【干货分享】HR如何做好年度预算？

文：黄红发

人力资源预算源于公司的战略目标的分解与推进计划表而分解，具体可分为为三大部分部分：一是人力资源需求预算，二是人力薪酬福利成本预算，三是人力资源运营管理预算。原则上，人力资源预算财务不做不全的，只能说财务提供必要数据，由人力资源伙伴进行分解与推进计划。具体如何操作，笔者将结合以上三点内容一一展开介绍。

一、人力资源需求预算

首先，我们在公司的所有部门分为三层：第一层：战略（业绩目标）承接部门，即直接产粮的部门，例如：销售部（销售型公司）、生产部（生产型公司）、研发部（研发主导型公司），特别说明，战略承接部门最好具有唯一性（具体原因另行分析）；第二层：战略支持部门，主要支持目标承接部门的，例如：商品部、采购部、品管部、技术部（非研发型主导公司）、生产部（非生产主导型公司）、品牌市场部、计划部等；第三层：战略保障部门，他们不直接接触客户，也不直接产业收益，主要是以服务内部运营为主的部门，例如：人力资源部、财务部、法务部、信息技术部、行政部等。

当公司的业绩目标制定之后一定会分解决到战略承接部门，再分别分解到每个业务小单位，直到分解到每一位一线业务员人头上。如销售公司，一定是将所有目标一一分解到每一位销售人员头上，按公司历史平均人效、优秀人才人效、一般人才人效分析，就可以相对容易得出不同能级或职能的业务人员的数量。如是生产型企业，同理可得出直接生产人员的数量。

战略承接部门人数职级及到岗时间是依据业绩目标设定的周期进行，不同公司不同层次的员的储备期不同，可以依企业所在地区、人才流动量及公司在地区的影响力等综合因素进行规划与储备。

当战略承接部门人数规划出来后之，其他的战略支持部门、战略保障部门的人员规划可以参照三茅网1月19日《如何评估员工工作饱合度》的笔者打卡的《HR应善用IE工具进行工作量化分析》一文内容，按公司业务月计划进程配制或者简单一点按公司与行业人才配比进行规划配制到位即可。

通过人力资源配制的分析绘制出公司人力资源规划简表，如例：

如果公司人力资源管理成熟度良好或人力资源团队力量较强大，在做年度人力资源规划前需要完善职级体系、岗位职能职责、胜任力体系等人才盘点工作。

二、人力薪酬福利成本预算

人力资源薪酬福利的预算是在人力资源数量（人员）、质量（职级）两个维度确定后进行预算。可将公司的人力预算按三部分进行规划：一是年度相对稳定的人员的薪酬、绩效、奖金及各项福利其预算通常是相对简单的。二是需要引进的人才，包括新增加的岗位、离职替补岗位人才等，在做薪酬福利成本预算时，我们需要考虑不同职级人才在市场上的差异，特别是新增补人员的薪酬水平的预算。三是公司主动优化的人才补偿成本的预算。这些与人力薪酬福利相关的成本与费用，都是财务部无法代替人力资源部门来完成。

三、人力资源运营管理预算

人力资源运营管理的项目可以按财务部费用科目来进行划分，例如：招聘费、与招聘相关的费有和（如交通费、住宿费、接待费、物料费用等），培训管理费用（如内外部讲师费用、交通费、住宿费、接待费、物料费用等），其他的相关规划等。

总之，人力资源年度预算的首要的，也是最重要的是先规划好人力资源的价值，公司不同职级人才数量、到岗时间，同比及环比的价值为前提。再进行薪酬、绩效、培训费等直接人力支持成本费用规划及相关联的边际运营管理预算，进行综合考虑，做一份可操作、可执行的人力资源全盘规划。

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HR负责做预算？是要让你做全面预算管理

—HR如何做好全面预算管理

在本话题中隐藏着一个转换预算性质或者说提升预算层次的切口。

那就是为什么要将往年由“财务负责的全年预算，会交给人资部门来做”？

这其实老板对年度预算的一种管理预期。——做好年度目标的执行管理。

为什么这样说？

1、财务职能决定其管理更倾向数据，做不了全面预算。

所有人都知道，财务就是主要以管钱而存在的。而一般情况说到做预算我们都应该想到：

企业财务部门才是通常情况下企业整体预算的牵头部门。

因为，企业生产经营管理到最后的结果都必然要以数字的形式进行呈现。

而说到数字，还有谁比财务更专业？

因此，现在很多的财务部，都转换名称叫“资产财务部或者财物部”。就是将以前的纯财务数字管理，要做成以数字来指导资产财物的管理。所以，很多企业的财物盘点、运营监督、财务会计都统归到资财部进行管理。

但说到底，资财部在运营上的管理，还是主要以数字在管理钱、物与费。对于企业的管理资本、人才资本的管理在专业上还有所局限。

因此，一般情况下，财务部门牵头做的预算管理，都是在企业拟定的经营目标下做的财务数字预算。

一般以财务为主导的货币形式预算管理，主要包括三个方面：

◆经营方面：以盈利目标反推销售、生产、采购、人工、制造等的成本费用、营业费用和管理费用。

◆投资方面：何时投资、投资多少、资金来源和投资收益预估等。

◆财务方面：现金流量、预计利润、预计负债等。

2、年度生产经营管理，需要全面预算管理。

正如在前几分享有关战略、目标等的管理一样，做生产经营管理，其主要目的，就是要从现在管未来。

因此，如何让目标、管理、执行都有着较为清晰的管理路线和逻辑，避免少走弯路，浪费资源，就对全面预算管理提出了要求。

因为，企业所有的生产经营活动，都是围绕人财物这三条主线进行活动的。而在这三条线中，所涉及的管理对象就包含我常说的：产品、客户（市场）、人、财、物、管（组织及体系）等六个方面的内容。

很显然，要做全面预算管理，财务部因为职能与技能上都较为专一，就会稍显不足。但这显然又是话题中老板想做的预算管理（但他却又没有概念清晰的提出来，却只是说要将预算管理交给人力资源部门来做）。

因此，在本话题中，HR部门，要做的决不是单一的人力资源预算管理。而是要做全面的预算管理。

即不仅要做以前常规的预算下的人力资源预算管理，还要做企业的全面预算的统筹管理。以前的常规预算管理也成了全面预算管理中的一环。

3、全面预算管理都包含哪些内容？

要想知道如何做全面预算管理，我们就需要明白两个问题：

为什么要做预算管理？做预算管理管的是什么？

就如前面说的做战略管理一样，预算管理，其实是在战略下对一个分支目标的达成管理。

即：

针对一个目标，我们需要去预计产品、客户（市场）、人、财、物、管（组织及体系）等六个方面的内容。

而要保证预期目标的达成，我们需要在目标实现策略的执行过程中，不断的将执行的结果往预算的目标拉近。当预算达成，我们的目标就达成。

所以，做预算管理，其实质指向的是一个过程管理。

因此全面预算管理就需要三个管理步伐：

预算的制定、预算的执行，预算的达成（考评）。

4、如何去做全面预算管理？

前面说了预算管理是针对一个目标进行的预期管理。

那么做全面预算管理，自然以终为始的，以如何实现目标进行倒推的一个过程管理。

这个过程是什么？

目标？——各部门需要做出些什么成果？——各部门要如何实现这些成果？——在产品、客户（市场）、人、财、物、管（组织及体系）等六个方面需要什么样的支撑？——这些支撑的资源该由哪些部门负责解决？——各部门要明确时间节点、责任人——最后形成全面预算管理成果——《基于XX目标的全面预算报告》或者《年度企业生产经营管理指导纲要》。

首先：

企业有无提出的明年要达成的经营目标？为目标企业有无管理改变和改革的措施要求。

其次：

由身处一线的各业务板块及业务部门，要把支撑企业目标自己应负的目标责任，需求的资源（现有和尚需），从业务和经营活动出发，以数字的形式表达出来，并明确到某个时间节点。形成各自部门的业务需求预算。（比如销售、采购、生产、服务、质量、技研、工艺等部门，对产品及客户或者市场需求等进行费用与管理预算。）

第三：

由包含董事会、总经办、财务、行政、人力、后勤、装备、工委等身处二线的支持部门按攻坚一线需求进行辅助与支持的人、财、物、管等方面进行支持业务的预算。

第四：

一要由财务部门依据经营历史评估各业务部门的预算数据的合理性。以落地到投入产出的成本和费用进行预算评估。

往往需要经历二到三次的双方磨合，才能最终形成全司的年度费用预算。（在这其中就涉及到业务及人力、物力、组织及管理等业务的支撑调整）。

第五：

把预算的业务指标和财务指标明确落实到每个部门，再由各部门分解到每个员工。形成全司的绩效管理计划（绩效指标）。

经此，前期的全面预算就基本完成。接下来的就是对预算的执行管理和结果考评了。

当然了，对于我们人力资源管理本身的预算，自然是以支持业务达成的人力需求上，按招、培、用、留、离等人资管理环节，做人力的供给、保持、激励及离职等的预期管理。这一般借鉴往年的费用数据进行预算就可以了。

小结：

做预算管理一定要明白老板要我们管理的是什么？

而预算其本质就是一场有目标的沙盘推，以现在向未来演绎我们的生产经营管理。因此，在预算后，如何坚定预算，维护预算就是预算管理要做的。

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HR如何做好六大模块的预算？

我们正常情况下，经常说战略规划、或者某某规划，其实往小了方面去说，实际上就是预算或计划。本期话题说的是HR如何做好年度预算？涉及到预算，很多HR伙伴肯定认为是薪酬预算，一定是往人力成本预算方面去想了，如果这样子想，肯定是片面化，或者说思维固化了。

如果非要往小的方面去理解，那么HR如何做好年度预算？其实就是做人力成本预算，但是各位HR伙伴们想一想，实际工作过程中，我们企业人力资源部，仅仅只做工资、福利、社保一项工作吗？

大家仔细一想，就知道HR除了做工资以外，还有其它很多工作要做，比如招聘，培训，绩效等。因此，本期话题笔者将思路调整为“HR如何做好六大模块的预算？”

首先，我们要做人力资源规划。一提到做人力资源规划，笔者估计很多HR伙伴觉得这个工作没有办法去开展。其实说白了，人力资源规划就是将公司来年的业务知识、业务拓展领域与HR的实际工作结合起来，至于如何结合，那么就要看HR自己对业务的理解能力了。

不是有很多老师经常挂在嘴边说的，有一个词汇叫HRBP吗？其中的BP就是业务伙伴的意思。实际上变相地就是你对业务的理解程度。如果对业务不了解，那么人力资源规划的工作可能也比较困难。

如果大家实在没有思路，我们按照中小企业的做法，其实人力资源规划，你可以简单地理解为将招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系管理、HR行政管理、社保公积金管理等做一个年度的工作计划，将年度预算理解为年度工作计划了，不知道大家明白了没？

其次，我们要对招聘与配置做一个规划。招聘与人员配置，其实根本的思路就是做人员编制，至于如何做人员编制的思路与技巧，笔者在前篇文章中已经讲过了，这里就不在赘述。具体文章链接：“https://www.hrloo.com/rz/14711878.html”（《人员编制建议以你预算的标准打八折》）

第三，我们要对培训工作做一个规划。培训工作在很多企业都是比较重视的，我们这里不谈如何重视培训工作，而是要结合企业的业务开展情况，制定作出有效的年度培训计划，其中内训计划有多少，外部培训计划有多少，年度培训费用有多少，请专家进公司培训费用占据多少？安排员工外出参加技能培训的费用有多少？这些规划或者说计划，必须制订的比较靠谱，笔者这里和大家讲靠谱是有原因的，因为没有哪个HR经理、HR总监，能够将培训费用制订的100%绝对精准，哪怕你请谷歌的HR总监来制订培训计划，一年执行下来，都有可能会有误差，要么是超预算，要么是在预算范围内。

第四，我们要对绩效工作做一个规划。相信这一块工作，是很多HR会忽略掉的内容，但是这个工作老板或总经理却认为很重要。不知道大家有没有接到过老板或老总的指令，要求对新年度各部门、各位员工的绩效考核方案作出修订或调整？如果你接到过这个指令的，说明笔者这里强调重要性，就非常对了。因为绩效考核是动态的一个管理过程，要求我们在年初的时候，就作出比较合理、科学的预测，是不太现实的。但是我们HR要对预算作出统一规划，指标作出统一规划。

第五，我们要对薪酬工作做一个预算。这个是很多HR每年年底的时候，做的最多的一个工作。其实这个工作跟人员编制、绩效考核方案紧密挂钩的，如果人员编制超编了，你的预算做的再精准，也是白搭，因为在实际实际运行过程中，你会不断地招人，一招人就会产生人力成本。如果你的绩效规划做得有问题，那么绩效工资发放这块肯定也会不靠谱，我们这里只能讲不靠谱，谈不上精准不精准，因为没有哪个HR能够确保十分精准，如果公司的老板管理就是混乱的，你预算怎么做，都是不靠谱、不精准的。

第六，我们要对员工关系做一个预算。其实这块的工作，每家公司文化不同，笔者这里就讲一个细节，其余内容，大家按照公司文化操作即可。这个细节就是裁员费用，公司会不会出现裁员现象，会不会出现与员工对簿公堂的现象？如果有，那就得有裁员预算。这个预算也许2022年度你做了，但是一分钱没花掉，也许你2022年都没有做，那么2023年，甚至是2024年，你赶紧补起来，然后将这笔费用加到人力成本预算里去。

这里面跟大家讲一个细节问题，不管员工关系如何？这笔预算有没有花掉？一定是严控这笔费用的，这笔费用不得挪用？什么意思？人力成本不够了，就将这个费用先挪用到工资、社保项目里去。然后等裁员的时候，又一分钱都没有预算了。

总而言之，HR如何做好年度预算？其实这个答案非标准答案，不管你在平台上看到其他老师讲解的思路与技巧也好，还是网络搜索到的文案也罢，HR一定要结合自己公司的业务文化、自己的专业能力，将公司的规划要求，有效地结合起来，否则你看别人做的Excel表格，多带劲？其实对于你来说，就是一个“废纸”、一个“废料”。

本文仅供大家参考，大家如果有不同意见，敬请点评！

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人力资源预算是人力资源部门根据企业的发展战略以及企业前一年度的人员及情况，对下一年度人员需求及成本费用的预测情况，并使之成为下一年度企业人力资源管理活动的指南。

人力资源预算主要包括三方面：

第一个方面，企业的人力成本，就是工资费用，到底一年需要支付多少。

第二个方面，就是和工资相关的，按照我们国家社会保障体系所要求的各种基金和保险费用，比如说医疗保险、失业保险等等。

第三个方面，人力资源部门作为从事专业人力资源管理的职能部门在一年工作当中，要牵头或者负责花多少费用。

比如说招聘费用，对薪酬的市场调查费用，对员工知识技能的测评费用，员工的培训费用，劳动合同的认证费用，辞退员工的补偿费用，劳动纠纷的法律咨询费用，以及人力资源部人员所直接发生的办公费用、通讯费用、差旅费用、办公设施费用等等。

而所有人力预算的源头来源于哪？来源于新的一年中企业的发展战略，特别是依据企业战略而推导的人力需求预测，人力需求除了人数需求，还包括能力、综合素质需求。这又涉及到人员职务的升降、奖惩、培养开发等等。

那么如何让老板觉得你做的预算不错，那么就要有“思想”，即贴合企业实际情况，了解企业战略发展重点，通过预算可以看到明年人力资源部门工作开展的重点，是如何支持企业发展的。

例如：明年新开一项业务，那么在薪酬福利、招聘、培训等方面的预算都需要有所体现。

另外，人力预算制订过程中需要抓住几个关键：

1.业绩增长

业绩增速＞行业增速

业绩增速＞成本＆费用增速

业绩增速＞人力成本增速

业绩增速＞人员编制增速

2.利润增长

利润增速＞业绩增速

利润增速＞行业增速

利润增速＞人力成本增速

3.效率提升

人均效益＞行业平均水平

销售人员人均效益逐年提升

核心效率指标逐年提升

人力预算制订要实现关键人效指标提升：

人事费比（人力成本/营业收入）持续下降

人均营收（营业收入/员工人数）持续上升

人均利润（净利润/员工人数）持续上升

人均收入持续上升

在制订人效指标时，可以对标行业领先水平的公司，找到双方人效水平的差距，并致力于不断缩短这种差距。

世界上最可怕的两个词，一个叫执着，一个叫认真，认真的人改变自己，执着的人改变命运。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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公司战略目标已经完成分解，HR在做人资预算之前，竟然不考虑人力资源战略规划，直接提交了一张excel表，预算该如何落地？

简单来说，HR可以通过公司战略，看到行业增长预测 、公司年业务收入 、公司利润率预测等数据，得出员工总人数计划、各职位人数计划以及各部门人数计划，最终得出人力资源战略规划表，然后再依据战略规划表，制定当年的人力资源年度规划表，形成人力资源战略规划书。

人力资源战略规划书至少应包括人力资源成本指标、人力资源效率指标、人力资源构 成指标、人力资源可持续发展指标等核心指标；还应该包括公司未来人力资源配置规划以及公司整体人力资源配置方案；人力资源重点工作规划；人力资源目标体系说明；各种执行表单。

人力资源预算是人力资源部门根据企业的发展战 略对下一年度人员需求及成本费用的预测情况，并使之成为下一年 度企业人力资源管理活动的指南。 想做好人力资源预算，至少具备以上基础条件，否则人资预算都是拍脑袋决定，没有任何实际意义，更谈不上分解落地、滚动监督了。

做人力资源预算，最关键的就是理顺人力资源成本构成。一般包括薪酬福利费、招聘费、培训费、人力资源管理人员的日常办公费用（公共关系费，交通费，通讯费，办公杂费如文具费、资料费、邮寄费用等），以及其他专项开支，如EHR系统费、咨询费等。

做预算的过程，就是搭建人工成本管控模型的过程，我们必须坚持兼顾发展及效率的原则，鼓励做大做优，因为业绩产出决定资源投入。HR必须立足于业务规划目标，对现有组织架构、岗位设置及人员配置 标准的检视，是人力规划工作确定业务对人力合理需求的核心内容，并结合业务规划，及成本需求，测算投产产出合理性，符合投产 优化要求。 

实际上，不同费用，预算的方式也有区别。以培训费为例，首先要制定年度培训计划，列明培训科目、大概时间、各培训科目的费用。 计算各培训科目费用时，要一并考虑到： 讲师费用（含讲师的差旅费用） 教材费用（指外部购买的教材） 公司外培训的额外花费（场地租用费用等）。如果这些都不确定，一般采用工资总额比例的方法进行预算。行业和企业阶段不同，年度培训预算要占工资总额的1.5%左右。

最终，我们会形成《人力资源管理年度费用预算表》和《人力资源管理费用预算执行表》。编制人资预算，只是人资预算管理的第一个环节，监控和问责环节同样不可忽视。

人资预算我们常做的是控总额，让预算实际执行应与业务进度合理匹配，原则上不得超进度使用。此外我们会控专项费用，常规投入与战略投入区分使用，预算各细项科目原则上在规定的范围内专项使用。 在这个过程中，人资会采取及时预警、实施干预和整顿改进等方式确保预算顺利实施。

“问责”环节，是对  本期规划目标执行效  果的全面审视与总结，也是启动下一次人力规划及预算制定工作 的重要输入与参考，只有这样，才能形成人资预算的完美闭环。 

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      我在去年10月份的时候，和大家分享过一次有关于预算的话题，在那个文章里我和大家举了一个我当初在我们集团公司任职时的案例，和大家说明了企业在实施预算管理闭环的过程中有一个极其重要的概念：“上承战略，下启绩效”，而这一点也是我们大多数企业所没有做到、甚至没有意识到的地方。

      比方说我当年就只理解一半，虽然我清楚预算的起点是源自于企业战略，但我曾经以为预算的终点是源自预算分析和预算控制，这仅仅是财务上的观点，并没有上升到企业整体运营管理的高度。

      如果预算只是做一下人力部门的部分，那其实是非常简单的事情，而这个案例当中的老板要做的是企业的“全年预算”，而非仅仅只是人力管理的部分而已。那么企业的全面预算的闭环管理一共分为几个阶段呢？总体来说，有这样四个阶段：

      1、预算筹备阶段。主要包括有：预算规划书、预算编制模板、预算评审模板、预算日历等。

      2、预算生成阶段。主要包括有：经营预算+战略预算、业财融合的预算编制、机会和资源的互锁机制、显性化年度预算的评审等几个环节。

      3、预算执行阶段。主要包括有：预测及经营分析、弹性资源调整、资源配置进系统管控等几个环节。

      4、预算闭环阶段。主要包括有：组织KPI闭环、超预算的惩罚管理机制、预算可信度管理等几个环节。

      所以，从内容的覆盖面来看，这并不能靠一篇小小的打卡文就能全部讲清楚的。那我们这次就先从第一个阶段的预算筹备开始聊起吧，通过系列的学习，我相信，大家应该就会对全面预算有所了解了。

      年度预算筹备阶段需要发布预算白皮书及构建预算生成环境，高质量、高效率、有序生成预算，我们要做预算管理的第一个动作就是要首先形成预算规划书（有的企业也叫做预算白皮书），这是预算筹备阶段的第一个重要的呈现。

      预算规划书或者白皮书是非常重要的，未来一年的整个预算玩法在这里面都有非常详细的阐述，具有很强的指导作用，它共分为两个层面，一层是面向管理者的，另一层是面向操作者的。【我找了一下辅导过的企业资料，里面都是客户的信息，因涉及保密的需要，不方便给大家展示出来，下次有机会讲公开课时或者到你们企业去辅导时再详细给大家展示和讲解预算规划书或者白皮书的内容。】

      我前面分享过，预算的起点是战略，因此所有管理者的输出都需要承接企业的战略，这需要管理层进行反复多次的讨论，从而形成两份重要的结果。一个结果是企业的年度经营总体指导意见，包括明年的经营怎么做？在明年的形势下，企业的经营策略有哪些调整，总体的指导原则是什么？对各块业务的指导原则又是什么？总的来说，年度经营总体指导意见包括有：预算单元和责任（包括利润中心、责任成本中心、费用中心、组织结构人员的调整，维度越增加，颗粒度越细）、企业关键财务指标的追求和约束（企业要短期看经营的结果，中期要构筑企业的基本的作战能力，长期要构建企业的格局，这就要细分业务经营，包括规模盈利现金流，哪些是现金流，哪些是规模，哪些是盈利，要非常清楚地做好顶层设计，这一个部分是非常重要的，因为它几乎全盘地指导着未来一年整个经营管理的有效性）、管理核算规则的显性化（所谓亲兄弟明算账，管理核算的规则是什么一定要明确公开显性化，而且管理核算规则要体现权威性，一定要企业的一把手亲自签发）。这是面向管理者的部分。

      那么面向操作者也有两部分内容，一块是比较好操作的、简单基本的模板工具，包括有预算方法、模板，指导书、日历、IT等内容；另一块是预算支撑信息，这里主要的就是基线库（关于基线库的概念、原理、建设思路和方法我在之前的分享中曾经讲过，之后我会在讲座中一起再给大家重新介绍一下）。

      只有这两块内容全都完成了，我们才可以进入预算管理的下一个阶段，也就是预算生成阶段。

【未完待续】

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组织年度预算编制设计纲要

一、组织预算编制相关知识以及易模糊的几个要点

1、组织预算编制的类别范畴

组织预算编制主要包括两个部分：收入预算和支出预算。

通常在财务领域，我们见到最多的一类预算，属支出预算，但在组织预算层面，编制的范畴同样包括收入预算。

独立的收入与支出分属，是组织模式成熟，职责精细划分的选择。但在组织上层规划中，仍是被合并、统筹处理的。这样的案例，在组织管理中有很多。同样，在组织管理摸索阶段时，分而不合的部分模仿，也是很常见的。

在此，我们建议，仍要尝试将两部分合并处理，才可发挥更好的决策、规划价值。

2、组织预算编制是一个互动的、动态的过程

组织预算编制，不是各部割裂独立完成，之后汇总，一稿敲定的项目。而是一个“编制-沟通-汇编-多次商榷-审批-签发执行”多步骤的、扎实的过程。

3、组织预算编制的不是费用、数字的罗列与汇总，包含的是一系列商议、反复斟酌后的计划及监管体系。

二、组织预算编制设计纲要

（一）、【纲要设计概述】：

纲要的设计，以收入预算和支出预算两个模块为基础，以标准财务利润表为基本架构，以组织内控运行卡（部分）为项目内容，综合了各自长处、标靶必要性等。

纲要中的“主要内容”以罗列关键任务、提示清单的方式拟写，虽然未能全貌展示二级细节，但却也是很好用的架构指导。

鉴于文章形式，我们稍后仍然会以“细项分布描述+模型样图截图”的方式分享给大家。希望可以对大家在这个话题上有些帮助。

（二）、【收入预算部分】：

收入预算涵盖的内容基本包括：营业收入、利息收入、已赚保费、手续费及佣金收入。

以上部分，我们经常以“营业收入”为主要内容，其他部分企业可以根据自己的需求以及预测能力自行选择。

营业收入的预算规划，按照传统内控管理模块，我们将它分为：销售计划制定、生产计划制定、人事行政计划制定、财务计划制定，四个部分。

具体内容描述如下：

A、销售计划制定

责任人：总经理+营销中心负责人

项目周期：1个月内（指常规经验值，以下相同）

载体成果：《2023年销售计划报告书》

主要内容包括：

1、宏观经济形势分析与政策影响；

2、细分市场趋势分析；

3、竞争对手分析；

4、原料供应市场分析；

5、主要目标（非财务类）与经营策略制定；

6、营销策略制定；

7、产品规划与定价调整；

8、销售策略及相关制度保障准备；

9、主营业务销售收入预算审批；

B、生产计划制定

责任人：交付中心负责人

项目周期：1个月内

载体成果：《2023年生产计划报告书》

主要内容包括：

1、生产线设备检修、更新、改造计划，以及产能指标测算；

2、生产排产计划；

3、各生产线工艺（含生产性停机、非计划性停机计划）、质量指标修订；

4、各生产线能耗指标预测；

5、生产办公费用预算；

6、生产物料供应计划；

7、生产低值易耗品采购计划；

8、包装辅料耗材供应计划；

9、产品品种产能平衡修订；

10、生产产能指标设定及分解审批；

11、生产质量与安全保障计划修订；

12、售后服务保障计划修订；

C、人事行政计划制定

责任人：人事行政总监

项目周期：1个月内

载体成果：《2023年人事行政计划报告书》

主要内容包括：

1、人事、行政类年度重点项目立项计划书；

2、行政安全体系建设及实施计划书；

3、人员增减统计及阶段性实施计划报告书；

4、职工总薪酬预算报告；

5、企宣费用预算及实施计划；

6、企业文体活动及绿化建设预算及规划书；

7、基础设施维护与改造计划；

8、本部所辖办公费用预算；

9、外部公关、外联费用预算；

10、创新激励性奖励预算；

11、办公设备及家具采购预算；

12、IT类高效办公条件改善预算；

D、财务计划制定

责任人：财务总监

项目周期：1个月内

载体成果：《2023年财务计划报告书》

主要内容包括：

1、年度税金预算报告；

2、本部所辖办公费用预算；

3、年度汇总预算报告、年度总预算调整及审批签发；

【备注】：

四个内控模块中，均有费用预算，又将这些内容放置在“收入预算部分”的原因有两个：

A、在内容来讲，该部分均是支持收入（最终财务结果）的必要内容，对收入预算有着必不可少的支撑作用；

B、在预算数据上来讲，具体的核算项目，我们会在“支出预算部分”详细列出。

（三）、【支出预算部分】

支出预算部分涵盖的内容基本包括：营业成本、利息支出、手续费及佣金支出、退保金、赔付支出净额、提取保险责任准备金净额、保单红利支出、分保费用、税金及附加、销售费用、管理费用、研发费用、财务费用。

以上部分，我们经常以“税金及附加、销售费用、管理费用、研发费用、财务费用”为主要内容，其他部分企业可以根据自己的需求以及预测能力自行选择。

该部分，我们假定不考虑“投资收益、公允价值变动收益、信用减值损失、资产减值损失、资产处置收益等”。该类金融、资产类项目预算，除特殊需求外，可以归在计划内，同时一些项目也并不适合预算场景，因此，不作为该场景的主类处理。

A、税金及附加（税金及附加费用预算编制）

责任人：财务总监

项目周期：2周内

载体成果：《2023年税金及附加费用预算报告书》

主要内容包括：

1、城市维护建设税；

2、教育费附加；

3、房产税；

4、土地使用税；

5、车船使用税；

6、印花税；

7、地方教育费附加；

8、环保税；

B、销售费用（销售费用预算编制）

责任人：营销中心负责人

项目周期：2周内

载体成果：《2023年销售费用预算报告书》

主要内容包括：

1、职工薪酬；

2、销售服务费；

3、保险费；

4、办公费；

5、广告和展览费；

6、差旅费；

7、折旧费；

8、租赁费；

9、其他费用；

C、管理费用（管理费用预算编制）

责任人：总经理/常务副总经理

项目周期：2周内

载体成果：《2023年管理费用预算报告书》

主要内容包括：

1、职工工资；

2、折旧费；

3、无形资产摊销；

4、聘请中介机构费用；

5、业务招待费；

6、材料及低值易耗品；

7、党建工作经费；

8、租赁费；

9、差旅费；

10、地方规费；

11、其他综合办公费用；

12、车辆费；

13、诉讼费；

14、办公费；

15、水电费；

16、保险费；

17、绿化费；

D、研发费用（研发费用预算编制）

责任人：研发中心负责人

项目周期：2周内

载体成果：《2023年研发费用预算报告书》

主要内容包括：

1、职工薪酬；

2、直接研发投入经费；

3、折旧及长期待摊费用；

4、无形资产摊销；

E、财务费用（财务费用预算编制）

责任人：财务总监

项目周期：2周内

载体成果：《2023年财务费用预算报告书》

主要内容包括：

1、利息支付（减去利息收入部分）；

2、汇兑损益；

3、手续费支出；

【备注】：

A、各模块的“职工薪酬、办公费用等”同名项目，均指本部所辖预算。

B、该部分是以必要性、全面性为原则，来进行明细罗列、摘要，具体使用时，可根据公司实际情况进行增减。

三、组织预算编制设计纲要（模型图样截图）

四、拓展

最后，我们再来大家分享一个人力资源领域常涉及的内容《【B组课业】薪酬预算设计与实施》，已将视频上传，有兴趣的伙伴可以看一下。

（第一次尝试链接视频，不知道能行不。。。看不了的话，可以点个人主页，在微课中找找。）

查看原文

让人资部门做公司的全年预算工作，接近于让制造部门做营销策划。不过，老板既然这样安排了，还是不要太推脱，以下建议供参考：

1、表达意见

老板安排人资来做公司全年预算，不知道是出于什么考虑，作为HR部门，在接手之前，还是应当表达自己的看法。

比如：以前都是财务在做，人资没有这方面的经历经验，相关数据只能让财务充分配合和提供，在工作中，出现这样那样问题，还请老板多多指导，但是，人资会想办法尽全力做好这项工作。

有想法或担忧不提出来，就是HR的事情；明明有这些实际情况，仍然让HR接手这项工作，就是老板的事情；在工作中，遇到问题，不汇报不请示，是HR的事情。

总之，HR在接手从来没有从事而且原来是别的部门从事的工作，一定要讲出自己的担心和想法来。如果不这样，老板也不完全清楚HR的想法，而且财务部门还可能认为是HR抢了他们的饭碗，在配合协作上做出一些不太开心的事情来。

所以，HR最好还单独与财务沟通一下，或者当着财务的面给老板谈以上想法。至于老板听后如何反映或安排，看情况再说吧。

2、搜集信息

要做公司全年预算，以下主要信息是需要仔细搜集的：

各部门去年/前年预算/决算/主要工作目标和指标、公司去年/前年主要工作目标/指标/预算/决算、公司/各部门去年/前年超预算情况及原因分析、公司/各部门今年年度主要工作目标和指标。

这些信息，主要找财务部提供，有的还需要与高层沟通（比如今年的指标），不清楚的，还可能找老板协调。

3、从紧原则

将去年/前年的各部门情况比较后，结合今年各部门主要工作目标以及人员情况，就可以推算出各部门今年的大致预算，特别是要参照去年/前年实际发生的额度，即决算。

也就是按照“同比例扩大或缩小”的做法，加上适当“从紧”的原则，基本就有了预算初稿，或者说HR的个人意见和看法。

比如：营销部去年目标是销售收入10亿，产生的实际费用为5亿，假如当时预算是4.5亿；如果今年内收入目标是15亿，那么，预算按照同比例扩大就是7.5亿。如果想从紧一点来严要求控制费用，可以暂设为7.2亿左右。

4、部门填报

HR按照自己设想出来初步数据，是HR自己的，不宜过早拿出来讨论或沟通。

HR设计相关表格，或者套用往年习惯做法，让各部门负责人限期填报预算并列明理由，尤其是要填写清楚预算的各分支项目，不能笼统填一个总的数据。

5、沟通交流

部门填报过来的预算数据，HR需要进行分析，拿自己的初稿进行比较。

如果相差无几，适当沟通几句就可以基本定下来，形成报告内容；如果相差较大，就要与相关部门充分沟通，了解原因，如果不能说服HR的，就不能轻易认可，则HR需要说服对方接受自己的想法。

6、适当空间

将以上沟通交流基本一致意见形成预算报告，然后留一定空间给公司领导或老板，提交给上级领导。

也就是说，各部门算术和的基础上，需要再留一定预算给公司领导定舵，这个比例掌握在10%左右便好，即在部门和之上，再提出增加10%左右的预算。

最终的意见，或者是否组织再讨论，还得看公司领导或老板的意思。

7、公布与控制

老板一旦审批了公司预算方案，HR就要及时给各部门公布，最好是召开部门长会议来宣布，会后将具体数据再传给各位。

接下来就是严格控制，特别是要落实到各月份，基本是平均到各月，不能随便超预算。既要对费用支出事项合理性进行把控，也要对费用额度进行控制，能省则省，能无则无，若接近超预算，要有预警机制和提醒。

没做过的事情，参考前人走过的路走一趟就有心得了。

但是，如果涉及“抢人家饭碗的事”，就要小心了，要处理好前后左右相关关系，弄不好，会留下不少后遗症，或者进入某些人事先设好的局，若是那样，就傻到家了，对吧？

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、两种预算大不同：

        关于题主遇到的预算课题题主在题干中是这样表述的“老板让我们人资部门做好全年预算，这个之前都是财务在做，我了解不深”，通过这样的表述，我无法判断此处的预算到底是人力资源预算还是公司层面的公司全面预算。

        为什么我会这么说呢？

        因为如果是人力资源预算，照常理，应该由人力资源部自行编制、提报，而不是题主在题干中表述的“这个之前都是财务在做”，自己部门的预算让财务部做，岂不是怪异？

        那如果是公司全面预算的编制，通常来说是一个比较庞杂的工作，交给财务来统筹是惯常做法，交给公司人力来编制，看起来是一个“不可能完成的任务”，但是其实也有解决方案的。

        我们先来辨析一下人力资源部预算、公司全面预算有何不同。

       1、定义不同：

        人力资源预算定义：人力资源预算是人力资源规划强有力工具，它表明在未来一年期内，在财务上各种人力资源活动要花费多少资金。 

       公司全面预算定义：全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。

        2、内容不同：

        1）人力资源预算通常包括以下三方面的内容：

        ①人力成本：工资费用、劳务费用等，一年到底支付多少；

        ②工资薪金相关费用：五险一金需要缴纳的各种费用，一年到底支付多少；

        ③人力资源业务开展相关费用：

        一方面是跟人力资源各模块业务直接相关的费用——如招聘费用（招聘网站服务费、猎头费、校招相关费用等）、薪酬调查费用、背景调查咨询费、员工培训费、经济补偿金、劳动纠纷或有的法律咨询服务费；

        另一方面是人力资源部员工直接发生的办公费、通讯费、差旅费等。

         2）公司全面预算包括以下三方面内容：

        ①业务预算：预算期（一年内）公司日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。

       ②专门决策预算：公司预算期内（一年内）不经常发生投资或一次性专项业务所编制的预算，如资本支出预算和一次性专门业务预算。

       ③财务预算：反映公司预算期内（一年内）预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算。

         从定义、内容来看，人力资源预算与公司全面预算大不同，那如果题主所在人力资源部要牵头来做这两种预算，该如何入手呢？且听本文第二部分分解。

       Tips：发布问题解决问题，要先把问题内容表述清楚，像题主这样语焉不详的，不能怪我想得多哈。

       Tips：自己问题都说不明白的，那说明题主对于相关概念也不清楚，相关知识、概念要加强学习。

二、预算提报有思路：

        如果题主老板让人力资源部做的是人力预算，题主应该怎么办呢？

        人力预算的编制，我想不用我再手把手的教给题主了吧？人力预算三方面内容，在本文的第一部分表述的已经非常清楚了。人力预算是否出彩，关键在于呈现形式。

        至于呈现形式：可以是Excel表格、也可以是PPT（Excel表格作为图标插入）、也可以是Word文档，如何呈现，要看以下两方面因素：

        一方面看贵司老板的偏好。有的老板喜欢看Word文档、有的老板就喜欢看Excel、有的老板还就觉得PPT一目了然，这个要结合题主对老板偏好的了解来。

        另一方面要看题主对各种软件的应用熟练程度。当然要选择自己擅长的软件来撰写报告，当然，如果老板偏好PPT、题主不擅长，那也有解决方案——选择优秀的网络模板来解决最终呈现问题。

       撰写完毕的报告，经反复检查核对无误之后就可以按照贵司预算审批流程呈报给贵司老板——题主题目里已经写了“这个之前都是财务在做”，相信审批流已经存在。

        如果题主老板让人力资源部做的是公司全面预算，题主该怎么办呢？

        这项工作的关键在于编制，表面上是一个“不可能完成的任务”，其实分三步走，全面预算即可编制成功：

         第一步：请财务部门出模板。

        请财务部出一个《XXX公司各部门2023年度预算提报表》，此表格可以含多个子表格，以便不同业务部门根据自己部门收入、费用项目进行提报。

        第二步：人力资源部统筹预算各部门预算提报。

        人力资源部根据老板规定的预算提报时间，撰写《XXX公司2023年度预算编制提报通知》对于各业务部门对2023年预算编制、提报的具体要求、时间节点、人力资源部定位等予以说明、规范，《XXX公司各部门2023年度预算提报表》为该通知的附件。

        注意：在通知中一定表明——人力资源部是2023年度公司预算的统筹部门，负责公司预算的汇总编制及提报，对于预算的合理性、准确性等方面不具备审核职能。

       业务部门按照规定时间提报《2023年度预算提报表》，人资源部汇总提报给老板进行审核。

        第三步：老板审核、反馈、修改及最终提报审批。

        老板对人力资源部汇总提报的各部门的预算进行审核，对于不适合的预算项目给予审批意见，必要时还可以当面质询相关业务部门领导，审批完毕之后的预算由人力资源部下发给各业务部门，各业务部门根据老板的审批意见对本部门的预算进行修改，按照规定时间再次提报，人力资源部汇总后提报给老板，此次审批之后的预算为最终预算。

       Tips：如果题主所在人力资源部负责的是人力资源预算，出彩重点在于呈现形式，注意两个要点即可；如果题主所在人力资源部负责公司全面预算，出彩重点在于编制，分三大步走，供题主参考。

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