做法让我深感诧异。

       毕竟我才来公司两年，研发领导特别了解这个财务，她想让我直接去把给员工涨薪的事直接反馈给总经理——但是我说不可以，因为这是职场上的大忌，明显越级汇报了。但是研发领导说‘那如果你不直接找总经理，你找财务的话，那这个事情肯定又石沉大海了，’所以就是这么一个死循环。

       我觉得就公积金这件事儿来讲的话，因为当时我也不在嘛，但我觉得正确的处理方式应该给所有的员工，你首先致歉，因为这是你人力资源部门出现的工作中的大大的纰漏。其次的话，我觉得即便就是不处罚这个员工，是不是也要稍微扣一些钱，或者说给他一个什么警告，但毕竟这是挺严重的一个事情，但是就什么都没有，反而带着员工去找总经理告状，我就觉得这个逻辑上就是有问题的。就是不太能理解的。

        您说基于这样的情况，就是您还建议我再尝试着去找这个部门领导去做沟通嘛，就是协调资源这个事情。您说我面对这样的领导又该怎么办？真的是裸辞的心都有。”

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        下班路上，我回复L道。

        我：“你就咬死“越级汇报”是职场大忌、你在总经理那边人微言轻、别让总经理和其他员工对你产生误会——请你们财务领导出面。”

         L：“嗯嗯，我知道了萌萌老师，太感谢您了下班还抽空回我消息。”

      Tips1：L的顶头上司明显是在给L穿小鞋，有问题她身为一个部门负责人，不去直接跟总经理当面汇报反而直接让下属去直面总经理，明显一不负责、二要甩锅题主——反正好坏都直接题主兜着就是，如因此事部门跟研发部有问题或矛盾，她可以不知情为由把责任推卸干净，还把一顶“越级汇报”的帽子扣题主头上。

      Tips2：以“不越级汇报”为由回复L的上司，一方面L站在了道义的制高点上，给自己树立一个无野心、懂规矩的职场形象，另一方面把顶头上司逼入退无可退的墙角，让她不得不出面。

       Tips3：如果你的直接领导，在你遇到问题向TA求助的时候，甩手让你直接跟TA的顶头上司汇报的时候，你可以复制我这个话术“'越级汇报'”是职场大忌，为免让别人以为我不懂规矩、也免得让您的领导认为您领导无方，最好还是由您出面”来温柔的“怼”回去。下周五如果还是自由命题文章，还会奉上后续，敬请期待。

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